L’obiettivo di questo studio è quello di andare ad analizzare in un caso concreto e quindi in un’azienda, come, ma soprattutto se, viene considerato, individuato e quindi gestito il rischio cyber. Per indagare sull’argomento sono state predisposte una serie di domande “guida” all’interno di un questionario (Appendice A) che abbiamo avuto la possibilità di sottoporre all’amministratore dell’impresa, il Sig. Nesti Massimo ed al consulente ICT esterno di cui l’azienda si avvale, Sig. Guerrini Damiano.
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Il questionario è suddiviso in 5 parti al fine di cogliere le principali informazioni riguardo l’azienda in generale, la digitalizzazione al suo interno ed infine la percezione e gestione del cyber risk:
1) Dati generali dell’azienda 2) Settore di appartenenza 3) Attività operativa 4) Evoluzione digitale 5) Cyber risk
Abbiamo ritenuto necessario analizzare anche l’attività operativa dell’azienda e la sua evoluzione digitale per provare a capire se quest’ultima ha influito o meno sulla consapevolezza dell’esistenza di questa nuova tipologia di rischio aziendale e sulle modalità con cui questo viene affrontato.
Una volta ottenute le risposte e capito quindi la posizione dell’azienda riguardo tali argomenti, nella trattazione abbiamo man mano effettuato dei confronti con i dati rilevati:
• dall’indagine condotta dagli “Osservatori Digital Innovation” della School of Management del Politecnico di Milano, per quanto riguarda la digitalizzazione dell’azienda;
• dal “Rapporto Clusit 2017” riguardo invece gli attacchi informatici.
Infine, avvalendosi delle linee guida del “Cybersecurity Report 2016”, in particolare dell’elenco di 15 controlli essenziali di cybersecurity proposti per le piccole/ medie imprese, abbiamo tratto delle conclusioni su “quanto è stato fatto” in tema di sicurezza e “quanto ancora potrebbe essere fatto”.
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3.2 Descrizione dell’azienda
Nesti & Bonsignori S.p.a è un’azienda di Pontedera (PI) fondata nel 1960.
Si tratta di un'azienda di piccole-medie dimensioni che opera nel settore dell’ingrosso alimentare, occupandosi principalmente del commercio all’ingrosso ed al dettaglio di prodotti alimentari ed affini, nonché della stagionatura, trasformazione e lavorazione di carni suine e formaggi e dell’importazione e commercializzazione di pesci conservati. Con circa una ventina di addetti ed un fatturato annuo che si aggira intorno ai 9 milioni di euro, l’azienda acquista merci in nome e per conto proprio e le rivende ad altri commercianti (all’ingrosso o al dettaglio), ad utilizzatori professionali o ad altri utilizzatori in grande: principalmente vengono riforniti negozi di alimentari, bar ristoranti e pizzerie, oltre che in piccola parte, soprattutto per quanto riguarda le marche di cui è esclusivista, alcuni supermercati.
“I prodotti alimentari che trattiamo spaziano dai formaggi ai salumi, fino ad arrivare al pesce ed ai prodotti inscatolati. Inoltre, siamo rivenditori esclusivi di due marche: i prosciutti “San Lorenzo” del nostro prosciuttificio di Parma e che si fregiano del marchio d’origine ‘Parma Corona’, ed il tonno ‘La perla del mare”.”
