5. Il bilancio di competenze, metodologie a confronto
5.7 Intervista a Cinzia Giachetti, presidente di Federmanager Pisa
Cinzia Giachetti è presidente di Federmanager Pisa, l’organizzazione che rappresenta e tutela, in modo unitario ed esclusivo, i dirigenti in servizio e in pensione delle imprese produttrici di beni e di servizi.
Anche Federmanager offre un servizio di bilancio delle competenze, qual è la principale motivazione di questa iniziativa?
«Il bilancio delle competenze riteniamo sia un passo fondamentale non solo per chi si affaccia per la prima volta nel mondo del lavoro, ma soprattutto per coloro che perdono il posto. I dirigenti nella recente crisi che ha colpito l’Italia sono quelli che risentono di
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più di questa situazione difficile, perché un’azienda in crisi tende a privarsi del costo del lavoro più alto quindi della dirigenza, anche se questo risulta essere un errore enorme, perché è sbagliato privarsi di risorse qualificate come i dirigenti. Per questo ci siamo appoggiati ad una società specializzata per la certificazione delle competenze, e attraverso il nostro ente bilaterale Fondirigenti abbiamo attivato progetti specifici per accedere a questo tipo di servizi. Abbiamo unito contemporaneamente a quest’iniziativa l’occasione di applicare il bilancio delle competenze anche alle donne dirigenti, data anche la legge che prevedeva che all’interno del consiglio direttivo delle aziende partecipate e quotate in borsa ci fosse una certa percentuale di donne. Volevamo offrire un database qualificato alle imprese, e per questo non ci siamo limitati a fornire CV ma piuttosto abbiamo certificato le loro competenze tramite il bilancio, per meglio favorire l’ingresso delle donne nei board. La procedura di bilancio che porta alla certificazione delle competenze è gratuita per i disoccupati e prevede una piccola quota di partecipazione per chi invece lavora già. Dopo che il modello è stato sufficientemente testato, è stato poi inserito online dove era possibile inserire il CV. Insieme a Fondirigenti, una volta identificate le debolezze, vengono attivati dei progetti formativi con quei soggetti che devono colmare alcuni gap di competenze. Diciamo che è un servizio nuovo, stiamo partendo adesso, e abbiamo intenzione di fare anche molta informazione per diffondere questa iniziativa.»
In uno scenario flessibile e in continua evoluzione, come l'attuale, quanto ritiene importante il trasferimento delle competenze da un contesto lavorativo a un altro?
«Oggi come oggi è fondamentale. Dopo aver lavorato tre anni in un’azienda rientrare in un mercato del lavoro in cui c’è molta concorrenza, dove le imprese hanno bisogno di personale qualificato con competenze adeguate per un efficace piano di sviluppo, è molto difficile. L’importante è che il dirigente sia in grado di crearsi una rete di soggetti intorno che possano aiutarlo quando ha bisogno. Un business innovation manager, questo è quello che personalmente ho sempre auspicato, ossia un manager innovativo e di rete, capace di orientarsi in un mondo che cambia in continuazione, capace di saper utilizzare in modo adeguato le nuove tecnologie anche per la gestione delle informazioni. Ritengo che sia importante quindi il trasferimento e anche il bilancio che facilita questo processo.»
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Per quanto riguarda i manager, quali competenze trasversali ritiene siano più spendibili nell’attuale mercato del lavoro?
«Il manager oggi, come dicevo poco fa, deve essere un manager di rete, e deve avere una conoscenza multidisciplinare, e quando parlo di manager mi riferisco anche ai quadri e ai project manager. A mio avviso un manager deve essere capace di gestire e di cogliere tutti i vari aspetti all’interno dell’azienda, di stimolare il settore ricerca e sviluppo, se presente, seguendo i trend del momento. Deve inoltre avere una visione internazionale e guardare oltre i confini nazionali. Mi riferisco al management di rete e in quest’ottica anche alla capacità relazionale di un dirigente. In base anche alla mia esperienza lavorativa, credo che competenze di questo genere siano ancora più importanti di quelle tecniche.»
Sempre in base alla Sua esperienza, in che modo i processi di self-empowerment (o auto-sviluppo) contribuiscono al benessere generale del soggetto?
«Abbastanza. Poi comunque dipende dai caratteri, i manager hanno dei caratteri particolari. Alcuni sono molto presuntuosi, perché credono di sapere tutto, e infatti male si sottopongono a test di questo tipo, come il bilancio delle competenze, perché fanno fatica ad essere identificati come persone che hanno carenze in alcuni ambiti. Mentre ci sono altri che hanno una mentalità modesta e difatti si sottopongono positivamente a questi processi di sviluppo e raggiungono un benessere superiore, in termini di consapevolezza. A mio avviso ciò è fondamentale perché non dobbiamo mai stancarci di imparare».
Quali conseguenze ha avuto sui manager il recente (febbraio 2014) rinnovo del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL)?
«Il sistema dell’ultimo rinnovo di contratto nazionale ha aggiornato il fatto che il compenso sia misurato in base al merito. Se un dirigente porta a casa una quota variabile alta del proprio stipendio vuol dire che ha raggiunto i suoi obiettivi quindi i traguardi d’impresa. In questo modo abbiamo cercato di puntare sul potenziamento della parte variabile della retribuzione legata quindi alla produttività, tenendo conto dei più moderni sistemi d’impresa internazionali, orientati al risultato. L’essere orientati al risultato è, a mio avviso, una competenza distintiva che tutti i manager devono avere attualmente.»
