Quali meccanismi dovrebbe presidiare un’azienda con l’obiettivo di governare i
propri processi di rinnovamento strategico? Quali componenti contribuiscono a
indirizzare coerentemente con le necessità il cambiamento nell’assetto strategico di
un’unità produttiva?
Per delineare una prima risposta a questi interrogativi abbiamo affrontato nel
capitolo precedente un percorso di approfondimento che ha attraversato le differenti
modalità di cambiamento delle competenze aziendali e la loro relazione con la
dialettica tra stress ed inerzia, per concludersi rilevando come da tale dialettica origini
l’impulso al rafforzamento delle competenze esistenti (“exploitation”) a conferma
dell’assetto competitivo operante, oppure la ‘spinta’ alla sperimentazione di nuove
componenti (“exploration”) sulle quali articolare l’assetto del futuro.
445Grazie al contributo della letteratura, si è poi chiarito come il fisiologico
dualismo generato dalla necessità di mantenere in equilibrio tali processi – entrambi
necessari, ma essenzialmente in conflitto – debba essere necessariamente gestito e
superato attraverso una loro separazione non solo temporale ma anche spaziale.
446445
“Organizational capabilities provide a problem-solving architecture, which enables the organization to make sense out of an ambiguous unpredictable environment and to master complex tasks in an effective and replicable way. To make use of these advantages implies that only a limited set of procedures can be employed repeatedly, while at the same time potentially available alternatives are (consciously and unconsciously) excluded (Winter, 2003). Thus capabilities are selective by their very nature.”, cfr. Schreyögg & Kliesch-Eberl (2007, pp. 925-6).
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Cfr. Baden-Fuller & Volberda (1997). “The suggested dual-process model is designed to manage the paradoxical side of organizational capabilities which is likely to turn effectiveness into rigidity. The model advocates developing two countervailing processes, namely the recursive practicing
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La sola separazione temporale – vale a dire cioè l’alternanza dei momenti di
ricerca e sperimentazione con momenti di selezione e sfruttamento delle opportunità
esistenti – in assenza quindi di un’adeguata separazione strutturale dei processi di
exploration ed exploitation, potrebbe infatti non consentire la generazione di una
sufficiente varietà di alternative strategiche a causa dei potenziali vincoli al
cambiamento imposti dallo status quo.
447Riteniamo che la risposta a questa esigenza di duplice separazione possa essere
adeguatamente fornita dalle dynamic capabilities in qualità di meccanismi regolatori
del cambiamento della formula strategica.
In questo capitolo, pertanto, cercheremo di dare corpo a tale intuizione
inquadrando tali meccanismi in un framework che possa essere di aiuto nella gestione
del processo di rinnovamento strategico. A tal scopo, si provvederà a valutare le
dynamic capabilities per il loro contributo specifico nel migliorare la capacità
complessiva di un’azienda di far fronte al cambiamento ripetuto ed irreversibile delle
circostanze di gestione
448nell’ottica di un pronto cambiamento dell’assetto operante,
senza con ciò impedirne una crescente integrazione nel sistema aziendale.
449of distinctive organizational capabilities aiming at excellence and efficiency, and simultaneously the reflexive monitoring of these capabilities in order to check their ongoing workability in the light of a potentially changing unpredictable environment. This observation activity is expected to initiate a capability change if necessary. The former process fosters the regular exploitation of an outstanding capability and the other destabilizes this practice by continuously calling into question its ongoing environmental fit. The dual-process model is designed to capture both the bright and the dark side of capabilities. The organization is expected to skillfully handle the two countervailing system functions primarily by separating them in space and time. The balancing of two sets of logic has been suggested as a response to attempts aiming at integrating dynamics into capabilities, which in our view eliminates or overstretches the conception of capability. Practiced skillfully, the monitoring process provides the missing dynamization of the system”, cfr. Schreyögg & Kliesch-Eberl (2007, p. 930).
447 Il riferimento è anche al lock-in e alla path dependacy. Si veda Ghemawat (1991). “This
inherent selectivity of capabilities (including dynamic capabilities in terms of innovation routines!) brings forth a structural risk, namely the application of traditional patterns to new tasks […] the closing dynamics of recursive replication of once successful problem-solving architectures are likely to render the system ignorant of fundamental change requirements and ways of mastering the new challenges […]. Risk compensation therefore amounts to a separate high-ranking system function, which takes care of change requirements and adaptation needs evolving from unpredictable environments”, cfr. Schreyögg & Kliesch-Eberl (2007, p. 926).