è possibile leggere dal sito dell’azienda;
“importiamo direttamente dalla Norvegia e dai più pescosi Mari del Nord il pesce conservato, che manteniamo in celle appositamente attrezzate. Finanziamo, inoltre, la produzione di tonno e acciughe nei paesi d’origine e importiamo i migliori prodotti ittici conservati”.32
32 www.nestiebonsignori.com
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L’azienda svolge la sua attività di vendita in gran parte della toscana tramite due canali di distribuzione:
1) Cash and carry 2) Vendita tramite agenti
Il cash and carry, letteralmente "contante e porta", è una formula distributiva di vendita, in questo caso di prodotti alimentari, ad utenti professionali in possesso di partita IVA. Le caratteristiche principali di questa forma distributiva sono:
- L’ esistenza di un’impresa commerciale all'ingrosso;
- L’accoglienza dei clienti, da parte del grossista, nel proprio magazzino; - Un’organizzazione nella forma self-service della vendita;
- Prelevamento diretto della merce da parte del cliente;
- Pagamenti in contanti o tramite fattura della merce e trasporto della stessa da parte del cliente;
La normativa italiana richiede, per una struttura Cash and Carry, un'area di vendita superiore ai 400 m²; l’azienda in questione ne dispone di più di 2mila m², con celle frigorifere per la conservazione dei prodotti e sale dedicate a taglio, confezionamento e spedizione.
Per quanto riguarda invece la vendita tramite agenti di commercio: questi sono delle figure professionali che fanno da “intermediario” tra le aziende e la distribuzione, proponendo l’acquisto di prodotti/servizi per conto delle imprese produttrici ma anche, come in questo caso, di grossisti. L’azienda in questione dispone di un’efficiente rete di vendita composta da circa 10-12 agenti, ognuno dei quali si occupa di cercare nuovi clienti, proporre prodotti e prendere gli ordini da trasmettere al grossista, in una propria zona di competenza. Tramite questi, l’azienda opera nelle province di Pisa, Livorno, Firenze, Grosseto, Lucca e Siena.
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Grazie a questa articolazione dei canali di vendita, la N&B ha mantenuto, negli anni, un andamento piuttosto stabile del fatturato, che continua tutt’oggi ad attestarsi attorno ai 9 milioni l’anno: dalla tabella possiamo notare un calo dei ricavi di vendita per quanto riguarda gli anni 2008-2010, ma fortunatamente un successivo ri aumento.
FATTURATO UTILE NETTO EBITDA33 EBITDA MARGIN34
2006 € 8.789.159,00 € 3.393,00 € 195.655,00 2,23% 2007 € 9.761.776,00 € 12.232,00 € 237.029,00 2,43% 2008 € 8.922.015,00 -€ 169.200,00 -€ 15.904,00 -0,18% 2009 € 8.234.144,00 € 28.716,00 € 159.848,00 1,93% 2010 € 8.286.717,00 € 29.803,00 € 205.711,00 2,48% 2011 € 8.343.290,00 € 31.486,00 € 208.392,00 2,49% 2012 € 8.514.179,00 € 5.632,00 € 261.314,00 3,04% 2013 € 9.272.322,00 € 35.299,00 € 312.322,00 3,32% 2014 € 9.295.608,00 € 46.179,00 € 285.949,00 3,05% 2015 € 9.344.316,00 € 66.540,00 € 319.475,00 3,39%
Figura 16: Fonte: Aida, banca dati.
33 Ebitda: o MOL è un indicatore della redditività dell’impresa, con riguardo alla gestione caratteristica, quindi,
senza considerare fattori di natura accessoria, straordinaria. E’ considerato un valore attendibile poiché non risente delle scelte operate dagli amministratori riguardo i costi non monetari, scelte che sappiamo essere caratterizzate da elevata discrezionalità
Ebitda = (Valore della produzione - Costi esterni) - Costo del personale, dove Valore della produzione-costi esterni = Valore aggiunto
34 Ebitda Margin = Ebitda / Fatturato, indica il margine sulle vendite, ovvero misura la redditività lorda delle
vendite, e quindi la percentuale di fatturato che residua dopo che sono stati sottratti costo del lavoro e consumi per materiali e servizi: è un indicatore utile nei confronti intertemporali per capire se la gestione è migliorata o meno. Se questo è crescente indicherà quindi un aumento della redditività lorda delle vendite ed una diminuzione dell'incidenza dei costi operativi.
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Figura 17: Andamento del fatturato 2006-2015. Fonte: Aida, banca dati.
