Per facilitare la successione generazionale, resa già difficile dall’attuazione del processo di pianificazione, è possibile introdurre un sistema di controllo gestionale.
Esso si configura come un meccanismo operativo che sostiene la direzione dell’impresa nella definizione degli obiettivi, nella verifica delle azioni da intraprendere conformi ai programmi stabiliti e nell’apporto di eventuali azioni correttive.72
Per progettare un sistema di controllo occorre intervenire modificando l’organizzazione, in modo da integrare il sistema con i valori presenti all’interno dell’impresa, la cultura e gli obiettivi che ogni singolo soggetto deve raggiungere.
Tale strumento consente di conoscere in modo significativo la gestione aziendale che ogni giorno il successore è chiamato a dirigere; condizione verificabile solo se la nuova generazione è coinvolta in maniera attiva attraverso la disposizione del management system.
Un efficace sistema di controllo si realizza mediante l’analisi del grado di dinamicità dell’ambiente e dei fattori critici di successo presenti nel settore di riferimento. Questo permette all’erede un ingresso più facile nell’impresa e una maggiore capacità di convivenza tra le due generazioni.
Nelle PMI il sistema di controllo gestionale assume un’importanza vitale perché attraverso il suo utilizzo viene esplicitata la linea strategica che l’imprenditore spesso non rende nota, per motivi intrinseci alla sua natura. In questo modo i collaboratori del fondatore hanno l’opportunità di utilizzare strumenti manageriali, di programmazione come il report ed essere più motivati
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nel contribuire allo sviluppo dell’impresa. Ciò è utile anche al discendente che affina le proprie capacità, necessarie per continuare l’attività in maniera corretta ed equilibrata.
2.4.1. Modalità di utilizzo a supporto del processo successorio
E’ indispensabile, non solo provare l’esistenza di un sistema di controllo, ma anche studiare a fondo le sue modalità di utilizzo e i criteri sui quali si basa. Questo perché esso può influenzare la delega del soggetto a cui è affidata la responsabilità dell’impresa.
A volte il sistema in oggetto viene considerato come uno strumento di raccolta delle informazioni che si rivela però coerente con il grado di complessità gestionale: la diminuzione della turbolenza esterna porta l’imprenditore ad una limitata capacità di delegare i compiti da svolgere.
E’ necessario analizzare anche le qualità personali del successore al fine di portare avanti un lavoro di tipo quantitativo, che richiede una buona capacità la di sintesi, il rispetto delle persone e un elevato coinvolgimento.
Per approfondire maggiormente il ruolo del successore nello svolgimento dell’attività di controllo si possono esaminare due tipologie di percorso:
- la strada dell’escursionista è intrapresa nel caso in cui l’erede ha una scarsa attitudine al conseguimento dei dati quantitativi ma assume un atteggiamento volto all’ascolto e all’attesa dell’insegnamento. La voglia di arricchire il proprio interiore, l’umiltà e la predisposizione al confronto, sono valori fondamentali che evidenziano il grado di maturità del futuro soggetto alla guida dell’impresa. Solo in questo modo il successore viene introdotto in maniera graduale nel meccanismo di funzionamento dell’impresa, per sperimentare quanto ha appreso.
- il percorso del pioniere, invece, mostra come il soggetto sia incline a sviluppare rapporti interpersonali e abbia le potenzialità per creare un sistema di controllo efficiente. Egli spesso è portato ad affrontate tematiche nuove ed è per questo motivo che a volte viene aiutato da un consulente esterno. La prima fase è quella di identificare una figura capace sia di dotare l’azienda di un forte struttura
operativa in relazione alla crescente complessità gestionale, sia di agevolare l’entrata dell’erede.
Affinché siano raggiunti questi obiettivi il consulente deve avere la stima del leader, ma soprattutto la piena fiducia del successore, che è disposto a ricevere i consigli e la preparazione da parte dell’esperto.
“Una volta scelto il consulente, il successore può lavorare al suo fianco affrontando la prima fase del processo che porta a progettare o a revisionare un sistema dì controllo: l’analisi dei rapporti impresa- ambiente e delle modalità di svolgimento della gestione.
E’ questa una fase molto importante e ricca di opportunità di apprendimento per chi intende acquisire in tempi brevi ed in modo sistemico un’approfondita conoscenza della realtà aziendale. L’analisi permette infatti di riconoscere le attività che aggiungono valore alle produzioni offerte e comprendere quale sia il clima organizzativo presente in azienda”.73
Queste conoscenze possono essere ricavate sia mediante la raccolta di informazioni sui rapporti che si instaurano con gli stakeholders (fornitori, clienti, concorrenti, finanziatori, pubblica amministrazione, comunità locale, ecc.), sia attraverso l’osservazione dei diversi cicli operativi sui quali è impostata l’attività d’impresa (il ciclo acquisti, i cicli di trasformazione, il ciclo vendite, il ciclo monetario, ecc.).
Inoltre occorre definire gli aspetti tecnico-contabili sui quali il sistema di controllo si poggia, individuando le scelte da compiere per comprendere meglio i nessi causali tra lo svolgimento quotidiano della gestione e il successo dell’impresa.
2.4.2. Le conseguenze sul clima
Dopo aver illustrato la procedura utile per avviare il sistema di controllo gestionale nel processo successorio, si procede ad esaminare come esso condizioni il clima aziendale.
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G. Lombardi Stecchetti, L’utilizzo del sistema di controllo di gestione nel processo di successione
Occorre innanzitutto individuare tre aree di convivenza generazionale: l’area del conflitto, che dà origine a un disagio emergente dove il figlio non è all’altezza del padre, l’area del consenso, che produce una difficoltà in via di superamento in quanto il giovane riesce a trasformare il disagio in vivibile convivenza, e infine l’area del disagio, dove si trovano tutte quelle situazioni intermedie (figura 2.8).
Figura 2.8: Schema generale di riferimento. Fonte: G. Piantoni, 1990.
Nel primo caso non è opportuno utilizzare il sistema di controllo a meno che il figlio, vedendo il padre non all’altezza di guidare l’impresa, percepisca nel sistema di controllo l’unico modo per risanare il vertice. Questa azione estrema potrebbe dar vita ad una situazione di tranquillità del processo successorio, volta allo spostamento verso l’area del consenso.
Il clima migliore per assumere responsabilità direzionali da parte della generazione emergente è proprio qui: padre e figlio sono d’accordo nella conduzione dell’impresa senza provocare problemi al passaggio generazionale. Il padre, disponibile a cedere la figura imprenditoriale, riesce a valorizzare gli investimenti indirizzati a potenziare le competenze interne.
Il figlio dopo aver appreso competenze e conoscenze, è disposto a dimostrare la propria leadership al fine di assumere il controllo dell’impresa.