L’industria del risparmio gestito

Manuela Mazzoleni, ASSOGESTIONI

L’industria del risparmio gestito è un’industria fortemente caratterizzata dall’utilizzo dell’Information Technology sia per quanto riguarda la gestione dei processi interni sia per quanto riguarda i flussi informativi tra gli attori chiave.

Il maggior sforzo di automazione è stato compiuto al-l’inizio dello scorso decennio con investimenti che nel giro di pochi anni hanno visto aumentare di oltre il 50% il peso dell’ITsui bilanci delle Sgr italiane e hanno portato la spesa totale ITdel settore stabilmente intorno ai 100 milioni di eu-ro annui con un’incidenza dell’oltre 11% sul totale dei costi operativi.

Questo quadro è dovuto alla storia del settore ma anche alle forze che ne hanno influenzato l’evoluzione. La natura del business in sé, la relativa giovane età dell’industria nata senza il gravame di consolidati processi manuali, uno staff mediamente giovane e altamente qualificato sono tutti fatto-ri che hanno sicuramente contfatto-ribuito a definire un’industfatto-ria in cui i sistemi informativi svolgono un ruolo fondamentale.

Due fattori hanno poi contribuito a stimolare ulterior-mente l’investimento in ITin questi anni: il frequente adegua-mento normativo da una parte e l’apertura del mercato e la sfida competitiva proveniente anche dai concorrenti esteri dell’altra.

I carichi informativi imposti dalla normativa antiriciclag-gio o la modifica del regime fiscale sui fondi – per citare solo due casi – hanno senz’altro imposto al settore forti investi-menti nel settore IT; i crescenti requisiti di reporting, traspa-renza e mitigazione del rischio generati dalle due normative Emir e MiFid/Mifir attualmente in via di applicazione spin-gono anch’essi nella medesima direzione.

Accanto a quegli investimenti “reattivi”, derivanti cioè dall’implementazione del dettato normativo, ci sono stati e continuano a esserci investimenti che scaturiscono dall’esi-genza di rispondere ai bisogni del mercato. La concorrenza ha infatti costituito un driver all’investimento IT tramite la spinta da una parte all’innovazione di prodotto e alla modifi-ca delle modalità di offerta, dall’altra alla riorganizzazione e all’efficientamento dei processi per una riduzione dei costi e dei rischi operativi.

Il successo dell’industria del risparmio gestito, non diver-samente da molti altri settori, dipende anche dalla capacità di innovare e di adeguarsi alle richieste di una clientela che cambia. In una fase in cui il processo di consulenza diventa sempre più rilevante è importante per chi si interfaccia con il cliente poter utilizzare strumenti agili e in linea con le abitu-dine del cliente. Pc, tablet, smartphone si stanno configuran-do come veicoli fondamentali per rapportarsi con un investi-tore sempre più abituato all’utilizzo di questi strumenti. Si sta assistendo infatti allo sviluppo di un’ampia offerta di applica-zioni che supportano e arricchiscono l’interazione con l’inve-stitore. Ad esempio, grazie a queste applicazioni, tablets con contenuti interattivi possono essere utilizzati durante gli in-contri con l’investitore e anche successivamente per offrire informazioni e assistenza.

esso sportello bancario, promotore finanziario o sito Internet – che deve essere all’altezza e al passo con la domanda che arriva da un cliente sempre più “informatizzato”; è l’intera catena del valore che deve diventare sempre più dinamica mantenendo però sotto controllo costi e rischi operativi, uti-lizzando in modo efficace quanto offerto dagli strumenti in-formatici e dalle reti.

In questo contesto si inserisce il processo di standardizza-zione dell’operativa dell’industria che vede impegnati società di gestione del risparmio, collocatori e banche depositarie. È un tipo di processo che non tanto, o non solo per i contenuti, ma piuttosto per i problemi e le sfide che ha posto e sta po-nendo e per gli strumenti adottati, può essere letto, in piccolo, come un laboratorio della migrazione verso il digitale di si-stemi più grandi e più complessi.

Si tratta di un’iniziativa nata nel 2010 su sollecitazione dell’Autorità di Vigilanza per rendere più facile la creazione di nuovi rapporti distributivi per i prodotti del risparmio ge-stito e rendere così più dinamica l’industria. Lo strumento per raggiungere questo obiettivo è stato individuato da Auto-rità di Vigilanza e rappresentati dell’industria nella standar-dizzazione dei processi e della modalità automatizzata di scambio dei flussi informativi tra gestore, distributore e servi-ce provider. Il progetto è partito dall’individuazione di best practice condivise nella gestione dei processi e dall’elabora-zione di linee guida per la standardizzadall’elabora-zione dell’operatività.

