Outsourcing del personale infermieri- infermieri-stico, contesto aziendale e soddisfazione

professionale

Il fenomeno dell’outsourcing è stato va-riamente analizzato in letteratura

individuan-done, su base teorica ed empirica, le motiva-zioni, i vantaggi e i limiti.

Scarsa attenzione è stata tuttavia attribuita alla valutazione degli effetti dell’outsourcing sul personale e sul rapporto tra outsourcing e risultati aziendali. In particolare, se si eccet-tua il lavoro di Lilly e altri (2005), sia la lette-ratura nazionale che internazionale trascura-no di indagare le circostanze al ricorrere del-le quali l’outsourcing del personadel-le consente di generare valore per l’azienda permettendo alla stessa di conseguire i risultati desiderati in termini istituzionali, economico-redditua-li, strategici e sociali.

Se da un lato l’outsourcing può consenti-re l’ottenimento di benefici di varia natura, dall’altro può incidere negativamente sul conseguimento delle finalità istituziona-li a causa dei possibiistituziona-li effetti sulla quaistituziona-lità dell’output erogato, sui rapporti interper-sonali e professionali, sul clima aziendale e sulla motivazione del personale (SHRM, 2004).

La carenza di studi sull’argomento è par-ticolarmente avvertita nel settore sanita-rio. Nelle aziende sanitarie, tipici sistemi professionali (Mintzberg, 1979), la qualità dell’output erogato, la sua efficacia e la sua appropriatezza dipendono in maniera crucia-le dall’assistenza prestata al paziente, rispetto alla quale l’attività infermieristica riveste un ruolo cruciale.

L’outsourcing del personale infermieri-stico, invero, presenta in sé alcune proble-matiche legate al ruolo svolto dallo stesso nella definizione e qualificazione dell’output erogato dall’azienda. L’assistenza infermie-ristica contribuisce direttamente alla defini-zione del core service dell’azienda sanitaria, alla creazione di valore e, qualora interpre-tata dall’azienda come core competence, al conseguimento del vantaggio competitivo (figura 1).

In linea di principio, gli studi riportati nella letteratura internazionale sottolinea-no l’inappropriatezza dell’outsourcing del personale qualora l’attività svolta sia ricon-ducibile al core business dell’azienda e sia per sua natura di carattere relazionale (Gilley et al., 2004; Greer, 2001) o, sotto un’altra prospettiva, sia direttamente strumentale al raggiungimento delle finalità istituzionali e non sia strettamente routinaria (Lepak, Snell, 1998).

MECOSAN | 64 (2007) 43 Tali caratteristiche sono facilmente

ri-scontrabili nella professione infermieristica per la quale, in linea teorica, andrebbe evita-to il ricorso all’outsourcing.

La realtà, tuttavia, mostra come le azien-de sanitarie pubbliche ed equiparate ricorra-no variamente all’outsourcing del personale infermieristico, normalmente per far fronte a carenze temporanee di professionalità ¹ do-vute alla presenza di vincoli normativo-isti-tuzionali in materia di gestione del personale (Macinati, 2006) ².

L’outsourcing del personale infermieristi-co, che sfuggirebbe ai criteri di desiderabilità previsti dagli studi teorici ed empirici in tema di outsourcing delle risorse umane, potrebbe essere ricondotto a motivazioni prettamente istituzionali. Specialmente nell’area del per-sonale infermieristico, sarebbe dunque pos-sibile delineare un approccio «reattivo» da parte delle aziende alle scelte di outsourcing effettuate. Esse potrebbero essere interpreta-te come una soluzione alla carenza di perso-nale che non può essere altrimenti affrontata in modo efficace a causa delle rigidità insite nel contesto istituzionale di riferimento ³.

È altresì indubbio che il ricorso al-l’outsourcing delle risorse umane consente alle aziende sanitarie di conseguire vantaggi in termini reddituali attraverso l’eliminazio-ne dei costi diretti e indiretti correlati all’as-sunzione, alla formazione, alla supervisione, alla gestione amministrativa e alla sostitu-zione del personale.

In sintesi, i principali vantaggi del ricorso all’outsourcing del personale infermieristico possono essere ricondotti a:

– sostituzione immediata del personale as-sente a cura del terzo;

– attività di formazione e aggiornamen-to del personale in outsourcing a carico del terzo;

– attività inerenti all’assunzione del perso-nale in outsourcing a carico del terzo;

– gestione operativa e amministrativa del personale in outsourcing a carico del terzo;

– sostituzione di costi fissi del lavoro con costi variabili.

La possibilità di conseguire tali vantaggi e l’entità degli stessi dipende, tuttavia, da una valutazione a priori dei fattori che influenza-no i risultati dell’operazione di outsourcing.

Tra questi le caratteristiche del terzo, la tipo-logia e l’intensità della relazione e il conte-nuto del contratto che intercorre tra le parti.

Particolare attenzione deve dunque essere posta alla fase di selezione del terzo e di sti-pula del contratto in modo da creare i presup-posti per il successo dell’operazione.

Sebbene la fase preliminare di sviluppo della relazione di outsourcing sia fondamen-tale per la creazione di valore, l’importanza dell’attività infermieristica nel processo as-sistenziale richiede di considerare altresì le condizioni organizzative e interpersonali che influenzano nella fase operativa la per-formance del personale infermieristico in outsourcing e, conseguentemente, l’esito della stessa operazione di outsourcing.

