1. Dare al fornitore un quantitativo in termini di volumi di acquisto che vada a coprire un certo periodo e al tempo stesso dare a Piaggio un’indicazione riguardo ai fabbisogni futuri.
2. Previsioni errate sulle vendite e Integrated Inbound Logistics Service (ente che si occupa dell’approvvigionamento materie prime in Piaggio & C. S.p.a) si deve accollare modifiche agli ordini, in particolare quando ci sono degli incrementi nelle quantità.
3. Fabbisogni di materie prime soggetti a forti variabilità dovuti ai cambiamenti dei piani operativi.
• PIAGGIO HA SU SAP 6 MESI DI VISIBILITA’ PER I FABBISOGNI (in rosso) In Fig. 16 (schermata tramite transazione MD04 su SAP) è possibile notare
35 ottenuto a partire dal software BPC e a cascata dall’esplosione della distinta base.
• IL FORNITORE INVECE HA VISIBILITA’ DI 4 MESI DEGLI ORDINI SUL PORTALE SRM (in viola Fig.16). Fabbisogni Piaggio & C. S.p.a. di Aprile sono partenze da parte del fornitore di Febbraio.
Figura 16 Relazione tra partenze lato fornitore e fabbisogni lato Piaggio
Ci possono essere due casi:
• Ordini fissati per 2 mesi al fornitore, nei quali non si possono effettuare variazioni (salvo extra costi) dal terzo mese si può variare +/- 25% della quantità prevista e dal 4° mese in poi si può variare solo +/-50 %.
• Ordini fissati per 3 mesi al fornitore, nei quali non si possono effettuare variazioni (salvo extra-costi) e poi dal 4° mese +/-25% delle quantità previste e dal 5° mese +/- 50% delle quantità previste. In figura 10 siamo in questo caso qui, dove “Fine or. Fiss” indica la fine dell’orizzonte di fissazione per gli ordini verso il fornitore.
36 La pianificazione del flusso di materiali e del flusso informativo è di vitale
importanza per la società, a causa di:
o Forte stagionalità della domanda di mercato e dei piani operativi.
o Alta variabilità della domanda sul singolo codice veicolo spesso provoca cambiamenti dei piani operativi che si ripercuote a cascata sui
fabbisogni di materie prime.
o Componentistica specifica con lunghi Lead Time porta spesso a condizioni contrattuali poco flessibili.
È stata presa in considerazione la situazione attuale del processo di approvvigionamento materiali da parte di IILS, analizzando i processi attualmente utilizzati dalla funzione, chi sono le parti interessate al processo, quali sono i documenti/informazioni scambiati/e. È stato preso in considerazione l’utilizzo del software statistico R, per l’elaborazione dei dati e per ottenere informazioni aggiuntive.
Internamente è stata effettuata una analisi SWOT, strumento di pianificazione strategica, utilizzato per valutare i punti di forza (Strengths), punti di debolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunity), minacce (Threats) di un progetto o di una impresa (Hill & Westbrook, 1997).Tale analisi è stata adattata all’ambiente Piaggio, in particolare nella funzione IILS.
37 Punti di forza
• Base di esperienza solida
Punti di debolezza
• mancanza di un modello matematico per le previsioni a medio/ lungo termine
Opportunità
• migliorare le capacità di gestire le eccezioni
Minacce
• difficoltà a gestire il cambiamento
• scarsa condivisione del know-how
Figura 18 Analisi SWOT
È stata effettuata una analisi delle 4M (Bonechi, Gionata, & Mirandola, 2009) andando a vedere quali possono essere i fattori che possono creare delle criticità all’interno dell’ambiente Piaggio, in particolare la funzione IILS viene valutata anche in base al numero di vie aeree effettuate mensilmente ed annualmente e la loro incidenza sul budget a disposizione. Questo sicuramente sarà un punto sul quale focalizzarsi per effettuare l’analisi oggetto del lavoro di tesi.