Una volta definiti gli standard, l’industria ha intrapreso – dapprima con l’aiuto di un manipolo di operatori cosiddetti pilot e poi con il coinvolgimento progressivo di tutti i maggio-ri player del mercato italiano – un percorso di migrazione, ov-vero di implentazione degli standard. Le aree inizialmente in-vestite da questo processo sono state relative ai processi

or-ganizzativi, ai flussi informativi e alla messaggistica ISO ri-guardante l’apertura dei rapporti con l’investitore, l’invio de-gli ordini di sottoscrizione e rimborso, i trasferimenti e il Fund Processing Passport. Successivamente il perimetro è stato esteso – su iniziativa esclusiva degli operatori e senza bisogno di ulteriore sollecitazione da parte delle Autorità di Vigilanza – anche all’area relativa ai movimenti di iniziativa, alle riconciliazioni e, più di recente, di adeguamento alla nor-mativa Fatca.

È interessante notare come il processo non sia stato facile soprattutto all’inizio quando negli operatori, che pur condivi-devano per linee generali gli obiettivi dell’iniziativa – effi-cientamento dei costi, apertura di mercati, riduzioni dei rischi operativi –, prevalevano la preoccupazione per gli ingenti in-vestimenti necessari e l’impegno di risorse IT già a pieno re-gime. A ciò si accompagnava la preoccupazione di essere i primi a partire – sopportando i costi e i rischi tipici degli early

adopter senza godere dei benefici che si manifestano solo

quando il tasso di adozione delle nuove pratiche consente di raggiungere una massa critica. La natura sistemica dei pro-cessi operativi in questione rendeva necessario infatti un ap-proccio coordinato e simmetrico di più operatori.

A queste difficoltà si affiancavano le resistenze non tanto legate a un’ostilità culturale verso l’automazione quanto piuttosto a un disallineamento tra il tipo di automatizzazione già raggiunto pochi anni or sono – grazie a pesanti investi-menti – e quanto richiesto dai nuovi standard in elaborazio-ne. Per quanto riguarda il settore del risparmio gestito ci tro-viamo infatti di fronte a una sorta di seconda digitalizzazione, dopo quella dei primi anni 2000: già prima dell’elaborazione delle Linee Guida, il settore e i processi oggetto della stan-dardizzazione avevano infatti raggiunto un elevato livello di

automazione dei processi interni e di comunicazione tra Sgr e banche dello stesso gruppo (prossimo al 100%) ma un livel-lo di standardizzazione assai basso e conseguente bassa “in-teroperabilità” tra società appartenenti a diversi gruppi. Se la prima ondata di investimenti IT era scaturita dall’industria grazie alla spinta competitiva, la seconda ha avuto un’etero-genesi ed è stato necessario lo stimolo delle Autorità di Vigi-lanza. Superare queste difficoltà – ovvero superare la resi-stenza a muoversi quando, per lo meno nella fase iniziale, non è evidente e immediato il ritorno per il singolo – è un ostaco-lo che non riguarda soostaco-lo la standardizzazione dell’operativi-tà, ma è senz’altro una sfida che anche il sistema paese deve affrontare nel cammino verso la digitalizzazione.

Nelle esperienze dell’industria del risparmio gestito, è sta-ta ed è ancora necessaria l’azione di una molteplicità di fatto-ri e la collaborazione di tutti gli agenti coinvolti perché la sfi-da sia vinta e gli ostacoli siano superati. La combinazione di moral suasion da parte delle autorità – perseveranti e coeren-ti nel concoeren-tinuare a indicare la strada da percorrere – insieme all’azione di facilitazione e di coordinamento svolta da parte delle associazioni di categoria è stata fondamentale non solo per avviare il processo ma anche per continuare a spingerlo sui binari intrapresi e rimuovere gli ostacoli che di volta in volta si sono incontrati; d’altro canto tali sforzi sarebbero sta-ti vani senza l’impegno e la buona volontà degli operatori più lungimiranti che hanno saputo cogliere le opportunità che le nuove modalità di gestione dei processi potevano offrire.