Osservazioni conclusive sullo strumento per la gestione della performance del Comune di Castel Volturno

Anche se la gestione straordinaria del Comune di Castel Volturno si è conclusa nel giugno del 2014 è possibile affermare che l’assetto organizzativo del Comune ed alcuni aspetti dell’attività gestionale, sono ancora interessati dagli effetti prodotti dallo scioglimento del Consiglio comunale per mafia e, soprattutto, da quelli prodotti dal dissesto finanziario relativamente al quale l’organo straordinario di liquidazione non ha ancora concluso le procedure per il riconoscimento di parte dei circa 80 milioni di euro reclamati dai creditori dell’ente.

Fortunatamente, lo strumento per la gestione della performance benché inserito in un contesto organizzativo purtroppo, solo apparentemente normalizzato, ha contribuito, in maniera decisiva, a far riprendere all’intera amministrazione un percorso di legalità e di funzionalità.

A distanza di tre anni dalla sua introduzione, a parte qualche modifica tesa alleggerire la fase della programmazione, con l’intento di allinearla ai principi dell’armonizzazione dei sistemi contabili entrati a regime dal 2015, il nuovo strumento per la misurazione e la valutazione della performance, sviluppato conformemente alle previsioni della riforma del 2009 ed alle indicazioni della CiVIT, è ancora capace di produrre ricadute positive tanto da essere ancora oggi utilizzato per sorreggere qualsiasi decisione riguardante gli aspetti organizzativi interni e per riflesso la produttività dei lavoratori.

Allo stesso tempo, lo strumento riesce a soddisfare le esigenze di trasparenza provenienti dall’esterno ed a garantire ottimali livelli di economicità nella gestione delle risorse umane e finanziarie, tutti aspetti interconnessi con la fase della programmazione e del controllo.

Inoltre, riprendendo la terminologia utilizzata nello strumento per descrivere fasi e processi, il personale del comune utilizza un linguaggio diverso; più precisamente parla di lavoro per obiettivi, di sistemi incentivanti basati sulle competenze organizzative e sulle capacità espresse per il raggiungimento degli obiettivi ed inoltre ha preso coscienza dell’utilità che deriva dalla descrizione del modo in cui gli obiettivi sono raggiunti.

Una delle leve su cui si è, particolarmente, agito per sviluppare lo strumento per la gestione della performance nell’ambito di un processo di cambiamento che era obbligatorio attivare, ha riguardato la fase della programmazione che è stata utilizzata anche per ricompattare una squadra composta da amministratori, risorse umane e attori esterni, al tempo disorientati e disarmati dalle criticità da affrontare.

Per l’Organo di Governo il sistema adottato ha innescato un processo di rivalutazione delle logiche di gestione del personale agevolando, in particolare, la Giunta comunale che ha potuto raccogliere informazioni sulle reali capacità possedute dal personale attraverso un processo valutativo improntato su criteri e fattori capaci di rilevare gli aspetti qualitativi delle prestazioni.

A livello operativo, il monitoraggio continuo sulle attività e sui risultati raggiunti dal singolo responsabile e dal proprio personale sono stati incrociati

con gli esiti del controllo di regolarità amministrativa assicurato, nella fase

successiva, secondo principi generali di revisione aziendale e attraverso le modalità definite nell’ambito dell’autonomia organizzativa del Comune.

In effetti l’implementazione del sistema, per come strutturato e per i soggetti che direttamente e indirettamente coinvolge in ogni sua fase, ha permesso e permette di ridurre al minimo la possibilità di commettere errori durante la fase gestionale.

Ogni rilievo formulato sugli atti adottati dai responsabili della gestione confluisce nello strumento di gestione della performance e diventa uno degli elementi valutativi considerati dal valutatore.

Durante l’esercizio di riferimento il ciclo della performance resta costantemente attivo e lo strumento che ne garantisce la gestione assume una valenza formativa che si aggiunge a quella informativa classica.

Con lo stesso metodo e negli stessi termini vengono evidenziati quei comportamenti atipici e consuetudinari non conformi a norme di legge e di regolamento come pure i limiti nelle competenze espresse che diventano oggetto di informativa interna e, a seconda della gravità, utilizzati in sede di valutazione dei risultati.

E’ chiaro che per il Comune di Castel Volturno, lo sviluppo dello strumento per la gestione della performance non poteva non tenere conto del contesto ambientale, del clima interno, della situazione economica e degli strascichi connessi allo scioglimento per mafia e che, quindi, non poteva non prevedere il coordinamento e l’integrazione con tutta la strumentazione giuridica interna relativa alla pianificazione, alla programmazione ed ai controlli.

Sullo stesso percorso di legalità e di integrità tracciato dalla Commissione Straordinaria si sono mossi i nuovo amministratori.

L’unità di controllo interno, istituita dalla Commissione Straordinaria in occasione del recepimento delle disposizioni sui controlli introdotte dal D.L. 174/2012 per dare supporto alle attività di controllo interno coordinate dal

Segretario comunale, composta dal componente unico dell’O.I.V.61 e da un

componente del Collegio di Revisione, nel 2015 è stata rafforzata con l’aggiunta di un esperto esterno; nello stesso anno è stata prevista la trasformazione dell’O.I.V. da organo monocratico a collegiale (Nucleo di controllo e valutazione) con contestuale estensione delle attribuzioni al controllo di gestione ed al controllo strategico.

Le prospettive future sono per il comune rivolte al rafforzamento ed al miglioramento di tutti gli strumenti di governo, in particolare il rafforzamento del sistema di controllo di gestione, in rapporto sinergico con quello di programmazione e di valutazione.

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Il processo di radicale trasformazione organizzativa poggia su principi guida cui attenersi all’atto dell’analisi, della pianificazione e della realizzazione di ogni singolo progetto.

Tra questi meritano una particolare sottolineatura:

• l’orientamento al risultato di tutta l’organizzazione, da conseguire mediante un efficace sistema di controllo dei costi e dell’efficienza dei singoli servizi erogati;

• l’orientamento alla soddisfazione del cittadino-cliente, analizzandone le esigenze e favorendo la comunicazione;

• la funzionalità della struttura, mediante la razionalizzazione dei processi e l’eliminazione della frammentazione delle responsabilità;

• la ricerca del miglioramento continuo dell’organizzazione attraverso l’adozione dei principi della qualità e del controllo;

• la completa attuazione della privatizzazione del pubblico impiego, con la costituzione di un rapporto di lavoro basato sulla definizione degli obiettivi e sulla valutazione delle posizioni – con particolare riferimento a quelle dirigenziali e sulla valutazione del comportamento organizzativo e dei risultati raggiunti dalle risorse umane impiegate nell’ente;

• il monitoraggio dei cambiamenti normativi e del loro impatto sulla struttura, finalizzato all’applicazione dei nuovi istituti contrattuali;

• l’azione amministrativa improntata ai principi dell’efficacia, dell’efficienza, dell’economicità, della flessibilità e della semplificazione dei procedimenti;

• la valorizzazione e l’accrescimento professionale delle risorse umane, a partire dalla dirigenza.

3.9 Osservazioni conclusive sull’attività di misurazione e valutazione