MACCHINE:
o PROBLEMA SULLA PARTENZA DELLA NAVE
o CAPACITA’ PRODUTTIVA DEL FORNITORE INFERIORE RISPETTO AI PERIODI DI PICCO
METODI
o CICLO LOGISTICO DI 6 MESI
o MODIFICA DEI PIANI OPERATIVI (P.O) MATERIALI
o LUNGHI LEAD TIME o LUNGHI TRANSIT TIME MAN (PERSONE)
38 È stata effettuata una analisi incrociata con la S.W.O.T per capire quali di questi fattori possono essere ulteriormente analizzati, in particolare per ogni singola M messa sulle righe, viene indicato se si tratta di un punto di forza, debolezza, opportunità e minaccia:
4M
S
W
O
T
MACCHINE
PROBLEMA SULLA PARTENZA DELLA NAVE X
CAPACITÀ PRODUTTIVA DEL FORNITORE INFERIORE
RISPETTO AL PERIODO DI PICCO X
METODI
CICLO LOGISTICO DI 6 MESI X
MODIFICA PIANO OPERATIVO X
MATERIALI
LUNGHI LEAD TIME X X
LUNGHI TRANSIT TIME X
MAN
ERRORE NELL'ELABORARE LE PREVISIONI X
Figura 19 Matrice incrociata 4M e S.W.O.T
39 Figura 21 Diagramma riguardante Analisi di mercato fino al Piano Operativo
PROBLEMA SULLA PARTENZA DELLA NAVE:
• La conferma della prenotazione così come l'accettazione di carico da parte del carrier anche nel caso di pagamento parziale o completo, non implica che la nave sia pronta ad imbarcare o che il veicolo sia effettivamente imbarcato. L'imbarco dipende da circostanze che possono impedire la partenza della nave e quindi dell'imbarco.
• I veicoli devono essere nei pressi della nave almeno 2 ore prima della partenza sia con documenti doganali e di imbarco pronti sia con i documenti attestanti il pagamento del nolo; in caso di ritardo dovuto a qualsiasi ragione anche non imputabile allo shipper, il capitano può impedire l'imbarco.
• Lo shipper, responsabile verso la nave e verso terzi, deve assicurarsi che la merce, contenuta nel mezzo pronto all'imbarco, sia ben stivata, legata coperta e sigillata.
• I veicoli vengono caricati seguendo le istruzioni del capitano. • Il capitano può a sua discrezione rifiutare l'imbarco ad un veicolo8
40
CAPACITA' PRODUTTIVA DEL FORNITORE INFERIORE RISPETTO AL PERIODO DI PICCO
In senso tecnico, la capacità produttiva coincide con la massima produzione ottenibile sulla base di una normale organizzazione della produzione ed una illimitata disponibilità di risorse. Il riferimento ad una organizzazione della produzione ritenuta “normale” introduce in questa definizione un ampio margine di soggettività. Sono infatti tanti e tali i fattori che agiscono nel determinare le condizioni organizzative nelle quali si svolge il processo produttivo da rendere per nulla agevole, se non impossibile, l’identificazione di parametri tecnici i quali consentano di definire in modo oggettivo i limiti all’interno dei quali tali condizioni si possano ritenere “normali”. Basti pensare, ad esempio, alle ricadute sull’organizzazione del processo produttivo che possono avere variazioni nei tempi di manutenzione o riparazione dei macchinari o nella politica di gestione delle scorte e degli approvvigionamenti. In senso economico, nel determinare la capacità produttiva si fa riferimento alla massima produzione compatibile con dei vincoli di carattere economico che vengono generalmente a coincidere con criteri di ottimalità espressi in termini di costo e\o profitto.9 La produzione in Piaggio presenta dei picchi nei mesi che vanno dal mese di Marzo al mese di Luglio, mentre presenta dei cali produttivi nei mesi di Agosto quando la produzione è limitata e nel mese di Dicembre. È bene quindi che il fornitore si prepari a gestire i picchi di Piaggio in maniera tempestiva. • Il fornitore ha vincoli di capacità e quindi non riesce a soddisfare i picchi Piaggio → Allora molto probabilmente dovrà avere uno stock polmone.
• Il fornitore non ha problemi di capacità produttiva ma presenta lunghi LT con i suoi fornitori→ Allora tra Piaggio e Fornitore è necessario uno
scambio di informazioni riguardanti le previsioni di materie prime per i mesi
41 successivi. Su questo aspetto incide maggiormente la necessità di avere un periodo di visibilità più ampio per il fornitore della Piaggio & C. S.p.a.
Figura 22 Rappresentazione andamento ordini in Piaggio
CICLO LOGISTICO DI SEI MESI:
attraverso la transazione MD04 sul gestionale SAP, è possibile vedere i fabbisogni Piaggio a partire da Oggi a sei mesi. Le partenze lato fornitore devono avvenire almeno due mesi prima. Proprio per questo il fornitore ha una visibilità di quattro mesi. Questo può limitare l’organizzazione produttiva e logistica dello stesso, il quale richiede ulteriori informazioni ad IILS.
MODIFICA DEL PIANO OPERATIVO:
Il piano operativo rappresenta la quantità di veicoli da produrre in un dato lasso temporale. Una modifica a tale piano si ripercuote a cascata sugli ordini inviati al fornitore stesso. Proprio per ovviare a ciò è possibile modificare soltanto una parte degli ordini, questo a scopo cautelativo del fornitore stesso.
