Un modello di middle management

La riformulazione degli obiettivi della presente ricerca, avvenuta in seguito all’emergenza sanitaria e ai cambiamenti da essa scaturiti, ha determinato l’introduzione di uno specifico

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focus sulle aree di presidio che i Quadri delle aziende del Terziario percepiscono essere di propria competenza nella Digital Transformation.

Come precedentemente illustrato, attraverso la rilevazione è stato possibile individuare le 3 competenze ritenute prioritarie per il People Manager che gestisce un team a distanza: Adottare un approccio flessibile al lavoro, centrato sugli obiettivi (72,2%);

Ridefinire regole e obiettivi in un'ottica basata sulla fiducia e sull'engagement, più che sul controllo (63,2%); Favorire il senso di autonomia e responsabilità nei collaboratori, anche attraverso processi di delega (61%). Tali competenze, oltre ad essere coerenti con i modelli organizzativi fin qui proposti, sono riconducibili ad un approccio trasformazionale alla leadership.

L’approccio trasformazionale (Downton, 1973, Burns, 1978) è stato già utilizzato come chiave di lettura degli stili di leadership caratteristici delle donne manager (Richini cur., 2019b), maggiormente orientati al conseguimento di obiettivi a lungo termine, al coinvolgimento dei collaboratori e all’empowerment personale, in opposizione allo stile di leadership transazionale, più direttivo, centrato sul controllo e sul riconoscimento del successo e dell’insuccesso tramite ricompense e incentivi concreti o punizioni.

Come già discusso nella ricerca del 2019, l’approccio trasformazionale è stato da molti riconosciuto come lo stile di leadership più efficace in condizioni di distanza fisica tra i membri del team, in quanto idoneo alla condivisione del senso di appartenenza, alla comprensione della vision aziendale e alla costruzione di significati condivisi, in situazioni di incertezza e ambiguità.

In un contributo pubblicato sulla rivista Partecipazione della UILTUCS (Richini, 2020), sono state individuate le tre funzioni fondamentali che i Quadri del terziario sono chiamati a ricoprire di fronte ai processi di cambiamento continuo, caratteristici di una fase di transizione come quella in corso:

• Implementare e promuovere il cambiamento strategico, contribuendo alla definizione della strategia del cambiamento, oltre che alla sua condivisione ai diversi livelli dell’organizzazione;

• Rendere i confini organizzativi flessibili, garantendo l’integrazione con le altre funzioni dell’organizzazione, sia per la soluzione congiunta di problemi, sia per la cooperazione su obiettivi di cambiamento strategico, ed esplorando i confini esterni alla ricerca di interlocutori con i quali individuare nuove opportunità e soluzioni innovative;

• Creare e condividere significati, ponendo attenzione, nel contesto di incertezza e di instabilità legato alla gestione dell’emergenza, alla creazione di un clima di fiducia e di ascolto e alla costruzione di narrazioni che contribuiscano a creare e rafforzare il senso di identità e di appartenenza dei collaboratori.

Di fronte alla necessità per le imprese di superare una crisi che minaccia il loro sistema di valori e di relazioni e la loro identità, appare chiaro quanto sia importante adottare un approccio manageriale che tenga costantemente conto dei bisogni dei dipendenti. In tal

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senso, è utile rifarsi all’analisi condotta da Joseph Badaracco (Badaracco & Ellsworth, 1989) in merito ai principali fattori che definiscono la soddisfazione dei lavoratori: avere una retribuzione adeguata e livelli di sicurezza accettabili; svolgere un lavoro che li renda orgogliosi, attraverso il quale esprimere e sviluppare le proprie capacità; mettere il proprio “timbro personale” vendendosi riconosciuti i propri meriti; contribuire ad uno scopo utile, avendo la consapevolezza di fare la differenza. L’obiettivo di soddisfare tali bisogni appare in questa fase particolarmente sfidante, ed è in tale contesto che oggi i middle manager sono chiamati ad essere portatori di un pensiero strategico ed ispiratori di una visione di ampio respiro, che sia in grado di superare l’emergenza contingente anticipando scenari a lungo termine.

4.4. Distanziamento sociale e Digital Learning: la diffusione della cultura digitale tramite lo sviluppo delle modalità formative

L’inizio della pandemia ha rappresentato per Quadrifor un’occasione di riflessione sul proprio ruolo di ente promotore della ripresa attraverso la formazione, e di sperimentazione di modalità formative che consentissero di soddisfare i fabbisogni dei Quadri anche in un periodo di crisi e di isolamento forzato.

La prima iniziativa in tal senso è stata avviata tra la fine di febbraio e l’inizio di marzo 2020, attraverso la creazione, in sinergia con i partner dell’Istituto, di un’offerta formativa in modalità virtual class, che fosse il risultato da un lato della trasformazione di corsi precedentemente previsti in aula, e dall’altro della realizzazione di percorsi pensati ad hoc per l’erogazione a distanza, che trattassero tematiche importanti nella gestione della crisi.

A partire dalle prime sperimentazioni, sempre nell’ottica di supportare la ripartenza, Quadrifor ha avviato la pianificazione di “Empower”, un ciclo di virtual class rivolte alle aziende interessate dal ricorso ad ammortizzatori sociali a causa dell’emergenza Covid 19.