La letteratura internazionale ha ampia-mente riconosciuto l’esistenza di una signi-ficativa relazione tra aspetti organizzativi e gestionali dell’unità nel quale il personale in-fermieristico opera, soddisfazione professio-nale e outcome clinico (Aiken, 1994, 1997,

Assistenza medico-infermieristica Professionalità

non-core

Professionalità core

Attività di contesto (amministrazione, IT, ecc.)

Figura 1

Professionalità core e non-core in sanità

44 MANAGEMENT ED ECONOMIA SANITARIA

SAGGI

2002; Packard, Motowidlo, 1987; Cavanagh, Coffin, 1992).

Il contesto organizzativo e gestionale dell’unità operativa nel quale il personale opera dovrebbe fornire le condizioni neces-sarie per permettere la piena espressione della propria professionalità e lo svolgimen-to efficace ed efficiente della propria attivi-tà. Qualora il personale non percepisca tale supporto potrebbe ritenere che l’azienda non valorizzi il proprio contributo al raggiungi-mento degli obiettivi aziendali. Ciò potrebbe riflettersi negativamente sulla propria sod-disfazione personale e, conseguentemente, sull’outcome clinico. L’analisi della lettera-tura permette di enucleare diverse teorie in tema di soddisfazione professionale: (i) le Discrepancy Theories, che si concentrano sullo studio della eventuale differenza tra i bisogni professionali percepiti e i bisogni professionali soddisfatti dall’azienda; (ii) le Equity Theories, che si basano sulla compa-razione sociale nella valutazione dei ricono-scimenti professionali; (iii) le Expectancy Theories, che focalizzano la loro attenzione sulla motivazione professionale. La soddi-sfazione professionale è altresì concepita co-me eleco-mento determinato dalla sommatoria di una serie di variabili discrete relative alle caratteristiche del lavoro (Stamps, Peidmont, 1986; Traynor, Wade, 1993). Nonostante le differenti prospettive di analisi proposte dalle diverse teorie è possibile interpretare la soddisfazione professionale come il gra-do di «coinvolgimento positivo» rispetto a un’attività professionale o a sue componenti (Adams, Bond, 2000). Tale coinvolgimento positivo può essere ricondotto sia a elementi di natura personale che alle modalità di svol-gimento del lavoro e, in particolare, alle con-dizioni organizzative del contesto nel quale il lavoro si svolge.

La relazione tra contesto aziendale e sod-disfazione professionale può essere studia-ta alla luce della teoria proposstudia-ta da R.M.

Kanter sull’empowerment del personale.

Secondo Kanter (1977; 1993), il contesto aziendale dovrebbe fornire al lavoratore le opportunità di crescita e il potere necessario per accedere e mobilitare le risorse, nonché il supporto e le informazioni indispensabili per lo svolgimento del proprio lavoro.

L’accessibilità a questi elementi che con-sentono l’empowerment del personale è

fluenzato dal grado di potere formale e in-formale detenuto dall’individuo. Il potere formale si riferisce allo svolgimento delle attività riguardanti il proprio lavoro e si ac-quisisce attraverso la visibilità e la centra-lità delle stesse per il raggiungimento degli obiettivi aziendali o la soluzione di problemi contingenti (Brown, Kanter, 1982). Il potere informale si riferisce allo sviluppo di oppor-tune relazioni con i propri colleghi, superiori e subordinati.

Nel momento in cui il lavoratore dispone di un appropriato livello di potere formale e informale può accedere a risorse, infor-mazioni e opportunità adeguate per lo svol-gimento efficace ed efficiente della propria attività professionale. L’accesso alle risorse si riferisce alla disponibilità di strumentazio-ni, materiali, presidi, denaro e tempo per lo svolgimento della propria attività. L’accesso alle informazioni riguarda da un lato la co-noscenza dei valori e degli obiettivi azien-dali e dall’altro l’acquisizione di dati, indi-cazioni pratiche e ragguagli tecnici richiesti per l’adempimento delle proprie funzioni.

Il supporto è relativo alla guida, al sostegno alla risoluzione dei problemi e al feedback ricevuti da superiori e colleghi. Le opportu-nità si riferiscono alle prospettive di crescita professionale all’interno dell’azienda e allo sviluppo di opportunità per consolidare le conoscenze e le capacità richieste dalla pro-fessione svolta.

Secondo Kanter (1993) gli individui che hanno accesso al potere e alle opportunità sono in grado di svolgere la propria attività in modo da contribuire al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati aziendali. Poi-ché essi dispongono di tali strumenti forniti dal contesto aziendale risultano altamente motivati e in grado di favorire l’empower-ment dei propri colleghi. Coloro che non per-cepiscono il supporto da parte dell’azienda in termini di accesso a potere e opportunità avvertono in misura minore il proprio ruolo all’interno dell’azienda e il proprio contribu-to al raggiungimencontribu-to degli obiettivi azienda-li. La mancata percezione da parte dell’indi-viduo del supporto da parte dell’azienda ai fini dell’empowerment si risolve in una mi-nore soddisfazione professionale (Laschin-ger, Haven, 1996; Laschinger et al., 2001;

Kutzscher et al., 1996) che, a sua volta,

in-MECOSAN | 64 (2007) 45 fluenzerebbe negativamente la performance

del dipendente (Sarmiento et al., 2004).