2.1 Il settore del turismo nella regione Sardegna
2.2 Il settore ricettivo sardo
3. Metodologia
3.1 Il campionamento
3.2 La raccolta dei dati 3.3 Le misure utilizzate
3.3.1 Le variabili dipendenti: le performance
3.3.2 Le variabili indipendenti
3.3.3 Le variabili di controllo
4. Analisi e risultati
4.1 Il profilo delle strutture ricettive 4.2 L’analisi di affidabilità
4.3 Le variabili dipendenti e indipendenti
4.4 Analisi delle ipotesi
4.4.1 Variabili dipendenti: performance soggettive
4.4.2 Variabili dipendenti: performance oggettive
5. Discussione dei risultati
6. Conclusioni e implicazioni
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1. Obiettivi dell’indagine ed ipotesi della ricerca
Lo studio empirico è volto a studiare l’orientamento imprenditoriale delle aziende
che operano nel settore turistico e la sua relazione con le performance aziendali
prendendo in considerazione al contempo le variabili provenienti dal contesto esterno.
Il framework teorico è rappresentato dal modello dell’Entrepreneurial orientation
(Lumpkin and Dess 1996) che asserisce l’influenza positiva dell’orientamento strategico
gestionale di tipo imprenditoriale perseguito dall’azienda sulle performance realizzate
1.
Con riferimento al contesto turistico in cui si vuole studiare tale relazione, numerose
teorie hanno evidenziato il forte impatto delle variabili esogene sui risultati conseguiti
dall’azienda. La letteratura in materia asserisce, infatti, che il grado di competitività
della località in cui opera un’organizzazione influenza il volume di attività e di
conseguenza gli andamenti economici perseguiti dalla singola unità aziendale. In
letteratura troviamo vari paradigmi sulla competitività di un territorio e di una
destinazione turistica
2. Il modello a cui si fa riferimento è the competitive destination
model che analizza le dinamiche e i fattori che concorrono a rendere competitivo e
sostenibile lo sviluppo turistico di una destinazione
3. Tra i numerosi fattori presi in
esame, viene anche considerato l’ambiente interno focalizzato sui singoli business o
organizzazioni che compongono l’offerta turistica.
Nonostante il territorio costituisca la fonte principale dell’attrattività di una
destinazione nonché la “materia prima” fondamentale nel definire l’offerta
4la
competitività di un territorio è fortemente influenzata anche dalla capacità dei singoli
operatori turistici (imprenditori, aziende e organizzazioni varie) di realizzare un sistema
di offerta in grado di rispondere alle singole, spesso complesse, esigenze del visitatore.
1
LUMPKIN,G.T.&DESS,G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135–173. Si veda a tal proposito il Capitolo II che analizza il filone dell’Entrepreneurial Orientation.
2
Si veda il modello del Diamante di Porter che analizza la competitività di un territorio: PORTER M. E.,
The competitive advantage of Nations, British Library Cataloguing in Publication Data, Hong Kong,
1990, il modello di Ritchie e Crouch, the competitive destination, RITCHIE J. R.BRENT, Competitive
Destination: a sustainable tourism perspective. CABI Publishing, Wallingford, Oxon, GBR, 2003; il
sistema locale di offerta turistica (SLOT): RISPOLI M.,TAMMA M., Risposte strategiche alla complessità, Giappichelli, Torino, 1995. Per un approfondimento sulla letteratura che ha trattato il tema della competitività di una destinazione si rimanda al capitolo III.
3
Cfr. RITCHIE J.R.BRENT, Competitive Destination: a sustainable tourism perspective, op.cit.
4 Il turista è fondamentalmente motivato a spostasi e recarsi in una determinata destinazione per visitare dei posti unici nel loro genere e nella loro specie spesso ricchi di storia e di cultura, per ammirare le bellezze naturali e godere delle condizioni climatiche e geografiche. Per un approfondimento sul legame esistente tra turismo e territorio si veda: LOZATO-GIOTART J.-P.,BLAFET M., Progettazione e gestione di
sistemi turistici. Territorio, sistemi di produzione e strategie, edizione italiana a cura di Alessandro
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L’attrattività di una destinazione può considerarsi la risultante del grado di
competitività della stessa, ovvero della capacità di un territorio di attrarre un flusso
turistico considerevole.
I due principali paradigmi teorici brevemente presentati in questa sede ma
ampliamente trattati nei capitoli precedenti, l’Entrepreneurial Orientation da un lato e il
modello della competitività della destinazione dall’altro, focalizzati reciprocamente
sull’orientamento strategico-decisionale dell’azienda e sui molteplici elementi, di
diversa origine che rendono competitiva e dunque attrattiva una destinazione, sono stati
adottati per sviluppare le implicazioni osservabili.
L’obiettivo del lavoro è pertanto studiare se e con quale intensità le varabili esogene
ed endogene menzionate influenzano la capacità degli attori turistici di perseguire buone
performance. Se da un lato, infatti, l’orientamento imprenditoriale rappresenta un
fattore fondamentale nell’influenzare le performance aziendali, affermazione supportata
peraltro dalle numerose evidenze empiriche provenienti anche da studi condotti nel
contesto turistico
5, dall’altro lato si rileva che l’attrattività di una destinazione gioca un
ruolo fondamentale nel condizionare gli andamenti economici dei singoli operatori dal
momento che influenza la domanda di beni e servizi turistici in un territorio
6. A tal
proposito, precedenti studi hanno mostrato come la presenza in un territorio di forti
catene alberghiere e di brand ben noti e di forte impatto commerciale, abbia delle
ricadute positive sui risultati di hotel non affiliati ad alcun gruppo, di minori dimensioni
e dalla ridotta capacità attrattiva
7. In altri termini, un buon livello di attrattività di un
territorio dovrebbe favorire tutti gli attori economici che in esso operano.