La progettazione dei corsi è stata condotta con l’obiettivo di delineare il profilo di un middle manager che fosse preparato a fronteggiare tutti i possibili scenari di gestione della crisi: analisi della solidità finanziaria dell’impresa nel medio e lungo termine e individuazione di un Business Plan di recupero; riposizionamento nel mercato di riferimento attraverso strategie di marketing innovative; gestione dei processi di digitalizzazione dell’impresa; adeguamento dei processi di lavoro nei team distribuiti e gestione della motivazione dei collaboratori.

Nel luglio 2020, in collaborazione con Skilla, Quadrifor ha realizzato un evento in live streaming nel corso del quale ha riunito formatori, esperti e manager di impresa con l’obiettivo di riflettere insieme sul futuro delle competenze, dei modelli di business, dei comportamenti di consumo e del ruolo dei manager nello scenario post-crisi.

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In merito alle competenze digitali essenziali nel mercato del lavoro post-coronavirus, Franco Amicucci, Presidente di Skilla, ha citato i dati pubblicati a luglio 2020 dalla Commissione Europea, che individuano nell’apprendimento continuo l’elemento imprescindibile per lo sviluppo di tali competenze, e nella formazione on the job e ibrida tra fisica e digitale le modalità principali. Secondo Amicucci, “Ciò richiede di ripensare l’insegnamento, il ruolo del docente e il concetto stesso di apprendimento. Quadri e dirigenti dovranno ripensare sé stessi per sviluppare su tutta l’azienda un nuovo modo di apprendere che sia proattivo: non aspettiamo che sia l’azienda a convocarci, ma progettiamo il nostro apprendimento”.

Elena Caffarena, Coordinatrice nazionale di Praxi Formazione e sviluppo, ha definito i processi di apprendimento “un incrocio magico tra quello che può fare l’azienda e quello che possono fare le persone”, e ha sottolineato come le aziende in grado di accelerare la ripartenza saranno quelle capaci di parlare di futuro, lavorando per progetti, aprendosi alla diversità e generando accountability attraverso il depotenziamento delle gerarchie e la responsabilizzazione delle persone.

Fernando Salvetti, Founder e Managing Partner di Logosnet, ha introdotto le principali parole chiave della formazione del futuro, come Internet of Things (che diventerà Internet of Everything), Cybersecurity, Additive manufacturing, Augmented Reality, Big data Analytics, e ha sottolineato come queste competenze possano tradursi in opportunità di business “riconnettendoci e collaborando, imparando ad ascoltarci e connetterci tra persone e tra persone e oggetti”. Ha inoltre aggiunto, in merito alle competenze digitali, che “Digital Mindset e Digital Ubiquity ricorreranno nei percorsi formativi dei prossimi anni in un nuovo modello di aula formativa. Le competenze che scompariranno in alcuni ambiti torneranno in settori nuovi”.

Riccardo Raineri, Business & Digital Learning Manager di Mylia, ha introdotto il tema del ruolo della I.A. applicata all’apprendimento, spiegando come “L’utilizzo dell’intelligenza artificiale consente, attraverso le risposte sugli item comportamentali, di definire le

“distanze” rispetto ai cambiamenti. Il ruolo della formazione è quello di “accompagnare”

le persone in questo processo”. In tal senso, secondo Raineri, l’Intelligenza Artificiale diventerà fondamentale nei processi HR e di sviluppo, in quanto consentirà di acquisire e archiviare dati, elaborare previsioni, risolvere problemi, modellizzare la realtà e adattarsi ad essa, imitando l’intelligenza umana ma superandone le limitazioni.

Infine, Emanuele Schmidt, Presidente di Mida, ha affrontato il tema delle competenze legate al rapporto con il cliente, evidenziando come le aziende siano chiamate ad intercettare i nuovi bisogni in un contesto nel quale le esigenze e la sensibilità dei consumatori appaiono profondamente mutate. Durante il lockdown, le limitazioni agli spostamenti e alle possibilità di acquisto in presenza hanno determinato un salto in avanti di 10 anni nell’acquisto online: “La vendita di domani è omnichannel, per questo occorre offrire al cliente un’esperienza di acquisto fluida”. In tal senso, Schmidt identifica cinque competenze da sviluppare per continuare a dare valore aggiunto alla relazione anche di fronte all’avanzare della vendita disintermediata attraverso i canali digitali: empatia, ascolto, innovazione, coraggio e sperimentazione.

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La condivisione delle riflessioni fin qui riportate ha rappresentato per Quadrifor una premessa fondamentale per la progettazione delle attività formative del catalogo 2021, che vede ancora come protagonista la modalità virtual class. L’obiettivo primario della nuova offerta formativa è quello di veicolare le competenze necessarie per affrontare il futuro, e di promuovere l’acquisizione di un mindset adeguato alla comprensione e alla gestione dell’incertezza, che renda i middle manager preparati ad interpretare e fronteggiare gli eventi evolvendosi con essi, ad assumere la guida del cambiamento verso un modello di organizzazione resiliente, adattiva e partecipativa, ad identificare un insieme di processi efficienti ed efficaci ma al tempo stesso sostenibili per l’ecosistema e per le persone, a coinvolgere e motivare i collaboratori verso un obiettivo condiviso e non imposto, allontanandosi dalla cultura del controllo per approdare a quella della fiducia.

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Bibliografia

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