Open source come strategia di open innovation

Capitolo 5 – FLOSS e mercato: business models per un’open innovation

5.5. Open source come strategia di open innovation

L’open source come strategia di open innovation si caratterizza per due elementi chiave: la presenza di diritti d’uso condivisi della tecnologia e lo sviluppo collaborativo della tecnologia. A differenza di molti partecipanti individuali ai progetti open source, le imprese devono tener conto di un terzo fattore: ottenere un ritorno economico dal proprio investimento. E’ così possibile individuare quattro possibili approcci per l’integrazione dell’innovazione esterna proveniente dalle comunità open source (West & Gallagher, 2006).

Una prima forma di open innovation si ha con la ricerca e sviluppo consorziata (R&D pooling). La ricerca cooperativa ha come funzione il risparmio dei costi, ma è anche tipica di quelle situazioni in cui le imprese non possono appropriarsi degli spillovers derivanti

Margherita Piredda

“Peer production ed openness: Aspetti istituzionali, profili giuridici ed implicazioni strategiche” Tesi di Dottorato in Diritto ed Economia dei Sistemi Produttivi Università degli Studi di Sassari

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dalle proprie ricerche, tipicamente nei settori in buona parte dipendenti sulle scienze avanzate.

E’ stato questo il caso dell’Open Source Licensing Lab rispetto a Linux e del già citato caso di Mozilla.

L’Open Source Development Lab è un consorzio, fondato nel 2000, avente l’obiettivo di essere riconosciuto come il centro di gravità del business gravitante attorno a Linux e di accelerarne l’utilizzo da parte delle imprese operanti nel settore dell’informatica. I partecipanti a questo consorzio sono eterogenei, e possono essere raggruppati in quattro categorie: i venditori di pc e di sistemi di telecomunicazione, produttori di microprocessori, distributori di Linux e sviluppatori di software ad esso complementari.

Nel caso di Mozilla, invece, nel 2003, al termine del processo di sviluppo del progetto seguito al rilascio del codice sorgente nel 1998 da parte di Netscape, imprese come la IBM, HP e Sun, specializzate nella vendita di sistemi Unix, rimasero senza un browser di riferimento per il collegamento ad Internet delle loro workstation. Per questo motivo assegnarono alcuni loro ingegneri informatici al progetto, al fine di accelerarne lo sviluppo e assicurare la compatibilità di Mozilla ai propri sistemi.

Attraverso il r&d pooling, sia nel caso di Mozilla che dell’OSDL le imprese massimizzano i profitti derivante dal loro investimento alla comunità ottenendo una piattaforma comune che potranno adattare alle proprie esigenze. Nel caso di Mozilla essi potranno integrare il browser nei propri sistemi, mentre nel caso dell’OSDL i membri potranno cooperare nel raggiungere lo scopo comune, mentre competeranno nella vendita dei propri prodotti.

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Un’altra possibile strategia di open innovation attuabile dalle software companies è il ricorso agli spinouts, con il trasferimento delle proprie tecnologie al di fuori dei confini aziendali, mantenendo comunque un coinvolgimento aziendale (West & Gallagher, 2006). In sostanza con gli spinouts le imprese progetti interni di sviluppo in progetti open source visibili.

Il vantaggio derivante da questa strategia consiste nella possibilità di generare una domanda, a favore del donatore, per i prodotti ed i servizi complementari a quanto donato. E’ stato questo ad esempio il caso di IBM con il linguaggio di programmazione Java, inizialmente lanciato dalla Sun Microsystems, a cui è seguito il compilatore per Java Jives. Questa strategia è utile per le tecnologie che non sono ancora state commercializzate (come nel caso di Jikes) o che diventeranno commodities e perciò di ridotto valore, come nel caso dei tool di sviluppo per Java. Gli obiettivi di questa strategia consistono in:

• aiutare l’impresa ad imporre una tecnologia come standard di fatto, e quindi evitare che, nell’orizzonte temporale di riferimento, essa debba ridisegnare la propria tecnologia per conformarsi a standand concorrenti;

• attirare miglioramenti e prodotti complementari che rendono la tecnologia più attraente;

• insieme, la tecnologia ed il componente rendono possibile la vendita di altri prodotti collegati;

• condividere la tecnologia con gli utenti, che poi saranno futuri clienti delle tecnologie complementari;

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• ridurre i costi legati allo sviluppo della tecnologia, al contempo mantenendo una conoscenza della stessa tale da offrire supporto ai propri clienti.

