COMPETENZE INDIVIDUALI E COLLETTIVE NELLA PROGETTAZIONE DI PROGETTI COMPLESS
1. Dalla conoscenza tacita alla conoscenza tacita: socializzazione; 2 Dalla conoscenza esplicita alla conoscenza esplicita: combinazione;
2.4 Gli elementi per una collaborazione efficiente
2.4.1 Leader del progetto
La creazione della conoscenza organizzativa nei progetti complessi è conseguita mediante la collaborazione la quale è coordinata dalla figura del leader.
Il leader del progetto è il soggetto che ricerca i partner, definisce e coordinare i vari ruoli, stabilisce la comunicazione e monitora gli obiettivi del progetto (Hedlund, 1994).
La parola “leader deriva dal verbo inglese “to lead” e si riferisce ad una persona fisica che guida, conduce e dirige un gruppo di persone chiamate “leds” o “followers”.
Il leader nel progetto coordina il team e lavora a stretto contatto con i membri al fine di perseguire gli obiettivi collettivamente (Floris, 2008).
Il compito del leader è collegato alla diffusione della cultura del progetto che è molto importante per supportare gli ideali del gruppo e per interagire con gli altri membri.
Come viene rilevato in un’azienda:
«
l’unico compito realmente importante del leader consiste nel creare e gestire la cultura d’azienda e, quindi, l’unico talento che deve possedere il leader è quello di saper gestire la cultura»
(Pfeffer, 1981; 60).La cultura deve offrire al team modelli affettivi ed emozionali che rafforzano il coinvolgimento e il senso di appartenenza. In questo modo la cultura è volta a definire i confini dell’organizzazione entro i quali si sviluppa il sistema.
Il leader deve essere una figura centrale e deve garantire un flusso continuo e adeguato di risorse: dalle materie prime agli impianti e alle tecnologie, dalle persone alle risorse finanziare e tutto ciò che il sistema necessita.
Come figura centrale del progetto, deve ricercare la conoscenza in base alle necessità del progetto e deve saper cogliere le caratteristiche distintive e la specializzazione degli individui, per poterle utilizzare al meglio nello sviluppo del prodotto (Santos, Soares e Carvalho, 2012).
Le decisioni per un efficiente coordinamento riguardano scelte strategiche che richiedono capacità di gestione volte a guidare il processo di sviluppo (Chi, Chung, Tsai, 2011) ed eventuali cambiamenti che si possono incontrare in un progetto (Zhang, Waldman e Wang, 2012).
Il leader deve essere: Autorevole
L’autorità è una caratteristica fondamentale nella teoria della leadership (Avolio et.al., 2009) e riguarda la capacità di influenzare. La teoria della leadership è definita da vari tipi di comportamento che s’intraprendono per perseguire obiettivi organizzativi e personali (Kerzner, 2009). Nel team del progetto devono essere stabilite le posizioni del leader e quella degli altri membri (Gronn, 2002), ne consegue che gli individui devono cogliere le direttive e agire in modo appropriato per il conseguimento degli obiettivi prefissati.
Dinamico
Solo in questo modo il leader è portatore d’interessi, valori e obiettivi per la coesione del team. Con il comportamento dinamico si ha la possibilità di beneficiare della creatività dei membri che partecipano al progetto (Krogh e Rechsteiner, 2012) e di condividere obiettivi individuali, obbiettivi di gruppo, norme e valori (Burns, 1978).
Positivo
I leader di stati d’animo positivi tendono a rafforzare in modo diretto la performance del team. Gli studi in letteratura (Chi, Chung, Tsai, 2001) hanno dimostrato che i leader possono influenzare il giudizio e i comportamenti quando vi è interazione tra gli individui. Leader positivi infondono fiducia e determinazione nel lavoro (George, 2005; George e Bettenhausen, 1990). Il comportamento del leader in modo implicito contagia emotivamente il team, il trasferimento di umori ed emozioni, come l’entusiasmo, migliora la performance nello sviluppo del progetto (Kelly e Barsade, 2001). Gli individui del team si sentono positivi e coinvolti emotivamente nello sviluppo dell’innovazione (Bono, 2006).
Il leader deve essere in grado di fornire una reale visione del progetto mettendo i membri a proprio agio al fine di ottenere un lavoro efficiente (Santos, Soares e Carvalho, 2012).
I partecipanti devono essere in grado di sollevare idee, fare interpretazioni e porre domande; gli sforzi devono essere coordinati per creare significato, idee e soluzioni (Nonaka, 1994; Tsoukas, 2009). Il leader, nello sviluppo di un progetto, deve permettere ai membri del team di esprimere le proprie idee motivando l’ascolto e l’interazione di tutte le persone che partecipano al progetto (Kroeger e Thuesen, 1992).
Per permettere l’interazione tra i membri del team e la creazione di nuova conoscenza si necessità di un coordinamento fluido che consenta, in modo diretto e facile, la trasformazione d’informazioni in conoscenze e teorie (Krogh e Rechsteiner, 2012). Il leader per organizzare un team ben coordinato deve sviluppare un elevato livello di curiosità in ogni individuo e mantenere una coerente linea di sviluppo del prodotto, incoraggiando il lavoro di squadra (Componation et al., 2008).
In squadre con una forte visione condivisa, i membri del team hanno un comune senso di scopo per il raggiungimento degli obiettivi del progetto, sentendosi motivati ed impegnati in un futuro collettivo della propria squadra (Kirkman e Rosen, 1999; Liden, Wayne e Sparrowe, 2000).
La collettività deriva dalla condivisione delle informazioni tra i membri che in questo modo possono migliorare le prestazioni dell’intero team definendo risultati efficienti per il coordinemento e la cooperazione del progetto (Mehra, Smith, Dixon e Robertson, 2006).
Il senso di unità trasmesso dal linguaggio utilizzato dal leader favorisce una visione condivisa nel team (Reicher, Haslam e Hopkins, 2005).
Il linguaggio utilizzato nella comunicazione di obiettivi e dei compiti deve essere plurale, collegato al concetto “del noi” piuttosto che “dell’io”. Utilizzando una forma plurale si abbandona la visione personalizzata collegata all’io e ci si avvicina a quella socializzata favorendo una visione condivisa all’interno del team (Galvin, Waldman e Balthazard, 2010).
La visione socializzata della comunicazione fa riferimento all’approccio multidisciplinare che allo stesso tempo mantiene un elevato livello del sapere individuale utilizzato per creare conoscenza e volto a diventare il sapere socializzato dell’intero sistema (Paoli, 2006).
Il leader organizza il team definendone il comportamento nelle relazioni di comunicazione e di cooperazione che i membri devono seguire, deve stabilire delle regole volte a favorire un efficace coordinamento degli attori; a tal fine si richiedono notevoli risorse e attenzione manageriale (Mora- Valentin, Montoro-Sanchez e Guerras-Martin, 2004; Rothaermel e Deeds, 2006; Simonin, 1997, 1999).