Gli anni citati sono stati anni di crisi dell’intero settore. Ecco perché possiamo supporre che il calo del fatturato sia stato causato, in parte, dalla diminuzione a livello nazionale delle vendite nel commercio al dettaglio, di cui automaticamente anche il commercio all’ingrosso ha risentito, ed in parte, nello specifico di questa azienda, a causa della crisi del settore dei prosciutti che ha subito un vero e proprio crollo nel 2008, con una riduzione del 50% dei volumi di vendita ed una riduzione dei prezzi del 30%; poiché la società aveva in giacenza scorte acquistate negli esercizi precedenti a prezzi notevolmente più alti, le perdite registrate in questo settore sono state ingenti. Tutto ciò ha avuto ripercussioni anche per quanto riguarda il reddito netto, facendo registrare all’azienda una perdita, di € 169.200, proprio nell’anno in questione.
Osservando l’andamento dell’utile (Figura 18) possiamo notare inoltre una flessione relativa all’anno 2012. Come vedremo in seguito si tratta dell’anno in cui l’azienda ha cominciato a digitalizzare i propri processi, introducendo un nuovo sistema ERP per la gestione integrata della contabilità e del magazzino, e nuovi hardware ad esso collegati.
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Figura 18: Andamento dell’utile 2006-2015. Fonte: Aida, banca dati.
Se da un lato questo si è tradotto in un incremento delle immobilizzazioni immateriali iscritte a bilancio per l’anno 2012, dall’altro ha dato inizio ad un trend positivo per quanto riguarda il reddito netto, che possiamo supporre sia dovuto, per una parte, ai vantaggi conseguenti tale digitalizzazione, che ha permesso una maggior efficienza e velocità dei processi aziendali.
ROI ROS ROE
reddito operativo/capitale investito reddito operativo/ricavi vendita reddito netto/patrimonio netto
2010 2,75% 1,16% 1,67% 2011 2,43% 1,30% 1,74% 2012 2,68% 1,56% 0,31% 2013 3,72% 2,05% 1,90% 2014 3,32% 1,75% 2,43% 2015 3,72% 1,82% 3,38%
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Anche osservando l’andamento dei principali indici di redditività, possiamo notare come dal 2012 questi siano in crescita, a dimostrazione di come l’azienda abbia ottimizzato i propri processi e le proprie risorse ottenendo sempre migliori risultati di gestione.
3.3 Settore di appartenenza
L’azienda opera nel commercio all’ingrosso del settore alimentare (Codice Ateco:
46.39.2 - commercio all'ingrosso non specializzato di altri prodotti alimentari, bevande e tabacco).
Il commercio all’ingrosso rappresenta una parte importante del segmento di mercato inerente alla vendita, poiché insieme al commercio al dettaglio, va a costituire l’11 per cento del Prodotto interno lordo italiano. Uno dei periodi più floridi in Italia è stato quello degli anni novanta giungendo nel 2007 a quota 16% del Pil, crescita frenata poi dall’avvento della crisi economica che ha introdotto un periodo di c.d. “stagnazione”. Il trend negativo si è protratto soprattutto nel biennio 2008-2009 a causa della perdita del potere economico delle famiglie: diminuendo le vendite nel commercio al dettaglio, automaticamente anche il commercio all’ingrosso ne ha risentito, e questo soprattutto nell’ambito del settore alimentare e dell’abbigliamento.
Quello della vendita all’ingrosso è un settore con caratteristiche particolari, nelle quali possiamo trovare le motivazioni per cui le aziende produttrici scelgono questo tipo di distribuzione piuttosto che la vendita ai dettaglianti o direttamente ai consumatori finali.
