il pensiero intuitivo: l’intuizione

Proverò a spiegare il pensiero intuitivo e il suo potere potenziale nell’attività decisionale fornendo per cominciare un esempio chiarificatore.

“ mettiamo che vi chieda di cimentarvi in un semplicissimo gioco d’azzardo. Avete di fronte quattro mazzi di carte, due rossi e due blu. Ogni carta vi fa o vincere o perdere del denaro. Quello che dovete fare è girarle una alla volta, scegliendole da un mazzo qualunque, in modo da massimizzare le vincite. All’inizio, però, non sapete che i mazzi rossi sono campi minati. Fanno vincere molto, ma anche perdere molto. Potete avere successo solo pescando da mazzi blu, che assicurano vincite modeste, diciamo 50 dollari, ma anche perdite modeste.

La domanda è: quanto ci mettete a capirlo?

L’esperimento è stato condotto qualche anno fa da un gruppo di scienziati dell’università dello Iowa. Ne è emerso che, dopo aver girato una cinquantina di carte, la maggior parte di noi inizia a farsi un’idea della situazione. Non sappiamo perché preferiamo i mazzi blu ma, a quel punto, siamo sicuri che sono la scelta migliore. Dopo un’ottantina di carte, in genere si capisce come funziona il gioco e si sa spiegare esattamente perché i mazzi rossi sono da evitare.

Semplice, vero? Facciamo delle esperienze. Ci pensiamo su. Sviluppiamo una teoria. E poi tiriamo le somme. E’così che funziona l’apprendimento.

Ma gli scienziati dello Iowa non si sono fermati qui, hanno fatto qualcos’altro, ed è proprio questa la parte più curiosa dell’esperimento. Hanno collegato ogni giocatore a una macchina che misura l’attività delle ghiandole sudoripare nelle palme delle mani. Come la maggior parte delle ghiandole sudoripare, anche

queste reagiscono allo stress oltre che alla temperatura: è il motivo per cui, quando siamo nervosi, ci sudano le mani. Quello che gli scienziati hanno scoperto è che i giocatori iniziavano a stressarsi di fronte ai mazzi rossi già alla decima carta, ovvero quaranta carte prima di essere in grado di dire che forse si stavano facendo un’idea di ciò che non funzionava con quei mazzi. E, cosa ancor più importante, quando le loro mani cominciavano a sudare, cominciava a cambiare anche il loro comportamento: tendevano a pescare sempre più carte blu e sempre meno carte rosse. In altre parole, capivano il gioco prima di avere la consapevolezza di averlo capito: iniziavano a effettuare le necessarie correzioni di tiro molto prima di essere consapevoli di quali correzioni avessero fatto”

Gladwell Malcom, 2005

Queste righe confermano una volta di più che il nostro cervello è guidato da due sistemi decisionali, che tuttavia come mostra l’esempio non sono entrambi di immediata comprensione. Spesso anzi possono creare un crash nel ragionamento tramite i loro conflitti. Tuttavia è anche chiaro che il pensiero intuitivo è notevolmente più veloce di quello analitico. Questa sua velocità ne determina un’intrinseca frugalità nella comprensione profonda della problematica in sostanza.

“tuttavia presenta un inconveniente: almeno all’inizio, essa opera interamente sotto il livello della coscienza. Trasmette i suoi messaggi mediante strani canali indiretti, come le ghiandole sudoripare nelle palme delle mani. È una strategia grazie alla quale il nostro cervello tre conclusioni senza informarci subito del fatto che sta traendo conclusioni.”

Tale sistema decisionale è studiato dalla psicologia con grande interesse, ma i risvolti economici nei contesti di decision making sono altrettanto interessanti. Il suo pregio è forse il suo stesso limite; prende decisioni molto in fretta sulla base di poche informazioni. L’accettazione di tale metodologia di pensiero comporta una rivoluzione radicale nel modo di prendere le decisioni. La cultura del contesto nel quale siamo inseriti infatti ha sempre insegnato che la qualità di una decisione è direttamente proporzionale al tempo e allo sforzo impiegati per prenderla e che le decisioni strategiche semplicistiche sono a priori sbagliate poiché la strategia vive e prende forma nel regno della complessità, dove allora solo il calcolo e la ponderazione possono far luce. Si tende di conseguenza ad associare un problema complesso ad una massiva raccolta di informazioni. Tuttavia come sostiene Malcon Gladweel con alcuni semplici esempio possiamo imbatterci in situazioni nelle quali la fretta non è cattiva consigliera;

“una decisione presa in modo ultrarapido può essere altrettanto buona di una decisione presa con grande cautela”

Gladwell Malcom, 2005

La domanda da porsi può allora essere: quando seguire il nostro istinto, il nostro intuito e se sia in un certo senso possibile educarlo ed educarci al tempo stesso a riconoscerne le manifestazioni.