448
Come si è avuto modo di chiarire, in questo studio, il cambiamento delle circostanze di gestione può essere variamente ricondotto alla pro-attività degli altri agenti popolanti il sistema competitivo così come all’evoluzione del contesto tecnologico, normativo, regolamentare e istituzionale. Ha quindi una natura essenzialmente co-evolutiva. Cfr. Volberda et al. (2001).
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Alla progressive Integrazione di un assetto o formula di business – lo ricordiamo – sono infatti ricondotti i benefici della specializzazione e dunque ritorni crescenti a parità di circostanze di gestione. Cfr. Arthur (1984); Santoro & McGill (2005); Schreyogg & Kliesch-Eberl (2007); Weick (1979); Riordan & Williamson (1985); Zollo & Winter (2002).
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È importate rilevare come anche nel corpus teoretico delle DC il rinnovamento
delle modalità operative, gestionali e competitive delle unità di business – o se si
preferisce, dei processi mediante i quali consumano, creano e distribuiscono valore
nel mercato – passa per una sintesi efficace di imprenditorialità e managerialità.
450Partendo infatti da considerazioni del tutto simili,
451Teece – così come altri
importanti studiosi
452– ha tentato a più riprese di individuare a livello teorico le
condizioni che dovrebbero qualificare un ‘sistema’ di rinnovamento strategico di
un’azienda fondato su “meccanismi regolatori” dei suoi processi di cambiamento. Lo
studioso di Berkeley perviene così a delineare in uno dei suoi studi più importanti ben
tre “capabilities” cui dà il nome di sensing, seizing e reconfiguring, chiarendo – sempre
da un punto di vista teorico – i motivi per i quali ritiene che la loro combinazione
all’interno del sistema aziendale sia il presupposto per avvantaggiarlo nel
creare/percepire, selezionare/sfruttare le opportunità di sviluppo economico dal
cambiamento.
453Di seguito esaminiamo in dettaglio tali capacità con l’obiettivo di specificarne in
modo chiaro il significato. In tale analisi si è cercato di tenere conto, dove presenti,
450
“The dynamic capabilities framework can be used as a foundation for understanding the processes of opportunity sensing and seizing, as well as the processes of strategic renewal. Managers in this paradigm play an essential role in both identifying and capturing new strategic opportunities, in orchestrating the necessary complementarities and other organizational assets, and in inventing business models and new organizational forms. […] strategic, organizational, and human resource decisions made by management lie at the heart of enterprise performance. Indeed, in today’s economy, success requires that managers behave in an intensely entrepreneurial manner and build into their organization the capacity to sense and seize opportunities, and then transform and reconfigure as opportunities and competitive forces dictate. Such capabilities, if built, constitute what we call the
dynamic capabilities of the enterprise. Not many CEOs have the necessary skills, and fewer still succeed
in building them into their businesses. The dynamic capabilities framework developed in the field of strategic management highlights the growing importance of entrepreneurial management. Entrepreneurial management may sound like an oxymoron. But in the context of today’s open economies, the distinction between the functions of entrepreneurs and managers are fading. Once the process of new business formation is achieved, the role of the entrepreneur and the role of managers in enterprise success morph considerably. Business failure is often associated with a failure to achieve these transitions. Put differently, once an enterprise is established, continued success in an open competitive economy requires entrepreneurial management and the building, maintenance, and employment within the enterprise of ‘dynamic capabilities’”, cfr. Augier & Teece (2009, p. 410).
451
The dynamic capabilities framework recognizes that the business enterprise is shaped but not necessarily trapped by its past. Management can make big differences through investment choice and other decisions. Enterprises can even shape their ecosystem”, cfr. Teece (2007, p. 1341).
452
Cfr., ad esempio; Liao et al. (2009); Murray et al. (2009); Pavlou & El Sawy (2005); Wang & Ahmed (2007). “
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Scrive infatti lo studioso “Enterprises with strong dynamic capabilities are intensely entrepreneurial. They not only adapt to business ecosystems, but also shape them through innovation and through collaboration with other enterprises, entities, and institutions”, cfr. Teece (2007, p. 1319).