CAPITOLO 2 – IL KNOWLEDGE MANAGEMENT
2.3.2 Le cause di un possibile insuccesso
Molto spesso accade che, alle alte aspettative che l‟azienda si attende dall‟introduzione di un sistema di KM, non corrispondano in realtà significativi benefici, nè da un punto di vista economico, nè da un punto di vista organizzativo. La mancanza di risultati in questi termini non è però da attribuire alla scarsa efficacia degli strumenti di gestione della
82 conoscenza: quali sono, quindi, gli ostacoli che si frappongono ad una corretta implementazione di un sistema di KM?
Innanzitutto è utile fare una distinzione delle diverse problematiche e delle cause di insuccesso che si possono manifestare. Essenzialmente la classificazione comprende i seguenti fattori43 (Paoletti, 2007):
Problematiche connesse alle risorse umane,
Problematiche connesse alla non comprensione dello strumento, Problematiche legate al costo e alla complessità del KM,
Problematiche di natura tecnologica, Problematiche di natura organizzativa.
Iniziamo con l‟analisi del primo fattore (Azzariti, Mazzon, 2005). I classici impedimenti all‟implementazione di pratiche di KM partono dall‟assunto ormai consolidato negli individui, ma mai dimostrato, secondo il quale “sapere è potere” (Bacone). In coerenza con questo assunto, gli individui mettono in campo un comportamento volto a differenziare se stessi all‟interno dell‟organizzazione tramite un‟ossessiva focalizzazione sullo sviluppo delle conoscenze personali e al contempo tramite una totale assenza di atteggiamenti volti alla condivisione delle stesse con gli altri individui.44 Tutto ciò porta alla manifestazione delle seguenti situazioni:
La conoscenza viene accumulata anzichè distribuita;
Le conoscenze sviluppate da altri vengono spesso ignorate dal singolo anzichè usate in situazioni di lavoro in cui altri ci sono già passati;
43 Lestari B., Astuti E.S., Alhabsji T., Idrus M.S., (2011), “The Role of Knowledge
Management Practices as a moderator variable the influence Characteristics between Environment, Knowledge and Supplement to the Performance Characteristics of Organizational Innovation”, Journal of Basic and Applied Scientific Research, 1(10), 1961-1968
44 Rodriguez A., Millan A., Salgueiro J., Gutierrez J., (2013), “Knowledge Management
and the effectiveness of innovation outcomes. The role of cultural barriers”, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.11, Issue1
83 Le conoscenze e le competenze non vengono spesso valorizzate dalla cultura aziendale, andando così a perdere un prezioso valore, quello del capitale intellettuale;
Coloro che distribuiscono conoscenze non vengono considerati molto utili al sostegno della causa dell‟incremento reddituale dell‟azienda.
Analizziamo ora la seconda problematica: la mancata comprensione di ciò che effettivamente il KM è e rappresenta (Fusciani, 2005). Come più volte citato nel corso del presente lavoro, non bisogna cadere nell‟errore di confondere la gestione della conoscenza con la semplice gestione dell‟informazione documentata e strutturata, o addirittura con il semplice intervento di tipo tecnologico volto alla mera introduzione di un qualche strumento di gestione della conoscenza. Il KM riguarda la totalità degli aspetti d‟impresa, dalle risorse umane, alla cultura, allo stile organizzativo. Aziende convinte di aver adottato un sistema di KM dotandosi di una semplice tecnologia di document management o con la creazione di una rete Intranet o di un portale sono destinate all‟insuccesso. In questi casi il KM si configura esclusivamente come un mero aggiornamento di dati, assumento di fatto le sembianze di una “cattedrale nel deserto”, svuotata dei suoi contenuti innovativi.
84 Figura 2.8: Benefici attesi e benefici realizzati da un sistema di KM (www.kpmg.com)
Il grafico, tratto dal “Knowledge Management Research Report” della società KPMG riporta l‟analisi svolta su 161 organizzazioni in tutto il mondo e mette in evidenza che il gap tra le aspettative delle imprese e i reali benefici conseguiti con un progetto di KM dipendono dalla difficoltà a comprendere la vera e più ampia implicazione dello stesso sistema. Infatti, le imprese realizzano solo quei benefici più strettamente legati ad una migliore gestione dei dati e delle informazioni all‟interno dell‟azienda. Si parla quindi di: miglioramento dei processi decisionali (86%), migliore gestione dei clienti (83%) e maggior prontezza nel far fronte alle problematiche chiave del business. Di fatto non si ottengono pienamente le aspettative attese in maniera totale per nessuna delle variabili considerate.
Un altro aspetto su cui soffermarsi riguarda i costi e la complessità di un sistema di KM. Ciascun processo aziendale può essere osservato sotto il profilo del proprio contributo al più generale equilibrio economico. La gestione della conoscenza non sfugge a queste considerazioni e anche per essa è possibile tentare di individuare le modalità di incidenza sull‟economicità complessiva.
