Monitoraggio dei risultati e propensione al miglioramento continuo

Monitoraggio dei risultati

Il monitoraggio finale e in itinere dei risultati è una fase fondamentale all’interno di un processo di

age management. Infatti, solamente attraverso un controllo continuo degli impatti quali-quantitativi

delle pratiche adottate è possibile mantenere elevata la qualità dell’intervento e riparare eventuali inefficienze interne (Cuomo & Mapelli, 2007, p. 147). L’unità più idonea per assicurare questo esercizio è il vertice aziendale, che dovrebbe esercitare una pressione tale da garantire dei risultati nel breve termine, pur essendo del tutto consapevole che la valorizzazione delle diversità sia un processo continuo e che avviene attraverso un cambiamento culturale di lungo termine (Cuomo & Mapelli, 2007, p. 147).

Il monitoraggio può essere eseguito attraverso degli strumenti generali quali sondaggi, questionari, interviste e focus group, oppure mediante strumenti di analisi economica o dispositivi quali la

balance scorecard (Cuomo & Mapelli, 2007, p. 147). In ogni modo, si consideri che l’utilizzo

eccessivo di questi strumenti comporterebbe una situazione di information overload peggiorando, di fatto, la qualità delle analisi e quindi delle decisioni. A questo proposito, si consiglia l’impiego degli strumenti maggiormente appropriati al contesto di riferimento e in funzione degli obiettivi specifici, da applicare nella giusta misura e con la corretta frequenza.

Propensione al miglioramento continuo

Grazie all’analisi dei risultati emersi attraverso il monitoraggio, l’azienda può essere in grado di riconoscere eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati. Nel caso in cui vi siano delle divergenze, la parte operativa e quella gestionale dovrebbero cooperare al fine di identificare delle misure correttive, garantendo così il miglioramento continuo della performance aziendale strettamente influenzata dalle pratiche di age management. In questo senso, applicare dei dispositivi di controllo avrebbe poca efficacia se in seguito non sono previste delle soluzioni di rimedio laddove via sia la necessità di un intervento mirato. Perciò, la propensione al miglioramento continuo deve essere un’attitudine che accompagna regolarmente l’azienda, che non può accontentarsi di alcuni progressi saltuari attuati per contrastare sporadiche situazioni di crisi o di emergenza temporanea.

Le fasi analizzate nei capitoli precedenti (dal capitolo 7.1.1 al capitolo 7.1.7) hanno l’obiettivo di facilitare il processo d’integrazione delle pratiche di age management al fine di contrastare la problematica dell’invecchiamento demografico aziendale e, allo stesso tempo, favorirne la performance. Si tratta di alcuni passaggi chiave in sequenza che possono essere anche di facile intuizione, ma che è necessario sviluppare meticolosamente per garantire all’azienda una chiara strategia d’introduzione delle politiche di gestione dell’età. A questo proposito, dovrebbero essere elaborati alcuni principi guida, ispiratori e orientativi all’azione gestionale, con l’obiettivo di delineare progettazione, realizzazione e alimentazione di un processo di cambiamento culturale e organizzativo volto a valorizzare le diversità in azienda (Cuomo & Mapelli, 2007, p. 149). Questi dovrebbero facilitare la definizione di una solida e condivisa visione strategica in grado di favorire un concreto processo d’implementazione delle pratiche di age management. In questo senso, la creazione di un network concettuale approvato e trasmesso da ogni singolo collaboratore all’interno dell’organizzazione rappresenta una condizione inderogabile per la valorizzazione dei lavoratori maturi, che sia da leggersi anche in termini di effetti sulla performance aziendale.

