Il museo azienda

Dai paragrafi precedenti potremmo dire di aver capito come l'economia si sia “impossessata” del settore della cultura, tanto che ormai si sente la necessità di costruire sempre più nuovi musei, organizzare sempre più mostre temporanee, istruirsi e formarsi in ambito “gestione museale” proprio per la crescente offerta e quindi domanda da parte delle persone in tale settore.

questo sviluppo ne deriva un aumento di personale per i musei, la crescita continua di visitatori, la necessità di avere un certo numero di entrate, ovviamente per sostenere i costi necessari a stare al passo con la realtà contemporanea e con i servizi che questa richiede. Ai parametri culturali-artistici intrinsechi ad un museo si sono accostati sempre più valutazioni e obiettivi di tipo economico-monetario.

Naturalmente per far “funzionare” un museo è necessario affidarsi e guardare sopratutto i risultati di tipo quantitativo, ma per questo tipo di organizzazione è altresì fondamentale valutare anche risultati di tipo qualitativo.

Dagli anni '90, dunque, sempre con più interesse si è cominciato a discutere sulla possibilità dell'acquisizione dei principi e degli strumenti propri dell'economia aziendale in ambiti culturali, per istituzioni museali o semplicemente per attività culturali. Questo significa che vi è:

• “un'affermazione del criterio dell'economicità e dell'esigenza di un approccio “imprenditoriale” e di uno stile organizzativo-gestionale di tipo “manageriale””; • “adeguamento conseguente degli strumenti di controllo, al fine di rendere

efficace quanto ricordato al primo punto, e di corrispondere a nuovi profili di accountability che le trasformazioni in atto reclamano” (Marcon, 2003, p. 22)21_. I due punti citati qui sopra sono comunque accompagnati dallo sviluppo di due nuovi stimoli nella nostra società; il primo è la crescita continua del settore pubblico e del settore non profit, il secondo stimolo, invece riguarda in particolare il settore culturale, ovvero l'evoluzione dei musei.

Per cominciare ricordiamo che il settore pubblico è stato attraversato da un processo di “modernizzazione”, chiamato in letteratura internazionale “New Public Management”, ovvero un processo che ha introdotto, in tale settore, e sempre più velocemente e in modo drastico, logiche aziendali. In particolare si è affermato nel settore pubblico, dove possibile, il “principio dell'equilibrio economico di lungo periodo, l'avvio di una “gestione per risultati”, il decentramento decisionale attraverso processi budgetari, e così via” (Marcon, p. 22, 2003).

21 Intervento di Giuseppe Marcon al Convegno “L'Azienda Museo: dalla conservazione del valore alla

creazione di valori”, Firenze il 6 e 7 novembre 2003, La gestione del museo in un'ottica strategica: l'approccio alla balanced scorecard, Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia.

Il settore non profit, invece sta quasi superando il settore pubblico, il quale lo legittima sempre più; per questo tale settore ha necessità di adottare logiche e obiettivi che si rifanno al principio dell'economicità.

Ma il settore che più ci interessa è quello relativo ai musei, istituzioni che nel corso degli anni hanno subito grandi cambiamenti come: l'aumento e l'evoluzione della tipologia di fruitori dei servizi, la trasformazione delle proprie funzioni e infine il cambiamento delle priorità da soddisfare e le modalità di organizzazione della propria produzione.

Rileggendo la definizione di museo dell'ICOM soffermiamoci su alcune frasi: il museo è un'istituzione permanente, che non ha scopo di lucro, che è al servizio della società ed è aperta al pubblico. Questa è una definizione del 1946, riaggiornata nel 2007. Ma il museo ha sempre avuto queste funzioni? E ha sempre avuto questo ruolo, sin dalla sua origine?

Tale definizione, ovviamente, è adattata perfettamente alla nostra realtà contemporanea e alla nostra società perché ora vi è appunto, come dicevamo precedentemente, un'era del consumo. Ora il museo è per tutti, non più per un'élite di persone, aristocratiche, facenti parte di una cerchia privata e ristretta di persone. Ora tutti sentono la necessità di andare al museo perché la tendenza è questa; se si va al museo oltre a poter ammirare capolavori del nostro patrimonio culturale-artistico siamo circondati da mille altri servizi che ci attraggono e a cui vogliamo a tutti i costi accedervi. In un museo tutto è servizio, tutto è consumo e più cose si offrono al visitatore meglio è, sia per un fattore di immagine esterna, sia per quanto riguarda il fattore economico, ovvero le entrate. Entrate che devono cercare di sostenere il più possibile i costi per gestire l'impresa-museo nel suo complesso.

