Appurato che il patrimonio immobiliare, indisponibile e disponibile, concorre all’erogazione dei servizi, si tratta di individuare un criterio, un driver, che permetta di conoscerne la funzione assolta, il contributo fornito e di valutarne l’impatto che dal suo impiego si genera nei confronti della collettività amministrata.
Ciò non solo al fine di misurare la performance delle azioni intraprese, ma anche nel tentativo di definire una metodologia che consenta di monitorare ex ante l’attuabilità di talune scelte, la loro rispondenza rispetto agli obiettivi aziendali e la capacità di soddisfare, attraverso le scelte adottate, le richieste degli stakeholder.
Risulta pertanto superflua, in questa chiave di lettura, la distinzione fra demanio e patrimonio, posto che entrambi, seppur con modalità differenti, cedono la propria utilità alla gestione dell’azienda.
Il principio sul quale si vuole costruire il modello decisionale è centrato sulla creazione di valore76.
In campo pubblico, la creazione di valore discende:
- dalla capacità degli organi di governo di interpretare, portando a sistema, le aspettative degli stakeholder, che si presentano quanto mai articolate e differenziate fra loro;
- da un efficiente impiego delle risorse pubbliche, cercando di rispettare l’equità intergenerazionale ed il livello di erogazione dei servizi, la cui utilità deve essere maggiore rispetto ai costi sostenuti per produrli;
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- dal livello di accountability raggiunto dall’ente pubblico e dal grado di partecipazione dei cittadini alle attività realizzate dall’amministrazione.
Da queste prime indicazioni, emerge con chiarezza come il driver della creazione di valore non può essere ricercato a livello settoriale o con riferimento a specifiche classi di operazioni.
Riguarda, invece, l’intera azienda e si collega alla visione sistemica della stessa. Per queste ragioni, anche il riferimento alla creazione di valore non può che avere un carattere sistemico.
L’insieme delle variabili considerate e l’orizzonte temporale delle scelte che dal presidio delle stesse variabili possono essere formulate, hanno una rilevanza sul piano strategico dell’analisi e, pertanto, richiedono che ci sia da parte degli organi di governo una profonda conoscenza dell’ambiente e delle dinamiche che interessano il contesto di riferimento.
Comunque definite le linee della pianificazione strategica occorre tradurle in coerenti in attività gestionali, affinché le prime possano essere rese esecutive.
Il sistema aziendale, com’è noto, si presenta come fenomeno unitario del quale si possono osservare molteplici aspetti e sottosistemi.77
Quanto più tali sottosistemi risulteranno articolati e complessi, tanto più perturbato e mutevole sarà l’ambiente entro cui andranno assunte le decisioni in ordine alle modalità con cui governare la complessità ed ai processi gestionali da attuare78.
77 Cfr. G. ZAPPA, Il reddito d’impresa. Scritture doppie, conti e bilanci di aziende commerciali,
Giuffrè, Milano, 1950.
Per questa via, i risultati economici e finanziari dell’azienda pubblica, risentono significativamente delle dinamiche ambientali e delle modificazioni degli elementi della struttura organizzativa e, da ultimo, delle relazioni di influenza reciproca che legano le une alle altre.79
Sul punto, osserva Ferrero, “l’azienda, sia come oggetto di osservazione ai fini di studio, <<sia come fonte di ricchezza>> oggetto di concreta amministrazione, è intesa come momento generatore di proficue indagini solamente se viene considerata, qualunque sia il profilo della ricerca, non tanto in quanto essa <<è>>, bensì soprattutto in quanto incessantemente si trasforma, variamente atteggiandosi nel suo continuo divenire”80.
Un’analisi completa non può non tenere conto di altri aspetti che devono essere adeguatamente misurati nel formulare le scelte strategiche di gestione del patrimonio immobiliare.
Fra queste, assumono particolare rilievo:
- gli aspetti finanziari delle operazioni, alcuni dei quali sono stati descritti nei capitoli precedenti;
- i processi di apprendimento e di sviluppo delle conoscenze all’interno della Apl;
- le ricadute in termini di benefici sociali per la collettività amministrata; - il miglioramento dei processi interni e l’adozione di best practice.
