OUTPUT INTERVISTE DIRECTORS

Sempre nella fase TO BE sono stati ingaggiati anche alcuni directors tramite interviste, in particolare hanno espresso una opinione in merito alla

riorganizzazione di Financial Accounting quelli che importanti relazioni con il dipartimento in questione. Parliamo quindi delle prime linee dell’amministratore delegato responsabili delle aree Consumer Customers, Terminals, Business

Customers e Technology.

Ovviamente, essi non sono entrati nel dettaglio dei processi, demandanti agli stakeholders precedentemente intervistati, ma si sono soffermati sui punti di forza e sulle aree di miglioramento di Financial Accounting in generale relativamente alle evoluzioni del business.

Con focus sui comportamenti organizzativi, gli aspetti positivi su cui tutti loro concordano sono la grande competenza, la professionalità, la disponibilità, il rispetto delle scadenze e collaborazione tra dipartimenti diversi confermando grosso modo ciò che avevano già anticipato i rispettivi collaboratori selezionati come stakeholders.

Passando alle aree di miglioramento, i directors delle direzioni Consumer e

Terminals hanno sottolineato innanzitutto l’aspetto della proattività poiché nel

dipartimento di Financial Accounting sono viste negli ultimi anni pochissime riorganizzazioni e quelle che si sono verificate certamente di minore rilievo mentre il resto dell’azienda ha cambiato pelle diverse volte adattandosi al mercato. Addirittura la riorganizzazione di Treasury ha portato tale unità

organizzativa ad uno spacchettamento e riallocazione delle attività causando una minore visibilità del dipartimento a livello aziendale. Sempre come area di miglioramento hanno citato il “marketing” della funzione, a loro avviso come efficace che di fatto non aiuta le persone di Financial Accounting a essere riconosciute al di fuori della direzione Finance. Passano poi a suggerire una semplificazione ed una comunicazione efficace delle procedure che solitamente

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risultano piuttosto tecniche con delle mails del tipo “Did you know?...” per avvicinare, attraverso una descrizione sintetica, le persone di altri dipartimenti ai processi del dipartimento.

Il direttore della divisione Business, invece, sottolinea l’atteggiamento poco customer-oriented, poca vicinanza al business suggerendo un focal point per cliente finale e ponendo attenzione all’impatto su piattaforme informative di parti terze. Torna di nuovo il discorso del “marketing” della funzione suggerendo mails del tipo “Did you know?...” già utilizzate con successo da altri

dipartimenti. Un altro aspetto da migliorare ulteriormente è la reportistica considerata complessa e troppo tecnica per il top management, tuttavia viene riconosciuto che sono stati indirizzati sforzi a riguardo.

Il direttore di Technology torna sulle procedure troppo burocratiche, suggerisce quindi di semplificare i processi sia per ridurre l’effort richiesto sia per agevolare l’interrelazione tra Financial Accounting e gli altri dipartimenti aziendali

direttamente coinvolti. Viene espressa successivamente una preoccupazione riguardo la mancanza di back-up delle risorse, aspetto evidenziato soprattutto nei casi di maternità o cambio di ruolo di persone chiave. Suggerisce, quindi, una più frequente job rotation interna al dipartimento per favorire una maggiore

replicazione delle conoscenze tecniche di processo. Ritorna, infine, sulla comunicazione toccando in questo caso l’aspetto della tempestività dei

cambiamenti su modelli e procedure agli stakeholders principali e non. Questo, difatti, si collega alla poca customer-orientation dato che il cliente interno di riferimento non viene considerato come, invece, dovrebbe essere.

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4.4 BENCHMARKING

E’ stata la volta di procedere con un’analisi di benchmarking del dipartimento di amministrazione, quello che è in Vodafone Italia Financial Accounting. E’ bene comprendere come i competitors lavorano e come sono organizzati a livello di attività, per trovare una giustificazione alle differenze evidenziate.

Per quelle considerate positive e costruttive, è possibile prendere spunti

organizzativi per emulare le best practices intercettabili dal semplice disegno di un organigramma e mettendo quindi in campo una serie di azioni correttive per ovviare a tali discrepanze.

Per quanto riguarda le differenze apparentemente negative ed inefficienti, è necessario conoscerle per evitare di adottare delle soluzioni che non hanno portato frutti in altri ambienti organizzativi simili.

Non è possibile citare direttamente i nomi delle aziende che sono state analizzate, ma sono stati presi in considerazione un competitor storico di Vodafone a livello nazionale per la telefonia mobile, un competitor sempre nel campo della telefonia mobile più emergente e coraggioso in termine di offerte commerciali del

precedente, un competitor del campo della telefonia fissa e i servizi internet piuttosto innovativo in termini di tecnologia ed infine l’operatore Vodafone di un altro paese europeo.

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Facendo riferimento alle aziende analizzate con dei nomi fittizi, si possono evidenziare delle aree di attenzione per ciascun competitor:

• Competitor 1: l’area di Revenue Assurance e Working Capital

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Treasury risulta sotto Finanza che si occupa di altre tematiche relative ai

sistemi di pagamento ed il controllo del credito. La gestione delle

Assicurazioni rientra tra le responsabilita’ di Risk Management. Le attività

di Compliance Program & Process sono, in questo caso, a riporto di IT Demand Management stressando gli aspetti tecnici sui sistemi.

• Competitor 2: l’area di Revenue Assurance fa parte dell’area Planning & Control sempre suddivisa per tipologia di cliente, ovvero Consumer

Customers, Business Customers e clienti di linea fissa e internet.

• Competitor 3: le aree di Treasury e Insurance fanno parte del

dipartimento di Credit Management, che in senso generale si occupa della gestione del credito anche per forti questioni di cash flow.

Le differenze organizzative ricorrenti riguardano soprattutto due aree nell’attuale dipartimento di Financial Accounting: Revenue Assurance e Treasury & Payment

Systems.

Nel primo caso, tale attività è solitamente riconducile al dipartimento madre di

Planning & Control in più di un competitors analizzato; mentre nel secondo caso

le attività fanno parte di dipartimenti madre non univoci come possono essere

Finanza e Planning & Control.

Tale analisi serve a volte anche per giustificare delle scelte organizzative più dirompenti, in questo caso, tuttavia, per portare a termine delle strutture

assolutamente innovative sarebbe necessario coinvolgere nella riorganizzazione anche l’intero dipartimento di Planning & Control sempre a diretto riporto del Chief Financial Officer.

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