Nuovi modelli organizzativi

Una smart factory non richiede solo il coinvolgimento dei collaboratori. È anche necessaria una progettazione ottimale dell’organizzazione, per essere all’altezza delle richieste del mercato, dei clienti e delle diverse tipologie di col-laboratori. Richieste che esigono agilità e flessibilità. La digitalizzazione richiede di ripensare il concetto stesso di organizzazione aziendale, partendo dalla cen-tralità delle risorse umane.

27 CoderDojo è un movimento internazionale, aperto e gratuito, nato in Irlanda nel 2011, il cui scopo è quello di avvicinare i più piccoli alla programmazione informatica. I club italiani, gestiti come nel resto del mondo da volontari, sono attivi dal 2012 (www.coderdojoitalia.org).

Coinvolgimento dipendenti TedX aziendali Coinvolgimento top-down/bottom up

Digital week: settimana di eventi e workshop per i dipendenti

Hackaton interna per i dipendenti Newsletter sui temi

dell’innovazione/blog Nuove metodologie di lavoro: Job

redesign, teamworking e smartworking

68 3. I risultati del focus con le imprese

Partecipazione e collaborazione cross-function

Il cambiamento riguarda l’intera visione dell’organizzazione aziendale, con rife-rimento a nuove modalità di lavoro centrate sempre più sulla partecipazione e su un approccio trasversale, (rotazione dei task, lavoro in team) che supera lo schema tradizionale di mansione/ruolo, basato su una rigida suddivisione dei compiti di stampo fordista. È in atto un passaggio epocale, che tocca tutti gli at-tori a qualsiasi livello, dall’imprenditore, ai manager, ai dipendenti e che richie-de alle azienrichie-de un ripensamento richie-dei propri morichie-delli organizzativi in grado di supportare le nuove tecnologie industriali e consentire ai lavoratori di operare in un clima positivo e collaborativo.

Le nuove tecnologie che si introducono non trovano spesso modelli organizza-tivi adeguati e in grado di sostenerne l’adozione. Per questo occorre dapprima comprendere l’impatto che avranno i nuovi strumenti, per poi ridisegnare pro-cedure e mansioni affinché valorizzino al massimo le ricadute positive della tecnologia. La ‘questione organizzativa’ di Industria 4.0 deve quindi portare a considerare in maniera integrata due aspetti: uno di livello micro, legato alle ri-sorse umane e quindi alla disponibilità di competenze adeguate; l’altro a livello macro, legato alla trasformazione delle organizzazioni.

Nuovo design organizzativo

Al di là di capire quali sono le competenze digitali che esistono, quali sono da ricercare in azienda e quali da acquistare fuori, il tema centrale è comprendere in quali ruoli calare queste competenze, con che livello di responsabilità. Calare delle competenze sui ruoli attuali, che oggi non li prevedono, non ha successo e determina delle debolezze, in assenza di un adeguamento organizzativo che ri-posizioni le responsabilità delle persone all’interno del contesto di fabbrica. Per fare questo ci vuole tempo. Prima della formazione, occorre una progettazione del design organizzativo che va fatta in anticipo, in modo tale da preparare per tempo le persone a occupare le nuove posizioni. Le aziende, ad esempio, si tro-vano spesso nella necessità di dover affrontare la manutenzione su sistemi di robotica avanzata o sugli esoscheletri, ma non tutti gli uffici (per esempio l’ufficio acquisti) sono attrezzati per queste cose. L’introduzione di una nuova tecnologia richiede che tutti gli uffici siano in grado di gestirla, non solo chi la usa operativamente.

Da questo punto di vista diventa fondamentale la mappatura dei processi, se-condo un approccio che superi la tradizionale logica funzionale. La pratica che si sta diffondendo è quella di creare dei team che, portando avanti delle idee e abbat-tendo le classiche gerarchie funzionali all’interno della struttura, possano intercet-tare tutti i processi: dall’approvvigionamento di materie prime al prodotto finito, e

che siano in grado di comprendere i temi fondamentali in chiave di KPI condivi-si28, di capacità di tracciamento delle performance all’interno del processo. In questo ci si può avvalere anche di competenze esterne in grado di agevolare la formazione e il trasferimento delle competenze, partendo dai gap riscontrati tra i diversi ruoli.

Occorre quindi ragionare nella logica dei processi e non più dal punto di vista strettamente funzionale. I nuovi modelli organizzativi sono orizzontali, basati su una maggiore collaborazione trasversale, in grado di unire competenze diverse e interfunzionali, all'interno di un contesto informale, non gerarchico. In questo modo le persone sono spinte a lavorare secondo una nuova modalità, creando legami nuovi all'interno dell'organizzazione.

Creazione di piattaforme e team interfunzionali

Uno dei progetti raccontati ha riguardato la conversione in digitale di un team di lavoro, piuttosto consistente, composto da varie funzioni con competenze di vario genere (ingegneri, HR ecc.), che rispondevano a diversi responsabili Il progetto ha seguito un processo di lavoro bottom up che ha dato vita a un cambiamento molto forte creando una comunità di pratiche e interconnetten-do competenze differenti. Il team si è quasi costituito da solo, attraverso la ri-chiesta di competenze chiave. Al di là del prodotto in sé che è stato creato, è il modo in cui ci si è arrivati che ha rappresentato l’aspetto più importante. È la piattaforma soft delle persone che hanno messo a disposizione le loro compe-tenze per la realizzazione di un prodotto finale. Questo ha dato luogo a un cambiamento, a una conversione, a una trasformazione che ha cambiato l’azienda.

Da questo punto di vista occorre sottolineare che lo stesso World Economic Fo-rum ha inserito il team working tra le dieci qualità più richieste nell’era 4.0. Il passaggio da una dimensione di lavoro individualistica a una di gruppo comporta una serie di vantaggi, tra cui l’apprendimento continuo e relazionale dei membri e il conseguente abbattimento dei costi della formazione, oltre a un maggiore stimolo alla condivisione delle idee e dell’innovazione. Una ricerca Eurofound (2017) evi-denzia ad esempio come modelli organizzativi del lavoro basati sulla consultazione dei lavoratori e su forme di collaborazione aumentino la probabilità di investi-menti in innovazione.

La pratica dei team cross funzionali appare diffusa e viene utilizzata sia per pro-durre e realizzare idee, con la partecipazione del top management, sia per

28 I Key Performance Indicator (KPI) sono, in economia aziendale, gli Indicatori chiave di prestazione (ICP), utiliz-zati per misurare l’andamento dei processi aziendali (Wikipedia https://bit.ly/2Ajx5Da).

70 3. I risultati del focus con le imprese luppare progetti di innovazione. Viene anche evidenziato come il progetto aziendale assuma sempre più importanza quale motore e nucleo dei processi aziendali, rispondendo a esigenze di maggior flessibilità e capacità di adatta-mento ai cambiamenti del contesto competitivo.

Figura 7 Le soluzioni adottate a livello organizzativo

Fonte: Inapp, 2019