La leadership trasformazionale (transformational leadership)

La leadership trasformazionale è un processo motivazionale volto a far emergere i valori propri di ogni singolo lavoratore in modo che esso possa impattare positivamente sulla performance aziendale.202 _{In questo approccio, il leader si focalizza sulle strategie di lungo} periodo per motivare il personale, convincendolo che gli obiettivi organizzativi sono più importanti di quelli personali.203 _{Nonostante vi siano delle similitudini con la leadership} carismatica, la leadership trasformazionale si distingue per alcuni atteggiamenti:204 - Idealized influence. È l’attributo che motiva le persone ad individuare nella figura del leader un modello a cui ispirarsi.205 _{Questo attributo può essere generalmente inteso}

come carisma, ma è importante non confonderlo con la stessa caratteristica evidenziata nell’approccio precedente. Se avere carisma è un elemento necessario per attuare una trasformazione nel comportamento dei follower, non è però sufficiente per identificare un modello basato sulla leadership trasformazionale.206 _{Nella leadership}

carismatica, l’identificazione personale della figura del leader è la variabile chiave. In questo caso assume invece una sottodimensione nel processo di trasformazione che il leader attua per ispirare fiducia nei confronti dei suoi sottoposti;207

- Inspirational motivation. Sviluppare la consapevolezza dei follower, allineare il loro comportamento nei confronti della mission e vision aziendale, motivarli a capire e ad impegnarsi nei confronti dell’organizzazione, sono tutti elementi chiave che individuano un leader trasformazionale.208 _{Secondo questo approccio, ostacolare la}

creatività e il desiderio di sperimentare dei lavoratori, ha effetti negativi su quei soggetti che vogliono contribuire in modo positivo e produttivo allo sviluppo dell’organizzazione.209 _{Per questo motivo, i dipendenti vengono resi più autonomi e}

incoraggiati a prendere decisioni senza supervisione. Il compito del leader è quindi

202 _{Asrar-ul-Haq M., Anwar S., The many faces of Leadership: Proposing research agenda through a review of} the literature, cit., p. 182. 203 _{Ibidem, p. 182.} 204 _{Boal B. K., Hooijberg R., Strategic Leadership Research: Moving On, cit., p. 526.} 205 _{Nawaz A. et al., Leadership Theories and Styles: A Literature Review, cit., p. 4.} 206 _{Bass B.M., Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985, p. 31.} 207 _{Ibidem, p. 31.} 208 _{Nawaz A. et al., Leadership Theories and Styles: A Literature Review, cit., p. 5.} 209 _{Ibidem, p. 5.}

quello di ispirare i suoi follower, premiandoli e correggendoli se falliscono, creando così delle opportunità di crescita sia personale, che a livello organizzativo;210

- Individual consideration. Questo aspetto è relativo alla capacità del leader di essere empatico nei confronti degli altri, e di modificare il proprio stile di leadership in base alle loro necessità.211 _{Ad esempio, un soggetto molto competitivo che reagisce bene alla}

pressione avrà bisogno di un leader che ha fiducia in lui e gli somministra continuamente dei nuovi obiettivi. Al contrario, un lavoratore potrebbe invece rispondere negativamente al continuo intervento da parte del suo supervisore, ma essere adatto a gestire una diversa forma di responsabilità in un ambiente più rilassato; - Intellectual stimulation. È il tipo di comportamento che si origina quando il leader stimola i follower ad attuare modi di pensare e di agire diversi, più curiosi e creativi.212

In altre parole, i leader che adottano questo approccio devono prima svelare le complessità della situazione, in modo da determinare quali sono le priorità sia per loro che per lavoratori, e poi coinvolgere il personale nella sfida.213 _{Esistono diversi livelli} di coinvolgimento per spingere i soggetti a lavorare attivamente. Gli indicatori chiave sono la razionalità, la creatività, il consenso nel processo decisionale, il supporto, la sfida e il coinvolgimento.214 210 _{Ibidem, p. 5.} 211 _{Zehndorfer E., Leadership, cit., p. 168.} 212 _{Ibidem, p. 169.} 213 _{Nawaz A. et al., Leadership Theories and Styles: A Literature Review, cit., p. 5.} 214 _{Ibidem, p. 5.}

2.2 La leadership plurale (leadership in the plural)

A partire dal XXI secolo, la globalizzazione dei mercati e la rapida diffusione delle tecnologie di informazione e di comunicazione hanno trasformato le economie dei paesi sviluppati del mondo.215 _{Le organizzazioni si sono trovate pertanto ad affrontare una}

serie di sfide gestionali completamente nuove e, per essere competitive, dotarsi di un leader capace non è stato necessariamente la soluzione più adatta.216 _{L’approccio basato}

sulla centralità del leader, che aveva offerto un certo grado di sicurezza durante tutto il XX secolo, veniva quindi messo in discussione a favore di modelli che suggerivano un bisogno di controllo più collettivo e un sistematico riconoscimento della leadership come processo sociale.217 _{Soprattutto per quanto riguarda le imprese knowledge-work-intensive}

– ovvero quelle in cui la maggior parte dei progetti è composto da gruppi di professionisti – di tutti i fattori che incidono sull’esperienza dei lavoratori, una delle più immediate è probabilmente la leadership di questi team, ovvero quei leader locali che dirigono e valutano il loro lavoro, facilitano o impediscono il loro accesso a risorse e informazioni e, in moltissimi altri modi, possono condizionare il loro operato.218 _{Questi cambiamenti}

contribuirono alla diffusione di nuove tematiche con cui affrontare lo studio della leadership quali, ad esempio, “condivisione” o “distribuzione” in riferimento ai compiti del leader. Il dibattito emerse da un punto di vista pratico in quanto si notò che, in particolari situazioni, una gestione condivisa delle risorse fra due o più persone, risulta efficace in quanto permette di trattare un insieme di compiti più ampio, estendere le competenze e ridurre il carico di lavoro.219 _{Dal punto di vista empirico, si notò come nelle scuole,}

piuttosto che nelle università o nell’ambiente sanitario, le attività tipiche di un leader erano implicitamente suddivise tra diversi soggetti.220 _{Il risultato fu quindi quello di}

studiare profondamente queste organizzazioni per cercare di teorizzare la nuova prospettiva.

215 _{Dess G. G., Picken J. C., Changing roles: Leadership in the 21st century, Organizational Dynamics, 29 (4),}

2000, p. 18.

216 _{Ibidem, p. 18.}

217 _{Bolden R., Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research, International}

Journal of Management Reviews, Vol. 13, pp. 252-253. 218 _{Amabile T. M., Schatzel E. A., Moneta G. B., Kramer, S. J. Leader behaviors and the work environment for} creativity: Perceived leader support, The Leadership Quarterly, 15, 2004, pp. 5–6. 219 _{Crevani, Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions, cit., p. 78.} 220 _{Sergi V., et al., “Plural Leadership in Health Care Organizations”, in Ferlie E., Montgomery K., Pedersen A.} R., (eds.), Health Care Management, Oxford University Press, 2016, p. 213.