I grossisti infatti svolgono in maniera più efficiente una o più delle seguenti funzioni35:
- Vendita e Promozione: la forza di vendita dei grossisti aiuta i produttori a raggiungere molti clienti di minori dimensioni a costi relativamente contenuti. Questi, infatti, intrattengono più contatti con i punti vendita al dettaglio e spesso
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godono di maggiore fiducia da parte di questi ultimi, in quanto sono più vicini rispetto al produttore;
- Acquisto e formazione di assortimenti: le imprese all’ingrosso selezionano gli articoli e creano gli assortimenti necessari ai clienti, sollevando questi ultimi da un compito oneroso;
- Conseguimento di economie d’acquisto: i grossisti effettuano gli acquisti in quantitativi elevati, tali da ottenere condizioni di prezzo più favorevoli; procedono poi alla ripartizione delle quantità acquistate tra i clienti dettaglianti, offrendogli la stessa possibilità di risparmio;
- Deposito: assumendosi a proprio carico la funzione di gestione delle scorte, le imprese all’ingrosso riducono sia i costi di giacenza sia i rischi di fornitori e clienti;
- Trasporto: essendo ubicato nella maggior parte dei casi in prossimità dei dettaglianti, e quindi più vicino rispetto alle imprese produttrici, l’ingrosso può offrire dei tempi di consegna più brevi in quanto risulta più vicino rispetto ai produttori;
- Finanziamento: i grossisti finanziano sia i propri clienti, facendo loro credito fino all’acquisto della merce, sia i fornitori, ordinando la merce in anticipo e pagando a consegna avvenuta in modo tempestivo;
- Assunzione del rischio: poiché acquisiscono il titolo di proprietà per le merci trattate, le imprese all’ingrosso si assumono una parte dei rischi, sostenendo gli eventuali costi di furto, danno, smarrimento ed obsolescenza della merce.
Nonostante che queste caratteristiche portino a pensare ad un aumento del ricorso alle aziende all’ingrosso, in realtà negli ultimi anni stiamo assistendo ad un trend negativo del settore, dovuto principalmente al fatto che sta diminuendo il bisogno delle aziende
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della grande distribuzione di distributori locali. Ecco perché risulta importante avere dei fattori critici di successo che permettano di “essere scelti” tra i vari concorrenti.
3.4 Modello di business
Come abbiamo analizzato nel primo capitolo, l’incessante sviluppo tecnologico degli ultimi anni sta portando le aziende a dover rivalutare il proprio modello di business ed il proprio modo di operare ed interagire nell’ambiente di riferimento al fine di adeguarsi ai cambiamenti che tale digitalizzazione sta portando all’interno del mondo commerciale e quindi, in ultima analisi, nei comportamenti dei consumatori.
Per poter cogliere quelli che sono i vantaggi offerti dall’evoluzione digitale, è necessario che ogni impresa effettui un’analisi del proprio sistema d’azienda attualmente operante, ovvero del proprio modello di business, per capire se questo vada mantenuto inalterato o se vada modificato ed adeguato al nuovo contesto ancora più dinamico in cui opera. Ed è proprio questo che è avvenuto nell’azienda in questione.
Inizialmente la proprietà e l’amministrazione dell’azienda erano divise tra le due famiglie Nesti e Bonsignori, principalmente nelle due figure del Sig. Nesti Bruno e Sig. Bonsignori Giorgio: mentre il primo si occupava principalmente della gestione della parte logistica e del commerciale, l’altro si dedicava alla gestione amministrativa e finanziaria. Col passare degli anni entrarono a far parte dell’azienda anche i figli, Nesti Massimo e Bonsignori Claudia, inseriti a loro volta all’interno delle differenti funzioni gestite dalle due famiglie.
Nel 2010 il controllo proprietario passò poi interamente nelle mani della famiglia Nesti ed in seguito alla scomparsa del padre Bruno, nella sola gestione del figlio Massimo, uno degli attuali amministratori.
Fu proprio questo cambio generazionale che portò ad una rivalutazione del modello di business attuato fino ad allora: il nuovo amministratore si rese conto infatti della necessità di dover dare un taglio netto al passato per adeguarsi alle nuove esigenze del mercato e di dover ottimizzare tutti i processi organizzativi aziendali per far fronte alla
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crescente concorrenza nel settore e per accrescere l’efficienza e la redditività dell’azienda, eliminando il più possibile sprechi ed errori.