5 Cfr: J
OGARATNAM G.(2002)Entrepreneurial Orientation and Environmental Hostility: An Assessment of Small, Independent Restaurant Businesses. Journal of Hospitality & Tourism Research, 26, 258-277; JOGARATNAM G., TSE E. C., OLSEN M. D. (1999) An Empirical Analysis of Entrepreneurship and Performance in the Restaurant Industry. Journal of Hospitality & Tourism Research, 23, 339-353; JOGARATNAM G., TSE E. C. (2006) Entrepreneurial orientation and the structuring of organizations: performance evidence from the Asian hotel industry, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 18(6), 454-468; TAJEDDINI K. (2010) Effect of customer orientation and entrepreneurial orientation on innovativeness: evidence from the hotel industry in Switzerland. Tourism Management, 31, 221-231. Si rimanda a tal proposito al paragrafo 3 del Capitolo III.
6 “Una destinazione è competitiva se dispone di un appeal capace di generare un’esperienza turistica superiore a quella offerta da altri territori alternativi e quindi concorrenti. Questa superiorità deve trovare riflesso nella produzione di un reddito superiore alla media” cfr. LO PRESTI O.,MAGGIORE G.,MICERA R., Destinazioni turistiche e modelli di competitività”, in (a cura di) BECHERI E., MAGGIORE G., XVII Rapporto sul turismo italiano, Franco Angeli, Milano 2011, pp. 257. Inoltre si veda: SAINAGHI R. (2009) “Determinants of hotel performance: continental or worldwide style?”, in FYALL A.,KOZAK M.,ANDREU
L.,GNOTH J.,LEBE S.S., Marketing innovations for sustainable destinations, pp. 311-324. 7 Cfr: I
NGRAM,P.,&BAUM,J.A.C. (1997). Chain affiliation and the failure of Manhattan hotels, 1898– 1980. Administrative Science Quarterly, 42, 68–102; CHUNG,W.,&KALNINS,A. (2001). Agglomeration
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Inoltre, è opportuno sottolineare che spesso numerosi imprenditori decidono di
avviare un business turistico senza possedere grandi capacità o competenze, quanto
piuttosto spinti dall’idea di gestire una propria attività. Tale frequente fenomeno deriva
in parte dalle basse barriere all’entrata del settore e dalle scarse competenze specifiche
necessarie per iniziare e condurre un business turistico a dispetto però di altre capacità
che evidentemente è fondamentale possedere qualora si decida di avviare un’attività
imprenditoriale
8. A tal proposito, si riscontra che, nonostante siano varie le cause di un
fallimento, la più frequente riguarda l’incompetenza manageriale e la mancanza di
esperienza
9. Alcuni autori, infatti, hanno mostrato alti tassi di mortalità di nuove attività
turistiche dopo pochi anni di vita
10.
Alla luce delle precedenti osservazioni, pertanto, si suppone che l’attrattività del
territorio in cui opera un’azienda turistica dovrebbe condizionare le performance da
questa conseguite, influenza che si presume abbia una maggiore intensità rispetto
all’orientamento gestionale adottato. Ciò viene dedotto dal contesto imprenditoriale
turistico, che come osservato è spesso contraddistinto da scarse competenze manageriali
e qualità imprenditoriali (quali ad esempio l’innovatività), che hanno degli effetti diretti
sul processo decisionale e sulle conseguenti modalità gestionali perseguite
11.
Sulla base del framework teorico si presentano le seguenti ipotesi:
H1: Un alto livello di Entrepreneurial orientation è positivamente associato alle
performance.
effects and performance: a test of the Texas lodging industry. Strategic Management Journal, 22, 969– 988.
8
Ad eccezione del contesto ricettivo di grandi dimensioni e di quello dei trasporti, il settore turistico secondo un’accezione vasta della classificazione delle attività che in esso sono comprese, è caratterizzato da svariate tipologie di business in cui è facile l’inserimento e non vengono richieste specifiche capacità tecniche o di difficile conseguimento. Infatti, paragonando il turismo ad altri settori, quali quello meccanico, metallurgico, energetico, etc. dove le competenze e capacità necessarie sono altamente specifiche unitamente agli ingenti investimenti necessari, le barriere all’entrata che esso presenta si mostrano decisamente inferiori.
9 Cfr: K
IRBY,D. Entrepreneurship. McGraw-Hill, Maidenhead, 2003. 10
A tal proposito si veda il contributo di Wilke che affronta il tema del fallimento delle piccole aziende con un analisi longitudinale di aziende di ristorazione fallite; WILKE E. (1996) Restaurant attritrion: A longitudinal analysis of restaurant failures. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 8(2), 17-21. Inoltre, si veda CULLEN T.,DICK T.J. (1989) Tomorrow entrepreneur and today’s hospitality curriculum. The Cornell Hotel Restaurant Administration Quarterly, 13(8), 54-57 che mostra come nel settore della ristorazione circa un 50% di nuove attività fallisce durante il primo anno mentre un 85% nei primi cinque anni.
11 Cfr: H
JALAGER A. (2010) A review of innovation research in tourism, Tourism Management, 31, 1-12, p. 4.