Le evidenze empiriche delle analisi bivariate

Le correlazioni tra i dati sono state analizzate tramite l’indice ρ di Spearman, mentre la causalità tra le variabili è stata analizzata con il test non parametrico di Kruskal-Wallis. Il tutto, come già anticipato, è stato elaborato con il software econometrico “SPSS” della IBM. L’analisi delle evidenze empiriche inizia con l’ipotesi 1 di seguito riportata:

Ipotesi 1: Vi è una correlazione tra la dominanza di outsider e la diversity tra i membri del board of director prima del turnaround?

Per questa ipotesi non è stata rilevata una significatività statistica con il test di correlazione di

Spearman e né un indice di causalità tra i dati con il test di Kruskal- Wallis. Di conseguenza

l’ipotesi 1 non è confermata.

Spostando l’attenzione sull’ipotesi 2 la quale chiede se vi sia una correlazione tra la dominanza di outsider e la diversity, è stato ottenuto quanto segue:

Ipotesi 2: Vi è una correlazione tra la dominanza di outsider e la diversity tra i membri del board of director dopo il turnaround?

Per quanto riguarda questa ipotesi il test di correlazione di Spearman indica che vi è una correlazione, la quale è risultata negativa (il coefficiente di correlazione è -0.482), cioè all’aumentare della dominanza di outsider si ottiene una riduzione della diversity nei board

of director. Tale risultato conferma ciò che è emerso nell’analisi delle frequenze, visto che

dai grafici in figura 7 si nota che vi è una notevole riduzione dei casi in cui l’eterogeneità raggiunge i livelli massimi e un aumento dei casi in cui risulta essere medio alta. Le evidenze qui riportate sembrano essere coerenti con quanto riportato nel capitolo uno. Inoltre, è necessario sottolineare che il test non parametrico di Kruskal-Wallis non ha evidenziato una relazione di causalità tra le due variabili, quindi non si può affermare che ad un aumento della dominanza di outsider nel board influenzi la diversity all’interno dello stesso.

L’ipotesi 3 di seguito riportata riguarda le tematiche che costituiscono la parte quattro del questionario, cioè la presenza delle CEO duality e l’influenza del CEO all’interno del board.

Ipotesi 3: Quando vi è la CEO duality il CEO ha una forte o fortissima influenza nel processo decisionale del board of director?

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La correlazione delle risposte alle domande della parte quattro del questionario è risultata non significativa con il test di correlazione di Spearman. Tale risultato può essere dovuto ai particolari casi seguiti dalle aziende di consulenza che hanno risposto al questionario e alle dimensioni ridotte del campione di riferimento, in quanto sembrerebbe logico attendersi sia da quanto emerso in letteratura, sia da quanto emerso nell’analisi descrittiva delle risposte che la presenza della CEO duality comporti un’influenza significativa del CEO nel processo decisionale del board of director.

Continuando l’analisi dei risultati l’attenzione si pone sulle ipotesi 4 e 5, inerenti alla possibile correlazione tra la provenienza del nuovo CEO e il suo radicamento nel settore principale dell’azienda e i suoi collegamenti con settori differenti da quello principale dell’azienda.

Ipotesi 4: Il nuovo CEO, che proviene da un settore diverso da quello principale dell'azienda, presenta un radicamento nel settore principale dell'azienda scarso e collegamenti elevati con altri settori?

Ipotesi 5: Il nuovo CEO, che proviene dalla stessa azienda o dallo stesso settore dell'azienda, presenta un radicamento nel settore principale dell'azienda elevato e collegamenti scarsi con altri settori?

Le ipotesi 4 e 5 hanno fornito risultati molto interessanti per ciò che riguarda la profondità e l’ampiezza del board capital. Infatti, per l’ipotesi 3 il test di correlazione di Spearman ha mostrato una correlazione positiva tra le variabili in oggetto (provenienza del CEO da un settore diverso da quello dell’azienda e i collegamenti con i settori esterni all’azienda). Inoltre, il test non parametrico di Kruskal-Wallis evidenzia una causalità tra le variabili, vale a dire che più il CEO proviene da settori differenti da quello principale dell’azienda, più i suoi collegamenti con gli altri settori sono elevati. Queste evidenze sono importanti per quanto riguarda l’approvvigionamento di risorse, visto che, riprendendo il pensiero di Takacs K.,

Hillman A. J.125_{, un CEO che ha molti collegamenti con settori esterni a quello principale}

dell’azienda può fare in modo che risorse come il capitale, intese con altre aziende ecc. siano più accessibili. Inoltre, è da sottolineare che un CEO con elevati collegamenti con settori differenti da quello principale dell’azienda è meno restio ai cambiamenti nell’organizzazione e ha più probabilità di implementare le nuove strategie per il recupero. Per quanto riguarda

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l’ipotesi 4, la situazione emersa dai test è la medesima. Quindi, più un CEO ha una provenienza vicina all’azienda, più il suo radicamento all’interno del settore è elevato. Ciò può voler dire che un CEO con queste caratteristiche abbia una maggiore conoscenza del settore stesso e, di conseguenza, una migliore conoscenza delle dinamiche concorrenziali all’interno dello stesso. Il lato negativo di un elevato radicamento all’interno del settore dell’azienda è che il CEO che ha queste caratteristiche può essere influenzato dalle “ricette strategiche” di settore e, quindi, fare molta più resistenza al cambiamento strategico.

L’ultimo aspetto osservato con l’analisi bivariata è la possibilità che un CEO con una tenure elevata tenda ad identificare la causa del declino, cui sta facendo fronte l’azienda, con eventi fuori dal suo controllo. L’ipotesi è la seguente:

Ipotesi 6: Il CEO che presenta una tenure elevata tende a identificare la causa del declino in corso negli eventi esterni al di fuori del suo controllo?

Il test di correlazione di Spearman non ha mostrato correlazioni significative per cui questa ipotesi non può essere verificata. Questo risultato può trovare fondamento nella ridotta dimensione del campione di riferimento e alle caratteristiche di tale campione, in quanto una ricerca approfondita potrebbe essere svolta direttamente sulle aziende che hanno subito una sostituzione del CEO durante il turnaround, anziché sulle aziende di consulenza che operano nel campo dei turnaround, raccogliendo le dichiarazioni rilasciate dal CEO nei cinque anni precedenti la sua sostituzione.