La necessità era data principalmente dai cambiamenti in atto nel settore a livello di digitalizzazione piuttosto che da una difficoltà economica dell’impresa, che come abbiamo avuto già modo di notare, ha sempre conseguito un utile (senza considerare l’anno 2008 di crisi).
Tale adeguamento poteva essere realizzato unicamente introducendo una “spina dorsale informatica” e tutta una serie di nuovi strumenti che l’evoluzione tecnologica aveva messo a disposizione e che erano già stati adottati dai maggiori competitors di zona. L’introduzione di nuovi software ed hardware ha conseguentemente ed ovviamente portato delle novità per quanto riguarda lo svolgimento dei principali processi aziendali, ma oltre a ciò ha comportato dei cambiamenti anche per quanto riguarda, ad esempio, le zone ed i clienti serviti, permettendone un ampliamento, e le modalità con cui ciò viene fatto.
Il core business dell’impresa è rimasto sostanzialmente lo stesso: il commercio all’ingrosso ed al dettaglio di prodotti alimentari ed affini, nonché la stagionatura, trasformazione e lavorazione di carni suine e formaggi e l’importazione e commercializzazione di pesci conservati. A detta dell’attuale amministratore, in sede di passaggio di proprietà, fu valutata l’idea di ridurre la varietà dei prodotti offerti, ovvero di mantenere la commercializzazione e lavorazione di carni suine, formaggi e pesci conservati ed interrompere invece la fornitura degli altri prodotti, quali conserve, pasta, sott’oli, prodotti dolciari, etc, che fin dagli inizi erano collocati, inoltre, in un magazzino separato. Questo significava quindi andarsi a specializzare unicamente su alcune tipologie di prodotti, ma, valutando la riorganizzazione aziendale inevitabilmente necessaria ed in vista della successiva introduzione di un sistema ERP (di cui parleremo in seguito) fu deciso di mantenere la stessa offerta di prodotti e riunire il tutto in un unico magazzino da gestire in modo integrato. Questo fu ritenuto l’unico modo possibile per rimanere competitivi sul mercato di riferimento, data la presenza sia di altre piccole realtà, sia di grandi aziende all’ingrosso, pur non specializzate unicamente nell’ambito alimentare. Attualmente sono ancora questi i principali competitors della Nesti e Bonsignori: in primo luogo, grandi aziende come
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la Ingross levante Migro S.p.a. di Livorno o la Metro di Pisa, ovvero realtà più grandi, operanti in tutto il territorio italiano e che offrono anche altre categorie di prodotti non alimentari. Due dei principali fattori critici di successo della N&B, che porta il cliente a preferirla a queste, riguardano da un lato la vendita tramite agenti e dall’altro il servizio di consegna offerto. Dal punto di vista del cliente, il fatto di avere un agente che settimanalmente o all’occorrenza si occupi di prendere gli ordini, di consigliarlo sui prodotti e di assisterlo ante e post vendita risulta essere un grande vantaggio; ad esempio tramite questo il cliente può essere informato preventivamente di successivi aumenti di prezzo di determinati prodotti, rendendogli possibile un eventuale acquisto di maggiori quantità all’attuale prezzo inferiore. Oltre a ciò, la convenienza gli è data anche dal servizio di consegna: l’azienda organizza settimanalmente quelli che sono definiti “giri”, ovvero dei percorsi di consegna tramite propri furgoni refrigerati o tramite altro vettore, che permettono al cliente di vedersi recapitare i prodotti ordinati direttamente al proprio esercizio commerciale.
I clienti serviti, infatti sono per lo più piccoli alimentari, ristoranti, bar e pizzerie che non sono quindi costretti a doversi recare direttamente presso l’ingrosso per l’acquisto della fornitura.