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Conclusioni
Dalle interviste effettuate emerge un quadro abbastanza chiaro riguardo le competenze trasversali e la loro utilità nel quadro attuale. In un contesto in continuo divenire è importante riflettere anche sul contributo positivo delle soft skills. Queste riguardano tutte quelle capacità e abilità accumulate sul campo, nelle varie esperienze di studio e di lavoro, che completano il profilo professionale di una persona. Si tratta di competenze che gli individui si portano nel proprio background personale e che possono essere adattate a più ambiti e settori lavorativi. La possibilità di “scoprire” questo particolare capitale umano, che nella maggior parte dei casi è inespresso, appare un processo molto importante, il bilancio di competenze si prefigge appunto questo obiettivo. Tutti gli intervistati sono d’accordo sul fatto che, a parità di capacità tecniche, siano le competenze trasversali a fare la differenza sul lavoro, aumentando la produttività nel sistema impresa. In aziende medio-grandi, dotate di assessment center, attraverso colloqui di gruppo e individuali, è possibile capire se un candidato possiede determinate soft skills oppure no, già in fase di selezione.
Come possiamo dedurre dalle interviste, le metodologie di bilancio delle competenze adottate sono tutte abbastanza diverse tra di loro. Eccetto l’Associazione Eraclito 2000, che adopera il modello CVAG, illustrato nel quarto capitolo, nessuna delle altre organizzazioni usa un modello prestabilito. Infatti ogni ente tende a creare un percorso di bilancio delle competenze specifico per l’utilizzo particolare che realizza. Lo stesso Centro per l’Impiego della Provincia di Pisa, pur servendosi del format specifico del Big
Five Questionaire, affianca altri strumenti, come ad esempio la consulenza grafologica,
per bilanciare le competenze dei propri candidati. I risultati post-bilancio delle competenze sono abbastanza positivi sia per ciò che concerne la consapevolezza dell’individuo sia per quanto riguarda la possibilità di far luce sulle sue aspirazioni personali. Dalle interviste si evince come la maggior parte degli addetti ai lavori somministri strumenti per bilanciare le competenze in modalità di autovalutazione, lasciando quindi che siano le persone stesse a riflettere sulle proprie esperienze formative, professionali e di vita. In questo modo il soggetto è realmente al centro della sua crescita individuale e quindi anche professionale. Il singolo è chiamato in prima persona a riflettere sul proprio trascorso tramite una serie di stimoli somministrati dagli esperti. La consapevolezza e la piena conoscenza di sé stessi, che deriva dall’ascolto e dalla riflessione sulle proprie emozioni e sul proprio passato, è una precondizione per
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intraprendere un percorso di self-empowerment. Sia Antonella Magliocchi che Federica Gorrasi identificano come competenze trasversali vincenti, l’attitudine legata al lavoro di gruppo e alla relazione con i membri del team. Cecilia Rinaldi mette al primo posto lo spirito di collaborazione e di socializzazione. Diana Pardini e Giovanni Bertero ci hanno parlato di quanto è importante curare la relazione e il sapersi confrontare con le altre persone. Cinzia Giachetti parla di management di rete. Secondo quest’analisi emerge l’importanza delle capacità relazionali, le quali risultano essere fondamentali, oltre ad essere le più spendibili nell’attuale mercato del lavoro. Inoltre, come è possibile evincere dai vari contribuiti, la dimensione relazionale ricopre un ruolo centrale anche se si parla di stili di leadership e di buona gestione d’impresa.
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Abstract
Il presente elaborato considera il ruolo svolto dal capitale umano in risposta alla crisi economica e alla crescente esigenza di flessibilità da parte delle imprese. Lo sviluppo delle capabilities è un processo molto importante e utile per capire come l’azienda risponda efficacemente ai vari tipi di mutamento ambientale mantenendo il proprio vantaggio competitivo nel tempo. Nel primo capitolo si analizza la situazione italiana nel contesto europeo, riguardo i temi dell’istruzione e della formazione continua, utilizzando alcuni dati Istat. Il secondo capitolo illustra l’evoluzione del concetto di competenza e analizza il valore delle soft skills in un contesto ambientale in continuo divenire e connotato dalla recente crisi economica. Viene introdotto il concetto di “specializzazione flessibile” mantenendo il focus sulla formazione allargata e il carattere trasversale delle key competence. Il terzo capitolo della tesi, analizza la tecnica del bilancio delle competenze: uno strumento per scoprire le attitudini, le capacità e le competenze inespresse del soggetto, nei contesti aziendali e anche in enti che si occupano di orientamento e formazione/valorizzazione dei soggetti. Attraverso lo studio del caso dell’Associazione Eraclito 2000, sede di tirocinio curriculare dell’autore, viene messa in risalto la validità dei percorsi multidisciplinari che forniscono competenze trasversali, anche trasferibili a più settori lavorativi. L’azienda tramite il bilancio delle competenze è in grado di connettere, in modo più efficace, il proprio sviluppo organizzativo con lo sviluppo umano dei soggetti che operano al suo interno. Ampia attenzione viene data al soggetto, il quale diventa protagonista consapevole del processo di bilancio delle proprie esperienze. Questo tipo di percorso risulta essere utile sia in fase di orientamento/riorientamento al lavoro, sia nel corso della vita professionale e sia all’interno delle organizzazioni stesse. Nel quinto capitolo, al fine di analizzare il valore delle competenze trasversali nel contesto attuale e di verificare le principali metodologie utilizzate per fare un percorso di bilancio delle competenze, sono state condotte sei interviste presso: l’Associazione Eraclito 2000, il Centro per l’Impiego della Provincia di Pisa, il Centro d’Ascolto d’ateneo e Job Placement dell’Università di Pisa e Federmanager Pisa.