PARTE OTTAVA: CONCLUSIONI

8.1 Conclusioni

Una prima parte di questa ricerca ha permesso di comprendere il fenomeno dell’invecchiamento demografico della popolazione e, in particolare, l’evoluzione della struttura dell’età che influenzerà il futuro economico e sociale sia della Confederazione sia del Cantone Ticino. Si sono quindi analizzate le pratiche di age management con l’intento di fornire degli strumenti che possano essere in grado di valorizzare e gestire l’elevato numero di lavoratori maturi che andranno a costituire le imprese nell’arco di qualche anno. Dopodiché, in funzione della letteratura consultata, si è cercato di comprendere in che modo l’età dei lavoratori possa influire sulla performance aziendale e, unitamente, quale possa essere il ruolo delle pratiche di gestione dell’età all’interno di questa relazione. A questo proposito, ciò che ne è emerso dal punto di visto teorico, è stato verificato mediante l’indagine empirica. Infine, si è proposto un possibile processo d’integrazione delle pratiche di age management con l’obiettivo di agevolare le imprese volenterose di affrontare proattivamente la problematica dell’invecchiamento demografico aziendale e, allo stesso tempo, favorirne la performance.

Dal punto di vista pratico si sono rilevate analogie interessanti con la teoria proposta nelle parti precedenti. Tuttavia, se le pratiche di age management sono rappresentate da un ampio ventaglio della letteratura, la relazione tra l’età e la produttività non gode di altrettanto. A questo proposito, anche l’indagine empirica ha permesso di confermare la complessità e la multidimensionalità della relazione indagata. In ogni modo, si è potuto fornire nuovo materiale in grado di presentare delle informazioni utili che possano essere indagate attraverso delle ricerche più approfondite. In questo senso, si consideri che le modalità di campionamento utilizzate per svolgere l’indagine empirica limitano considerevolmente l’analisi e l’interpretazione delle informazioni raccolte. Trattandosi di un campionamento non probabilistico e piuttosto limitato non s’intendeva generalizzare i risultati emersi e, di conseguenza, questi non sono da considerarsi rappresentativi della realtà, poiché non costituiscono un’immagine fedele della popolazione. Infatti, le differenze nella struttura socio- demografica del campione utilizzato, rispetto alla popolazione (o all’universo), potrebbero aver determinato possibili distorsioni dei risultati. Per questo motivo, la buona riuscita delle indagini future dipende molto anche dalle scelte del campione utilizzato. Infatti, un campionamento probabilistico permetterebbe di svolgere delle analisi inferenziali approfondite e in grado di esprimere una certa generalizzazione dei risultati ottenuti. Inoltre si noti che, considerando i tempi rapidi dell’indagine e la raccolta manuale dei contatti, ci si è limitati a svolgere un’analisi statistico- descrittiva con riferimento ad imprese insediate nel Cantone Ticino. A questo proposito, viene manifestata anche la necessità di svolgere l’indagine a livello nazionale in quanto potrebbe comportare risultati ben diversi considerando le realtà imprenditoriali insediate fuori cantone.

Per quanto concerne la teoria proposta, questa ricerca si limita a descrivere solamente gli aspetti essenziali emersi dall’analisi della letteratura. Inoltre, ci si è limitati ad indagare la tematica dell’age

management esclusivamente da un punto di vista imprenditoriale. Tuttavia, è opportuno ricordare

che le politiche a favore dei lavoratori maturi difficilmente possono riscontrare successo se non accompagnate da politiche pubbliche che ne disciplinano gli interventi sul mercato del lavoro. A questo proposito, eventuali studi futuri potrebbero approfondire l’importante partnership che dovrebbe istituirsi fra le organizzazioni e le autorità responsabili in materia di active ageing. Inoltre, si potrebbe condurre un’analisi in grado di misurare e comparare tutti i costi e tutti i benefici direttamente e indirettamente ricollegabili agli investimenti in age management. In particolare, si pensi ad un’indagine svolta per mezzo di strumenti specifici quale, ad esempio, l’analisi costi- benefici. Inoltre, si potrebbero approfondire le modalità di gestione del cambiamento alla quale le imprese sono sottoposte al fine di orientare il proprio contesto lavorativo in funzione di una struttura demografica aziendale sempre più anziana. Per di più, sarebbe opportuno indagare gli assetti strutturali e le strategie innovative necessarie per favorire questo processo di cambiamento. In conclusione si consideri che, nonostante si riconoscano alcuni limiti oggettivi nella ricerca svolta, quella proposta rappresenti comunque un’indagine indicativa anche se non rappresentativa. Infatti, l’esplorazione effettuata mediante il sondaggio propone buoni segnali e spunti di riflessione utili per impostare nel migliore dei modi le ricerche future.