Per quanto riguarda le altre piccole/medie aziende di ingrosso alimentare di zona, solo una è da considerare equiparabile alla N&B in termini di grandezza, varietà di prodotti e servizi offerti; rispetto a questa però, la N&B riesce a fatturare di più. Probabilmente ciò è dovuto in buona parte all’immagine dell’azienda, da sempre ritenuta simbolo di affidabilità ed efficienza nella distribuzione e di prodotti di alta qualità, soprattutto per quanto riguarda i due di questi di cui è esclusivista.
L’azienda possiede infatti due marchi registrati a proprio nome:
- La marca dei prosciutti “San Lorenzo”, provenienti da un proprio prosciuttificio a Parma con una capacità di produzione di circa 25 mila prosciutti all'anno che si fregiano del marchio d’origine ‘Parma Corona’;
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E’ proprio grazie a questi due prodotti che l’azienda è riuscita ad avere tra i propri clienti anche alcuni grandi supermercati, nello specifico “Conad”, “Unicoop Firenze”
ed “Unicoop Tirreno” che vengono forniti tramite appositi mediatori e con contratti di
fornitura particolari. Infine anche la digitalizzazione dell’impresa, di cui parlavamo precedentemente, può essere considerata un ulteriore fattore di successo rispetto a questi altri piccoli competitors (che da questo punto di vista rimangono ancora un po’ arretrati) andando ad incidere sicuramente sul gap del fatturato tra questi e la N&B.
3.4.1 Struttura organizzativa
Per riuscire a dare una spiegazione di come viene svolta l’attività operativa quotidiana di questa azienda, partiamo dalla definizione della sua struttura organizzativa.
Essendo una piccola/media impresa a conduzione familiare, la Nesti e Bonsignori ha una struttura organizzativa funzionale piuttosto semplice, in cui le principali funzioni aziendali dipendono dalla direzione:
Figura 20: Organigramma Nesti e Bonsignori. Fonte: elaborazione materiale aziendale
Direzione: come tipicamente avviene nelle aziende di piccole dimensioni vi è un unico
imprenditore che si occupa della gestione strategica e del coordinamento operativo interagendo in modo attivo con le altre aree aziendali e svolgendo quindi allo stesso tempo la funzione direttiva, di coordinamento e di controllo;
DIREZIONE
LOGISTICA LAVORAZIONE E ACQUISTI VENDITE
CONFEZIONAMENTO AMMINISTRAZIONE
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questo ha alle sue dirette dipendenze i vari dipendenti che, a seconda della funzione di cui fanno parte, hanno determinati compiti e svolgono determinate attività. I rapporti tra gli organi operativi, e quindi operai ed impiegati, non sono formalizzati, cioè non seguono un iter burocratico, ma sono personalizzati e le comunicazioni tra di essi sono di tipo diretto. Proprio per questi motivi, possiamo definire tale struttura come fortemente gerarchica e centralizzata, sia perché gli ordini partono direttamente e solo dall'imprenditore, sia perché è lui stesso ad occuparsi del coordinamento e del controllo delle varie operazioni. Ne scaturisce la massima concentrazione del potere organizzativo al vertice aziendale, che costituisce sia l'organo istituzionale che l'organo direttivo.
Amministrazione e contabilità: quest’area si occupa di tutto ciò che riguarda la
contabilità, da un lato, e la fatturazione dall’altro. Sono gli impiegati amministrativi ad occuparsi quindi della rilevazione dei dati di natura contabile (registrazione prima nota, incassi, pagamenti etc.) e della produzione di informazioni economico- finanziarie, della gestione delle procedure amministrativo-contabili, e della produzione ed archiviazione dei vari documenti di vendita (ddt e fatture) ed acquisto.
Logistica: suddivisibile in “logistica in entrata” e “logistica in uscita”, è la funzione
che si occupa della ricezione dei prodotti, della loro gestione e sistemazione nel magazzino ed infine della loro distribuzione. E’ compito di questa funzione anche l’organizzazione del trasporto, che avviene tramite automezzi di proprietà refrigerati, in modo da garantire consegne rapide e frequenti.
Lavorazione e Confezionamento: la Nesti e Bonsignori ha al proprio interno alcune