Il museo ora ha sicuramente tra gli obiettivi e le priorità la centralità del suo visitatore, meglio definito consumatore. In secondo luogo il museo non è più un soggetto “passivo”, ma tale concezione si è ammodernata e ora l'istituzione museale è “attiva”; questo significa che il museo non ha più “solo” il compito di acquisire, conservare, tramandare alle generazioni future il patrimonio culturale accumulato, ma ora ha anche la funzione di informare prima di tutto e poi di educare.

possibili modi di farci vivere un'esperienza perché è proprio questo che lo spettatore cerca in questo luogo culturale.

In quest'ottica potremmo dire che l'economia ha quasi scardinato la natura del museo, o anzi, meglio, si è inserita in modo molto rivoluzionario nel settore della cultura. I musei stanno diventando delle aziende vere e proprie e alcuni stanno addirittura trasformandosi in multinazionali con filiali sparse in tutto il mondo. Stiamo arrivando ad una nuova tipologia di museo, il global museum.

Significativa a questo punto, visto che è una delle tre realtà prese da noi in considerazione, è la Fondazione Solomon R. Guggenheim, di cui ci interessa la figura di Thomas Krens, che poi riprenderemo nel capitolo successivo.

Thomas Krens è stato direttore della Fondazione Solomon R. Guggenheim di New York dal 1988 al 2008. Conosciuto come figura controversa all'interno della Fondazione, egli è noto sopratutto per la strategia manageriale che ha fatto ingrandire ed espandere la rete di musei Guggenheim in tutto il mondo, realizzando quanto affermato profeticamente nell'atto costitutivo della Fondazione “uno o più musei”.

Ma vedremo meglio successivamente il concetto di global museum per la Fondazione Solomon R. Guggenheim. Non è, in ogni caso, l'unico museo ad utilizzare la strategia manageriale, tipica delle imprese, in ambito culturale-artistico.

Di esempi di musei che adottano strategie economico-manageriali per aumentare i proventi dell'ente e migliorare quindi l'autosufficienza economica, o musei che adottano strategie di comunicazione, per attirare più visitatori e migliorare la loro immagine, ormai ce ne sono sempre più. Ne citiamo uno francese e uno italiano: il Louvre22_{, a Parigi, si finanzia e si mantiene, oltre che con gli introiti dei biglietti, anche} con gli affitti dei negozi al suo interno o di quelli presenti attorno allo stabile del museo e a Venezia abbiamo la Fondazione Musei Civici che, a livello di comunicazione e marketing, ha creato il marchio MUVE23 _{nel 2011 e ha situato un'area bookshop anche} all'interno dell'Aeroporto di San Marco, sempre a Venezia.

22 Intervento di Salvatore Settis al Convegno “Beni culturali e mercato: missione (im)possibile?”, organizzato da Segnavie presso l'Auditorium del Centro Culturale San Gaetano, Padova, 15 ottobre 2015.

23 Intervento dell'ex Direttore Walter Hartsarich al Convegno “La sostenibilità economica dei Musei”, organizzato dal Coordinamente Regionale Veneto di ICOM, in occasione dell'International Museum Day presso Fondazione di Venezia il 18 maggio 2015.

Questi due esempi ci mostrano come il museo oggi sia ormai diventato un'impresa a tutti gli effetti e di come debba esserlo sia per migliorarsi che per autofinanziarsi. Il Louvre, a Parigi, con gli affitti dei negozi aumenta i proventi e così ha maggiori risorse per autofinanziarsi e per mantenersi in vita o per effettuare eventuali investimenti. A Venezia, invece, la creazione del logo MUVE ha lo scopo di aumentare ed attrarre i visitatori, ma sopratutto esso aiuta a migliorare l'immagine del museo all'esterno. Fondazione Musei Civici di Venezia ha poi aperto un'area bookshop all'aeroporto di Venezia; questa è una strategia manageriale e di marketing che aiuta ad aumentare i proventi dell'area accessoria del museo ed è una modalità di farsi conoscere in un luogo molto frequentato, in cui la gente, molto spesso, ha tempo a disposizione e può dedicarsi a conoscere nuove realtà.

Il museo, dunque, deve creare e gestire nuove attività sopratutto per cercare di autofinanziarsi e per tentare di coprire i propri costi; infatti raramente un museo è in pari con la bigliettazione. Vedremo nel prossimo capitolo come sia la Collezione Peggy Guggenheim che i Musei Civici di Padova non hanno raggiunto un pareggio di bilancio, ma anzi siano in perdita. Fondazione Musei Civici di Venezia, invece, nel 2014 ha chiuso il bilancio in positivo, facendo un utile.

C'è bisogno di un'aziendalizzazione dei musei, che aiuti ad aumentare le entrate di tale organizzazione attraverso una serie di attività aggiuntive come quelle dell'area accessoria (es. il bookshop, la ristorazione, la caffetteria, ecc.).

Nei prossimi paragrafi ci dedichiamo a descrivere come le istituzioni museali gestiscono i progetti culturali, come appunto i vari progetti di didattica, che vedremo meglio nel secondo capitolo.