La configurazione organizzativa dei soggetti coinvolti

I processi di concentrazione coinvolgono due categorie di banche, quelle cosiddette attive e quelle passive, a cui vengono associate caratteristiche differenti.

È possibile affermare che solitamente le banche definite attive nei processi di crescita esterna sono intermediari di medie e grandi dimensioni con una situazione economica, patrimoniale e finanziaria stabile; questi soggetti sono dotati di una struttura in grado di gestire i processi di integrazione che si rivelano spesso complicati.

In genere, i soggetti passivi corrispondono a banche di piccole e medie dimensioni, che si trovano in una condizione economica e patrimoniale precaria; si tratta in particolare di banche che accettano di essere acquisite rinunciando alla propria autonomia, per restare sul mercato. Sono solitamente soggetti poco redditizi, caratterizzati da forti costi di struttura. In taluni casi invece le protagoniste di questi processi sono state banche in una buona situazione economica e finanziaria che non hanno saputo affrontare la crescente competitività del settore, spesso a causa di dimensioni limitate. In queste situazioni, gli azionisti hanno preferito monetizzare l’avviamento cedendo il controllo a soggetti più grandi, capaci di di affrontare il mercato123_.

Le possibilità di ottenere un’operazione di successo non dipendono soltanto dalla situazione economica dei soggetti partecipanti, ma anche dalla presenza di una solida

122_{Si veda La Torre (2000), p. 18 e seguenti.} 123_{Si veda Ruozi (2002), p. 341.}

struttura gestionale e organizzativa della banca target. In particolare, il problema assume rilevanza qualora una banca di grandi dimensioni acquisisce o incorpora una banca di dimensioni analoghe: la precarietà della banca acquisita potrebbe pregiudicare la solvibilità dell’altra. È un problema da non sottovalutare vista la frequenza di operazioni di concentrazione che hanno ad oggetto banche con una situazione economica precaria124 _{e una struttura organizzativa non efficiente.}

Secondo un’analisi condotta dall’Associazione Bancaria Italiana con riferimento ai processi di fusione della prima metà degli anni Novanta in Italia125 _{risulta che le banche}

attive sono state soprattutto banche di piccole e medie dimensioni mentre la maggior parte di quelle passive fa riferimento a banche minori126. Ancora, dallo studio è emerso che vi sono stati molti casi di operazioni tra banche di dimensioni eterogenee: più della metà delle acquisizioni è avvenuta infatti nei confronti di banche di piccole dimensioni da parte di quelle più grandi; quelle invece che hanno coinvolto banche di piccole dimensioni sia come parte attiva che passiva sono state appena un terzo del totale. Ciò è giustificato dalla volontà da parte delle banche di ottenere dimensioni adeguate a livello nazionale per poter competere con i grandi operatori europei. Così, a partire dal nuovo secolo, i grandi gruppi bancari italiani hanno cominciato a porre l’attenzione su operazioni con grandi gruppi stranieri per formare banche con un’identità europea127. Uno studio condotto da Haspeslagh e Jemison128 riguardo la configurazione organizzativa adottabile mediante un’operazione di M&A evidenzia diverse modalità di integrazione in base alle esigenze di autonomia delle banche target ed allo sfruttamento delle interdipendenze tra le aree di affari rilevate. Nella tabella 3.3 si identificano quattro approcci distinti dagli obiettivi perseguiti:

124 _{Si è visto nel Capitolo II, Paragrafo 2 che molto spesso sono le stesse autorità di vigilanza che}

spingono le banche con una solida situazione economica e finanziaria ad effettuare delle operazioni di acquisizione che hanno ad oggetto banche in situazioni precarie, al fine di prevenire o risolvere crisi bancarie.

125_{Si veda ABI (1996).}

126_{In particolare, 38 banche su 73 sono banche incorporanti di piccole o medie dimensioni e 60 su}

73 sono le banche target di dimensioni minori. Si veda ABI (1996).

127 _{Si approfondisce al Capitolo IV l’operazione di aggregazione tra UniCredit e il gruppo tedesco}

HVB.

1. Absorption mode: è una soluzione caratterizzata da una elevata interdipendenza tra le banche coinvolte nell’operazione e da basse esigenze di autonomia. L’impresa acquisita è completamente integrata con la banca acquirente. Si punta ad una integrazione forte dei soggetti coinvolti che mira all’unificazione totale della direzione generale, della rete distributiva, dei processi organizzativi, della clientela e dell’offerta.

2. Symbiosis mode: questo approccio consente di combinare le esigenze di autonomia delle singole banche e di sfruttare le sinergie tra le diverse attività. La difficoltà dell’attuazione di questa modalità è legata all’organizzazione: il fattore critico per il successo dell’operazione è la disponibilità di entrambi i soggetti ad interagire. Questa modalità richiede continue modifiche in quanto possono cambiare le esigenze di simbiosi durante il processo. La configurazione simbiotica trova attuazione laddove dalla operazione di M&A scaturisca un gruppo federativo, in cui le banche mantengano la propria indipendenza commerciale. La natura stessa del modello si presta al fatto che, pur in un sistema di scambio reciproco, la banca di maggiori dimensioni eserciti forti spinte di espansione commerciale sull’acquisita. 3. Preservation mode: questa modalità si distingue per l’elevata autonomia economica

e organizzativa che viene lasciata alla banca acquisita. Si tratta di operazioni che avvengono tra soggetti con sistemi organizzativi diversi, la cui alterazione determina delle difficoltà che possono implicare oneri aggiuntivi qualora si vogliano sfruttare le interdipendenze. L’obiettivo principale è quello di acquisire quote di mercato e competenze e conoscenze delle attività della banca acquisita129.

4. Holding: l’approccio consente di combinare alte esigenze di autonomia a basse esigenze di interdipendenza strategica non integrando la banca target nel proprio

business. Il valore è creato soltanto dai trasferimenti finanziari, dalla condivisione

del rischio e dalla capacità gestionale generale.

Tabella 3.3 Modalità di integrazione

Fonte: Haspleslagh P.C., Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisition, Free Press, New York