Una terza strategia consiste nella vendita di prodotti complementari, che può consistere nella focalizzazione, rispetto al paradigma hardware-software (Teece, 1986), su quelle parti dell’architettura di un sistema caratterizzate da una rapida evoluzione e da una ridotta imitabilità, rispetto invece alle componenti mature o “commodificate”. E’ stato questo, ad esempio, il caso del browser Safari, sviluppato da Apple a partire dalle librerie del browser open source Konqueror, sotto licenza GNU LGPL (West & Gallagher, 2006). Il codice sorgente di Safari è stato solo in parte rilasciato da Apple per la parte definita Webcore, sotto una licenza simile alla BSD, mentre nessun codice è stato rilasciato per la parte rimanente, compresa la GUI.

Fino al 1997 il browser di default del sistema operativo dei pc Apple, il Mac OS X, era Navigator, che Netscape in quell’anno smise di produrre per la Apple, senza il subentro di Mozilla. Successivamente, il browser è diventato Microsoft Explorer, la cui versione per OS X risultava sempre costantemente meno aggiornata rispetto alla versione per Windows, finchè, nel 2003, la Microsoft non ha cessato definitivamente di adattare il proprio browser per la Apple.

Un’altra strategia è quella di ricorrere alle licenze duali, in cui il codice sviluppato dall’impresa viene rilasciato sia con licenza open source, gratuitamente, sia con licenza proprietaria, come prodotto commerciale. In questo modo, gli utenti più sensibili al prezzo possono acquisire gratuitamente un prodotto privo dell’assistenza

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offerta dall’impresa e di limiti alla redistribuzione, in cambio del sostegno all’impresa nello sviluppo del software. Invece, altre tipologie di utenti, come quelli business, avranno la possibilità di acquistare un prodotto completo dell’assistenza.

Come evidenziato precedentemente, l’adozione di licenze duali limita l’afflusso di innovazione esterna, a causa della maggiore diffidenza degli sviluppatori del progetto open source rispetto alla software company, ma al contempo si caratterizza come una vera e propria strategia di marketing per attrarre più utenti al prodotto e creare effetti di network.

Un’ultima strategia consiste nella possibilità per le software firms di trarre profitto dai componenti regalati dagli utenti, ed è ad esempio questo il caso dei “mods” dei giochi per pc (Nieborg, 2005).

I grandi concorrenti dei giochi per pc sono la Playstation Nintendo e il Microsoft Xbox, caratterizzati da una risoluzione grafica e quindi da un realismo delle immagini decisamente maggiore rispetto ai primi. L’unico elemento possibile di vantaggio dei giochi per pc è rappresentato quindi dalla possibilità per gli utenti di modificare il gioco (West & Gallagher, 2006), attraverso dei kit di sviluppo che consentono agli utenti di creare scenari, nuove ambientazioni o reinventare totalmente il gioco.

In questo modo il ciclo di vita del prodotto, abbastanza breve, può essere rivitalizzato dagli stessi utenti, che hanno le stesse motivazioni dei programmatori open source, cioè la ricerca di un beneficio personale in termini di evoluzione del gioco, le motivazioni intrinseche e la segnalazione all’esterno delle proprie capacità di game developer. Esempi noti di mods creati dagli utenti sono quelli relativi

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ai first person shooter, come l’”Unreal Tournament” della Unreal Universe, e il “Desert Combat” del Battlefield franchise.

Nel documento Peer production ed openness: aspetti istituzionali, profili giuridici ed implicazioni strategiche (pagine 166-171)