Le dimensioni appena elencate sono assimilabili a quelle proposte nell’approccio Balanced Scorecard.81
79 Cfr. A. CANZIANI, La strategia aziendale, Giuffrè, Milano, 1984.
80 Cfr G. FERRERO, Istituzioni di economia d’azienda, Giuffrè, Milano, 1968.
81 R. KAPLAN; D. NORTON, The Balanced Scorecard. The measure that drive performance,
Agli aspetti appena descritti è possibile associare un set di indicatori che permettono di misurare, ex ante la percorribilità e la sostenibilità di determinate scelte strategiche ed ex post la performance raggiunta, adottando le eventuali azioni correttive.
Analizzando nel dettaglio le dimensioni appena elencate, notiamo come:
- con riferimento agli aspetti finanziari, in tema di gestione del patrimonio immobiliare è necessario valutare i rendimenti attesi che ogni alternativa gestionale fornisce, privilegiando la “stabilità” dei flussi finanziari nel medio lungo periodo rispetto a soluzioni che prevedono significativi flussi di liquidità nel breve termine ed un’elevata aleatorietà negli esercizi successivi.
- sul piano dei processi interni e dell’apprendimento, è stato osservato come la maggior parte delle operazioni di valorizzazione del patrimonio immobiliare coinvolga la struttura organizzativa dell’ente pubblico solo in maniera marginale lasciando “carta bianca” ai consulenti esterni che si curano di progettare lo strumento di gestione sulla base delle richieste manifestate dall’amministrazione.
Un siffatto atteggiamento non giova al miglioramento dei processi interni e non permette di sviluppare le competenze ed il know how, le economie di apprendimento e lo sviluppo di efficaci sinergie da parte dei dipendenti pubblici i quali si limitano a registrare i fatti e ad osservare lo svolgimento di processi attuati da soggetti terzi (banche d’affari, consulenti, istituti di credito).
Questo genera anche una sorta di deresponsabilizzazione oltre a ridurre sensibilmente il grado di partecipazione e di coinvolgimento sui processi e sui risultati.
- da ultimo, il tema della creazione di valore per i cittadini utenti pare essere quello che presenta, secondo il filo logico seguito in questo
lavoro, il maggior grado di criticità e, pertanto, rappresenta la variabile che richiede un più attento presidio.
A ben vedere, l’aspetto in parola sembra costituire il comune denominatore del problema della valorizzazione del patrimonio immobiliare.
Esso rappresenta il fine e nello stesso tempo il presupposto delle decisioni strategiche (definizione delle politiche patrimoniali immobiliari), e correnti (di convenienza economica, di esternalizzazione della gestione) che devono essere attuate dagli organi di management.
Solo un approccio integrato al problema della gestione del patrimonio immobiliare può condurre verso il raggiungimento di obiettivi chiari, condivisi e rilevanti nella logica di creare valore per la collettività.
Si tratta, in ultima istanza di ricercare i “massimi simultanei”82 in
ordine agli aspetti:
- finanziari e reddituali (liquidità, redditività);
- organizzativi (responsabilizzazione, efficienza interna);
- della comunicazione (trasparenza, partecipazione, accountability); - strategici ed operativi (condivisione delle finalità perseguite, efficaci sistemi di pianificazione nel medio e nel breve termine);
- informativi e contabili (corretta ricognizione, precisione e tempestività dei dati e delle informazioni, adeguati sistemi di controllo della gestione).
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Attraverso un costante presidio delle suddette variabili, può perseguirsi il miglioramento dei processi decisionali e, per questa via, contribuire ad orientare le scelte strategiche delle Apl non soltanto in una logica economico finanziaria, ma anche e soprattutto nella prospettiva di governare la creazione del valore e rispondere in maniera efficace alle aspettative dei vari stakeholder.
Questa misura del valore e questa ricerca di una prospettiva di analisi più ampia rispetto a quella attuale richiede sforzi notevoli da parte degli operatori, della politica e dei cittadini.