0% 50% 100%
Increased share price Staff retention Improved new product… Create additional business… Increase market share
New way of working Reduced costs Sharing best practise Increase profits Improved productivity Improved employee skill Fastest response to key… Better customer handing
Better decision making
Benefits Realised Benefits expected
85 I costi di un sistema di KM fanno ad esempio riferimento all‟eventuale impiego di consulenti esterni, al consumo di tempo da parte di operatori interni, all‟elaborazione di sistemi di comunicazione, all‟acquisizione esterna di informazioni (Quagli, 1995). In genere si tratta di costi piuttosto ingenti, specialmente per ciò che concerne il costo di produzione del “primo esemplare” (basti pensare ad esempio alla realizzazione di un sistema di CRM che potrebbe costare svariate migliaia di euro). Occorre infatti sottolineare che il costo di produzione degli “esemplari successivi” è in genere molto ridotto se non addirittura pari a zero (il CRM una volta creato necessita soltanto di essere aggiornato). Inoltre il costo di codificazione, di trasmissione e di acquisizione è all‟inizio relativamente consistente, diminuisce poi rapidamente con l‟evoluzione e l‟adozione delle tecnologie e con l‟adattamento dell‟organizzazione. Il fattore “costo” potrebbe apparire pertanto a prima vista come un deterrente o meglio come uno dei problemi che si manifestano nell‟adozione di un sistema di KM. In realtà questo non è sempre vero. Certo è che un sistema di KM costa, ma bisogna chiedersi quanto costa privarsi di metodi di gestione della conoscenza. Il segreto consiste ancora una volta nella corretta implementazione del progetto, onde evitare di sprecare ingenti risorse senza ottenere risultati.
Ulteriore aspetto da analizzare concerne le problematiche tecnologiche. Nell‟implementazione di un sistema di KM potrebbe accadere che il software che viene introdotto non risponda in realtà alle esigenze dell‟impresa e che introduca altresì svariate problematiche prima non esistenti. Le cause di una “cattiva” progettazione del sistema potrebbero essere molteplici: dalla mancata comprensione delle aspettative d‟impresa, alle difficoltà di ordine pratico nel mettere a punto il sistema; dalle richieste poco pertinenti dell‟organizzazione, alla scarsa coerenza con altri software già esistenti. Di fatto però le problematiche che la maggior parte dei sistemi di KM in uso presenta sono le seguenti (Bernardi et al, 2004):
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Bassa pertinenza del recupero nella ricerca d‟informazione;
Bassa “ergonomicità” dell‟interfaccia dell‟utente;
Eccessivi costi di analisi, progettazione, sviluppo ed implementazione;
Non coincidenza tra “l‟organizzazione della conoscenza” progettata per gli utenti con la concezione del proprio dominio che ha l‟utente finale;
Confusione fra la “gestione dei contenuti” e la “gestione dei documenti”;
Difficoltà per l‟integrazione col sistema dell‟impresa o organizzazione;
Necessità di una costante identificazione del profilo dell‟utilizzatore;
Difficoltà nel catturare e individuare la conoscenza tacita;
Mancanza di metodi per mappare la conoscenza, distinguendola da quella superflua.Anche in questo caso, qualora si manfestino queste tipologie di difficoltà, l‟azienda potrebbe essere portata all‟abbandono dello strumento.
Concludiamo ora con l‟analisi delle problematiche di tipo organizzativo (Pilati, Perrucci, 2005). Per quanto riguarda i tratti strutturali, il KM ha trovato fertile substrato sul quale svilupparsi in aziende di grandi dimensioni, multibusiness, spesso operanti su scala globale, con un‟articolata struttura. Infatti proprio l‟imponenza strutturale di queste aziende ha fatto nascere l‟esigenza di gestire i propri saperi in maniera organizzata, per evitare il rischio di una comunicazione interna inefficace o la creazione di barriere e ostacoli ad una veloce ed efficiente diffusione intraorganizzativa delle esperienze positive maturate da alcuni dipendenti.
87 Questo dimostra come la diffusione del KM non riguardi ancora la totalità delle imprese, a discapito di quanto invece dovrebbe accadere.45
Da ultimo è necessario ricordare come l‟introduzione di un sistema di KM debba essere accompagnata da una trasformazione delle organizzazioni in Learning Organization. Questo fenomeno purtroppo viene ancor oggi sottovalutato conducendo di fatto all‟introduzione di metodi di gestione della conoscenza all‟interno di organizzazioni “burocratiche”. Inevitabilmente un ambiente nel quale “ciascuno coltiva il proprio orticello” risulta essere fallimentare e di poco aiuto nell‟instaurare idonei sistemi di KM o anche semplicemente nello sviluppare logiche di Knowledge sharing, con il risultato di un completo abbandono dello strumento che viene considerato deludente e dannoso.
Un sistema di KM deve inoltre essere accompagnato da una strategia di lungo periodo. È inutile pretendere di ottenere significativi miglioramenti economici ed organizzativi nel breve periodo attraverso una pianificazione annuale: il risultato sarebbe un sicuro naufragio della maggior parte dei progetti di KM in atto oppure la limitazione degli stessi ad una semplice pratica di gestione documentale, come spesso si è verificato in passato. Esiste una relazione tra KM e vantaggio competitivo rappresentata da una strategia formulata ed eseguita nel lungo termine.
Concludiamo con la seguente affermazione (Swan, Scarbough, 2002). Paradossalmente: se il sistema di KM non viene correttamente implementato esso è "causa dei suoi stessi mali”. Il fraintendimento della sua funzione, la reticenza del personale alla condivisione della conoscenza, l‟eccessiva complessità nell‟adozione possono originare nuove difficoltà che prima non esistevano. Per questo motivo una corretta interpretazione ed applicazione dello stesso, nonchè il superamento degli ostacoli sopra citati sono condizioni necessarie e imprescindibili per una eccellente gestione della conoscenza.
45 Will a.J., Levitt R., (2009), “Knowledge as a contingency variable for organizing
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