Obiettivo di rigenerazione del prodotto

Un altro obiettivo che l’azienda può porsi per migliorare il rapporto con i clienti e contestualmente approdare nel quadrante del livello d’offerta sostenibile, è la creazione di un progetto di rigenerazione della lavastoviglie usata. Il rivenditore di zona, una volta conclusa la vendita di una nuova lavastoviglie, per legge ha l’obbligo di prelevare il prodotto sostituito e smaltirlo correttamente. Non sempre questo viene fatto, dato che spesso non risulta vantaggioso per il tecnico portarsi nella propria officina il prodotto sostituito, e dedicare del tempo al suo corretto smaltimento. Il ritiro dell’usato risulterebbe conveniente solo nel momento in cui il professionista avesse a disposizione una struttura e delle conoscenze adeguate per recuperare la funzionalità della macchina, in modo tale da poterla rivendere. Tale operazione però presenterebbe molte problematiche legate all’incertezza di una possibilità di vendita futura dell’usato e dell’eventuale incapacità di riparare il prodotto, che comporterebbero il rischio di perdere tempo e materiale. L’Univerbar quindi può sfruttare questa opportunità, grazie ad un processo produttivo flessibile e ad una diffusa conoscenza del prodotto nell’organizzazione, per offrire ai propri rivenditori un servizio di rigenerazione di lavastoviglie tramite pacchetti d’offerta preimpostati, che garantiscono l’efficace recupero della macchina ad un prezzo stabilito preventivamente. Con questa proposta si intende raggiungere un duplice obiettivo di sostenibilità: rafforzare il legame impresa-rivenditore per creare una processo di creazione di valore collaborativo; aumentare il livello di sostenibilità del prodotto, grazie alla capacità dell’impresa produttrice di rigenerarlo più volte invece di destinarlo immediatamente in discarica. I vantaggi economici perseguibili sono: fidelizzazione del cliente, il quale si sente aiutato ad affrontare la difficoltà di smaltimento, ottenendo un risparmio di tempo e avendo a disposizione un’ulteriore opportunità di guadagno; differenziazione d’offerta, legata alla possibilità di garantire un servizio post-vendita competitivo e remunerante. La buona riuscita di questa operazione sta nella capacità dell’impresa organizzare la rigenerazione all’interno dell’officina in armonia con il processo produttivo principale, affinché tale innovazione non sia una fonte di distrazione e di attriti. Il rischio infatti è di inserire un’attività nuova che entri in contrasto con la principale, creando una relazione che distrugge valore e destabilizzi fortemente l’affidabilità aziendale. Dedicare del tempo a definire il

56 preventivo, trattare con il cliente, svolgere la manutenzione durante l’orario di lavoro, e collocare il prodotto nel magazzino, sono elementi che minano la stabilità interna del processo produttivo. Per questo motivo si ritiene che il soggetto a cui sono assegnate le funzioni gestionali all’interno dell’azienda, debba prendersi la responsabilità di organizzare il lavoro di un team di due tecnici interni, uno principale (dev’essere lo stesso che opera presso esercizi commerciali esterni se è stato implementato il primo obiettivo), l’altro di supporto. Lo può fare stabilendo una procedura standard per affrontare le richieste di recupero prodotto, che si deve basare su: un sistema fisso di determinazione del prezzo, affinché il cliente conosca preventivamente il costo dell’operazione; uno schema standard di logistica all’interno del luogo produttivo, che non entri in contrasto con il processo d’assemblaggio; uno spazio dedicato nell’officina per compiere la manutenzione (una postazione nella zona collaudo), un orario di lavoro stabilito (possibili sistemi premianti se mansione svolta fuori dall’orario ordinario). È importante per l’impresa che tale progetto non acquisti eccessiva indipendenza, per le medesime ragioni esposte nel sub-obiettivo B, perciò è fondamentale che l’attività sia svolta da un team aziendale. Viste le ridotte dimensioni delle risorse umane a disposizione, sarebbe opportuno far combaciare il team del primo obiettivo con quello attualmente espresso.

Il successo dei progetti descritti (paragrafo 3.3.1 e 3.3.2) porterebbe l’Univerbar ad essere sempre più considerata nel mercato come un’organizzazione caratterizzata da un alto grado di conoscenze tecniche, che assicurano una forte affidabilità della lavastoviglie. La garanzia di una prestazione efficace e certa aumenterebbe il grado di attrattività verso i clienti esteri che ricercano un’impresa importatrice la quale possa garantirgli una sicurezza di funzionamento del prodotto acquistato. L’offerta Univerbar risulterebbe più interessante anche per i rivenditori italiani, i quali troverebbero nell’azienda un valido contributo per risolvere molte delle problematiche che emergono durante il loro lavoro, nonché un’organizzazione aperta al dialogo, che opera per una crescita comune. Questi obiettivi infatti oltre ad essere focalizzati ad un miglioramento della sostenibilità del business, consentono all’impresa di aumentare il proprio livello di professionalità d’offerta, grazie all’incremento della consapevolezza delle funzioni che il prodotto finito svolge nel mercato e ad un consolidamento delle relazioni con i fornitori, ma soprattutto con i clienti. Il posizionamento Univerbar nel mercato e in termini di sostenibilità andrebbe a mutarsi come descritto dalle figure 3.3 e 3.4.

57 Figura 3.3: Cambiamento del posizionamento Univerbar nella matrice di posizionamento

d’offerta, se gli obiettivi 1 e 2 hanno successo

Fonte: Rielaborazione propria

Figura 3.3: Cambiamento del posizionamento Univerbar nella matrice d’offerta sostenibile, se gli obiettivi 1 e 2 hanno successo

58 Sulla base dell’analisi aziendale svolta nel secondo capitolo, si può affermare che questi due obiettivi di sostenibilità possono essere raggiunti con buona probabilità per i seguenti motivi: in primo luogo il nuovo team costituito non entra in contrasto con la struttura organizzative esistente, dato che di fatto i tre ruoli descritti sono già presenti in azienda, e l’unica vera preoccupazione ricade nella capacità dei componenti di lavorare in armonia tra loro e con l’organizzazione. In seconda istanza le proposte fatte si basano sulla valorizzazione della cultura artigiana attualmente posseduta dall’impresa e sullo sviluppo di un network esistente, perciò non entrano in conflitto con la natura dell’Univerbar, né rischiano di minare le basi del suo vantaggio competitivo. Non si può però assegnare una certezza di successo a tali iniziative in quanto, nonostante assecondino uno sviluppo armonico dell’impresa, presentano un rischio fondamentale: che la situazione sfugga al controllo manageriale interno e l’attività Univerbar diventi dipendente dalle richieste esterne, tale da non poter più individuare una politica strategica chiara. Per questo, prima di qualsiasi intervento operativo, si consiglia di verificare se internamente sono presenti o meno le capacità gestionali ed organizzative necessarie per una corretta implementare degli obiettivi, e se tali competenze possano trovare spazio ed integrarsi correttamente nella cultura aziendale.

Dopo aver definito qual è il percorso di sviluppo più probabile per l’azienda Univerbar, si andranno ora a definire altri obiettivi compatibili con un’idea di sviluppo sostenibile d’impresa, ma di più difficile realizzazione, a causa dei maggiori contrasti che si verificherebbero con la sua struttura (limiti di conoscenze e capacità). Le proposte verranno esposte in ordine decrescente di probabilità di successo: dalla più probabile alla meno probabile.