Introduzione al sistema di controllo di gestione

2.1. Il reporting1

Figura 1: il sistema di controllo di gestione

Il sistema di controllo di gestione è l’insieme degli strumenti di governo impiegati dal manager per guidare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi prefissati, nel rispetto

1

Op. cit. M. Bergamin Barbato, capitolo I – § 3, capitolo II – § 12. Adattamento tabelle pag. 43-234.

96

del principio del bilanciamento incrociato tra efficacia ed efficienza, e tra breve e medio e lungo periodo, secondo lo schema:

Figura 2: il principio del bilanciamento incrociato

Il sistema di reporting costituisce, insieme al disegno della mappa delle responsabilità, la componente statica del sistema di controllo di gestione. Esso rappresenta un flusso di informazioni necessario alle amministrazioni per poter governare ed assumere decisioni strategiche ed operative2.

Le informazioni sono fondamentali per:

un’analisi ex ante dei corsi di azione da intraprendere, dopo aver fissato gli obiettivi da conseguire;

in itinere, come monitoraggio, in funzione di guida degli operatori verso gli obiettivi individuati;

valutare ex post i risultati raggiunti.

2 _{“Il sistema di reporting può essere descritto come un insieme strutturato di}

documenti, i cosiddetti report o rapporti di gestione, destinati a informare la direzione sull’andamento aziendale, fornendo così preziose indicazioni per la conduzione dell’impresa verso il raggiungimento delle sue finalità strategiche.

Il reporting costituisce il momento finale del processo di pianificazione, programmazione e controllo, un momento di confronto e discussione per comprendere se la gestione aziendale si è svolta in linea con quanto ipotizzato in sede di programmazione e, in caso contrario, per capire quali sono state le cause che hanno determinato gli scostamenti tra obiettivi e risultati”, op. cit. L. Fici, pag. 209.

97

Il flusso informativo è al punto di partenza del processo decisionale3 che si sviluppa in modo circolare: in base alle informazioni è possibile valutare le azioni da intraprendere, nonché effettuare una scelta ponderata dell’alternativa migliore. Presa la decisione, ne consegue lo svolgimento dell’azione pratica, la quale a sua volta porterà a dei risultati, che saranno oggetto di valutazione e genereranno informazioni, di nuovo punto di partenza del processo decisionale.

Le informazioni devono rispettare dei requisiti. Devono infatti essere:

rilevanti, significative rispetto al processo decisionale, non secondarie;

selettive, ogni elemento dell’organizzazione deve ricevere le informazioni per sé rilevanti;

attendibili, anche se generalmente non esistono informazioni perfettamente affidabili, dovendo ricorrere frequentemente a delle proxy;

tempestive, caratteristica determinata dalla disponibilità dell’informazione in un momento prossimo alla decisione che deve essere presa in base all’informazione stessa, e che confligge con l’attendibilità.

Per il sistema di reporting vanno operate alcune scelte in merito:

alla forma, ovvero come si presenta il report, enfatizzando alcune informazioni piuttosto che altre;

alla articolazione, distribuendo le informazioni alle posizioni organizzative in funzione delle leve di queste a disposizione;

3 _{“Il sistema di reporting ha assunto da anni un ruolo di primaria importanza nel}

processo decisionale, in quanto i soggetti operanti nell’azienda, sia l’alta direzione, sia la struttura sottostante hanno la necessità di allargare il numero di fonti informative da cui attingere. […] Il sistema di reporting fornisce dati di tipo contabile ed extra contabile, costituendo un essenziale strumento di controllo, di valutazione e di guida nelle complessità aziendale. […] La sua efficacia dipende essenzialmente dalle modalità con cui tale sistema è predisposto e, affinché contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda, non può prescindere dal tipo di attività svolta, dal settore di appartenenza, dalla struttura organizzativa e dalla struttura tecnico-contabile dell’azienda stessa”, Giovanni Bronzetti, Le aziende non profit, FrancoAngeli, Milano, 2007, pagg. 192-193.

98

alla frequenza di predisposizione del report.

La produzione e la gestione delle informazioni comportano dei costi di sostenimento, legati al tempo necessario alla rilevazione, alla lavorazione, al controllo. È evidente che una misura eccessiva di informazioni a disposizione è causa, oltre che di un naturale aumento dei costi, anche di una dispersione dell’attenzione degli operatori. Quest’ultimo aspetto latente contrasta visibilmente con il sistema di reporting finora utilizzato da Il Gabbiano – Il Pino. Esso si sostanzia semplicemente in una specie di conto economico mensile: ogni mese viene “chiuso” effettuando le registrazioni di assestamento contabile, utilizzando la primanota extracontabile ed integrandola con la contabilità standard.

Rispetto ai requisiti e alle caratteristiche sopra esposte:

le informazioni fornite sono sì rilevanti per l’attività decisionali, ma assolutamente non sufficienti. Manca anche un budget con il quale confrontare i dati consuntivi per poter effettuare degli aggiustamenti;

basandosi sulla struttura organizzativa attuale, il requisito della selettività è rispettato;

i dati sono sufficientemente attendibili perché provengono dalla contabilità generale. Altri dati “simulati” (come per esempio i compensi dovuti ai componenti del collegio sindacale), di cui non si ha certezza, portano solitamente un elevato grado di aderenza alla realtà;

i bilanci mensili sono tempestivi se si considera che sono generalmente disponibili entro il termine del mese successivo a quello considerato;

la forma è quella del bilancio mensile e di raffronto con i periodi precedenti, ottimale per un analisi ex post della gestione, potendo rispondere alla domanda: “numericamente, cos’è successo?”. Si dovrebbe spostare maggiormente l’attenzione su “perché è successo?”, informazione chiaramente non disponibile da un semplice schema di bilancio. Si nutrono perplessità anche sull’utilità dei dati per un’analisi ex ante;

le informazioni sono disponibili attualmente ad alcuni membri del Consiglio di Amministrazione, responsabili globalmente della gestione aziendale;

99

2.2. Struttura organizzativa attuale e prospettive

“Per struttura organizzativa s’intende il complesso delle relazioni organizzative formalizzate esistenti tra i componenti di un’organizzazione. Ogni azienda ha due strutture organizzative: una formale e una informale. La struttura organizzativa informale non discende da esplicite scelte progettuali, ha rilevanti implicazioni gestionali, me è per sua natura difficile da identificare e descrivere. […]

Quanto alla struttura organizzativa formale, la sua progettazione richiede la soluzione di rilevanti problemi, quali le scelte circa la divisione del lavoro più adeguata, la definizione delle funzioni da affidare agli organi di staff. […] L’azienda è in parte organizzata in modo da tener conto delle caratteristiche personali e professionali dei dirigenti e degli operatori ai diversi livelli.”4

4

Robert N. Anthony, David W. Young, Non profit: il controllo di gestione, McGraw- Hill, Milano, 2002, pag. 250.

100

Figura 3: la struttura organizzativa de Il Gabbiano – Il Pino

La figura 3 disegna graficamente la struttura organizzativa, che risulta sostanzialmente coerente con l’esistenza dei centri di profitto evidenziati nel capitolo 1. La struttura deficita naturalmente dei nuovi centri proposti, i cui responsabili andrebbero ad affiancare i capi delle unità operative. L’annessa attribuzione di responsabilità sarà vagliata nel corso del successivo capitolo 3.

101