Per provare a rispondere ai quesiti posti può essere utile in primis capire come sia possibile per il nostro pensiero intuitivo prendere decisioni in breve tempo e con poche – o almeno è quello che crediamo – informazioni. La dimensione cruciale delle cognizione rapida è il thin – slicing, ovvero la capacità del pensiero di ricavare regole di comportamento da fette sottili della realtà. La

dichiarazione è forte e ha implicazioni non banali. In tal contesto si presume che le situazioni possono essere capite, interpretate e di conseguenza possono prendere decisioni ed esprimere giudizi sulla base di estratti significativo della realtà.

“…Gosloing ha iniziato il proprio test somministrando a ottanta studenti un questionario sulla personalità…somministro poi il questionario ad amici degli ottanta studenti…ripeté poi l’esperimento con dei perfetti estranei, persone che non conoscevano neppure di vista gli ottanta studenti, dei quali però avevano visitato le camere al college…nella media, insomma, gli estrane hanno dato risultati migliori. Il che significa che chi non ci hai mai visto in faccia e ha passato solo un aventina di minuti a pensare a noi può riuscire a capire chi siamo meglio di chi ci conosce da anni”

Gladwell Malcom, 2005

Per spiegare tali sensazioni, intuizioni e conoscenze che sembrano provenire da una porta chiusa utilizziamo le parole dell’autore:

“a mio parere, questa impostazione è sbagliata: per imparare a migliorare la qualità delle nostre decisioni, dobbiamo accettare la natura misteriosa dei giudizi istantanei. Dobbiamo arrenderci al che è possibile sapere senza sapere perché, e che, a volte, è meglio così.”

Gladwell Malcom, 2005

Spesso quindi, come nell’esempio precedente riguardante le decisioni euristiche, le scelte, i giudizi e le decisioni degli individui sono meno razionali di quanto si

possa immaginare. Ecco perché se all’interno primo capitolo la strategia è stata definita come “l’abilità di fare scelte che creano valore”, è chiaro adesso che se tali scelte non sempre sono di natura razionale, risulta rilevante nello studio della strategia armonizzare il pensiero intuitivo, emergente, divergente e creativo al pensiero razionale e formale. E’ per tale motivo che razionalmente forse è difficile giungere ad un’innovazione strategica proprio perché sono altre le forme di pensiero che permettono dei balzi o delle sintesi.

“gli esseri umani sono capaci di straordinari balzi d’intuizione e d’istinto…ma dice Scholler, queste capacità sono incredibilmente fragili. L’intuizione non è una lampadina che si accende dentro la testa. È una tremolante fiamma di candela che si spegne facilmente”

Gladwell Malcom, 2005

Forme di pensiero intuitivo le ritroviamo nell’azione dei pompieri, delle forze dell’ordine, dei medici del reparto urgenze; il loro modo di prendere decisioni in fondo non è poi così diverso da un’improvvisazione teatrale, dall’improvvisazione nel jazz, dalla necessità di prendere decisioni in situazioni critiche per un manager. Ma ciò che accadde all’improvviso, “in un batter di ciglia”, non è il frutto di processi casuali.

Non bisogna tuttavia farsi abbagliare dal potere del pensiero intuitivo perché una buona decisioni è in sostanza il frutto della risoluzione del paradosso tra pensiero deliberato ed emergente/intuitivo/istintivo. Il pensiero logico e deliberato di matrice analitica è infatti uno strumento meraviglioso di analisi della realtà quando il tempo c’è lo concede. A volte però essere rapidi, e questo spesso anche nella strategia, vuole dire essere vincenti

5.5 Dinamiche creative nei processi di innovazione strategica: la