LUNGHI LEAD TIME:
Il lead time è quel lasso di tempo che va da quando Piaggio invia l’ordine al fornitore, a quando la merce è pronta per essere spedita. La principale criticità sta nella gestione della catena di fornitura del fornitore di primo livello e sugli scambi informativi e l’accuratezza delle informazioni stesse che si ripercuotono a cascata sul fornitore di secondo livello. Come sottolineato da Schonberger (1986) i lead time possono infatti essere contratti solo rimuovendo le cause che ne allungano ingiustificatamente l’ampiezza e questo costringe le aziende a portare alla luce le inefficienze insite nei loro processi. Blackburn (1991) afferma
42 chiaramente: “La chiave per riuscire ad operare puntando sul tempo è all’interno dell’organizzazione […]”.10
LUNGHI TRANSIT TIME:
il TT (Transit Time) definito come il tempo che intercorre da quando il fornitore consegna all’hub dello spedizioniere (data resa) a quando è disponibile in Piaggio & C. S.p.a. Di solito questo intervallo di tempo è di 40gg in media, considerando che la merce arriva via mare da mercati asiatici, come ad esempio dall’ India, Cina, Vietnam.
ERRORE NELL’ELABORARE LE PREVISIONI:
L’esperienza seppur consolidata, porta ad una assenza di ripetibilità e riproducibilità, che legano la bontà e robustezza della previsione all’esperienza del soggetto. Viste le problematiche relative a riproducibilità e ripetitività, è necessario avere uno strumento che sia in grado di effettuare delle previsioni.
43
5 Descrizione TO-BE
Figura 23 Rappresentazione TO-BE con aggiunta delle informazioni aggiuntive Rispetto alla situazione AS-IS, nel caso del TO-BE ci saranno le informazioni aggiuntive da dare ad IILS in modo tale da ordinare il quantitativo giusto al fornitore e limitare l’effetto Forrester.
Il processo previsionale consiste in tutte quelle attività che permettono di ottenere e utilizzare i dati di previsione. La fase di raccolta dati è l’input del processo di analisi ed elaborazione.
I codici presi a riferimento sono di vitale importanza per la società. Per il corretto funzionamento del veicolo è necessaria la presenza di tali codici. È quindi un componente che contribuisce in maniera determinante alle prestazioni ed alle funzionalità del prodotto; importanza strategica di acquisto. Il codice generico è costituito sempre da una parte hardware comune a tutti i tipi di codice, mentre la parte software è specifica per ciascun codice e dipende poi su quale tipo di codice veicolo deve essere inserito. L’analisi che segue, è basata principalmente su come vengono effettuate le previsioni di fabbisogno materiale in Piaggio, sia singolarmente per vedere gli andamenti di ciascun codice, sia globalmente, quindi, in maniera aggregata, in modo tale da ridurre la variabilità. Genericamente vale la seguente relazione:
44 Figura 24 Punto di disaccoppiamento
L’architettura di prodotto è stata definita da Ulrich ed Eppinger (1995) come: • La sistemazione (layout) degli elementi funzionali;
• L’applicazione degli elementi funzionali ai componenti fisici;
• La descrizione particolareggiata dell’interfacciamento tra componenti fisici.
Nella definizione data da Ulrich ed Eppinger, bisogna individuare quali sono gli elementi che costituiscono il prodotto, quali sono le componenti fisiche e le interfacce e quali relazioni sussistono tra le componenti e le funzioni svolte da esse.
L’architettura di prodotto si presenta come perfettamente modulare quando sussiste una relazione biunivoca tra funzioni e componenti del prodotto vale a dire qualora si realizzino le seguenti condizioni (Ulrich ed Eppinger, 1995):
• Ciascun componente implementa, per intero, uno o pochi elementi funzionali;
• Le interazioni tra i componenti sono ben definite e concorrono solitamente a espletare le funzioni primarie del prodotto.11
La logica utilizzata è quella di postporre alcune attività a valle, le quali potrebbero portare ad un miglioramento per quanto riguarda la spesa in termini di materie prime. La logica di approvvigionamento prima del punto di disaccoppiamento
45 (linea rossa Fig.24) sarà di tipo push, ovvero su base aggregata, in base a delle previsioni, vengono inviati gli ordini al fornitore. Dal punto di disaccoppiamento in poi si ha una logica di tipo pull, ovvero sulle richieste commerciali verrà fatta la parte software. La problematica alla base di tutto ciò è che se ipoteticamente fossero sbagliate le previsioni sul prodotto finito è possibile che sia necessario effettuare una operazione fuori linea, riguardante la rimappatura software dei codici, con aggravio di costi al plant.