IL PIANO INDUSTRIALE 2004- - Grandi aziende in crisi: il caso Parmalat

5.1 – Analisi del contesto competitivo

Quando, nel Marzo 2004, il Commissario Straordinario ha presentato il primo progetto di Piano di Risanamento al Comitato di Sorveglianza e in seguito al Giudice Delegato, l’impressione raccolta dagli osservatori è stata di un eccesso di sicurezza sulle potenzialità di ripresa di Parmalat: le poche pagine raccolte, infatti, non riuscivano a dare pienamente conto all’intera comunità finanziaria e produttiva delle linee guida che si volevano intraprendere. Il Commissario è stato così costretto a compiere un piccolo passo indietro e a prendere tempo per permettere la realizzazione del piano completo ed esaustivo che tutti gli chiedevano.

Nel Luglio 2004, come più volte ricordato, a conclusione del lavoro è statp presentato il piano al Ministero delle Attiività Produttive correlato della Comfort Letter di A.T. Kearney che ne attestava la validità. Nei mesi trascorsi infatti Bondi aveva raccolto attorno a sè una squadra altamente qualificata di consulenti al fine di fornire ulteriori elementi di garanzia sulla bontà dell’azione intrapresa.

Il Piano di Ristrutturazione presenta quindi al suo interno l’intera analisi della situazione pregressa insieme ad un attento lavoro di verifica delle potenzialità future: il cuore di tutto, oltre al riassetto dell’indebitamento affrontato nel precedente Capitolo IV, è stato naturalmente il Piano Industriale 2004-2006, in seguito aggiornato anche con le previsioni per il 2007.

Secondo tale piano il Gruppo Parmalat viene descritto come di medie dimensioni, altamente diversificato per area geografica, per categorie di prodotto e marchi, con un fatturato consolidato di circa 5,6 miliardi di euro. Il punto di partenza quindi dell’azione di risanamento industriale prospettata era rappresentato da un Gruppo pur assimilabile ad una multinazionale ma non in grado di confrontarsi con i grandi player dei diversi mercati per le ridotte dimensioni e per lo scarso coordinamento organizzativo. Parmalat, infatti, come descritto nel Capitolo II, era presente in ben 32 paesi in 5 continenti con 130 marchi in categorie di mercato quali Dairy, Fruit Beverages, Bakery, Water, Tomato e altri.

Si può quindi partire anche nel presente lavoro descrivendo la situazione di partenza del contesto competitivo nel quale la gestione comissariale ha avuto il suo alveo di realizzazione107_{: in particolare perciò si affronterà qui di seguito un’analidi}

descrittiva, sulla base dei documenti disponibili, del cosiddetto mercato dei Packages Food nel quale il Gruppo ancora oggi in larga parte opera. Tale mercato ammonta globalmente secondo IMIS Euromonitor a circa 1.400 miliardi di dollari e presenta caratteristiche abbastanza peculiari quali una forte difensività, una bassa sensibilità ai cicli economici e un tasso di crescita medio (Figura 5.1).

Figura 5.1 – Valore delle vendite al dettaglio globali Packaged Foods 2004 (in miliardi di dollari)

Fonte: IMIS Euromonitor, da Bilancio 2005 Gruppo Parmalat

Allo stesso tempo però nel Piano veniva segnalata, con evidenti finalità di sostegno alle politiche di dismissioni e sui nuovi prodotti appena intraprese, la

107_{Secondo Garzella: “Il punto di partenza è quindi l’analisi delle risorse e delle loro potenzialità}

competitive: la scelta dei business più attrattivi e l’ottenimenti di vantaggi competitivi risiendono infatti nel possesso di tali risorse in grado di garantire all’azienda flussi economico-finanziari attuali e prospettici superiori alla media del settorie stesso. Dalle risorse si passa all’analisi del vantaggio competitivo che è il risultato del possesso e della capacità di utilizzare “risorse speciali” e di ordine superiore: inoltre tramite l’analisi delle risorse è possibile riconoscere le incoerenze tra strategia competitiva e competenze a disposizione per realizzarla”. S. Garzella, Il sistema azienda e la

presenza di un segmento di nicchia quale quello del Functional Food presentante spazi di crescita importanti (Figura 5.2).

Figura 5.2 – Crescita storica e prospettica del mercato Packaged Food & Meats

Fonte: Datamonitor, da Programma di Ristrutturazione del Gruppo, Luglio 2004

Il mercato in questione inoltre può essere segmentato a livello di tipologia di prodotto e per area geografica, in quanto secondo queste due dimensioni variano generalmente in maniera consistente le condizioni del contesto competitivo: ad esempio la situazione del Liquid Milk si presenta come molto frammentata mentre quella degli Snacks presenta pochi players in alcuni mercati. Al di là delle differenti situazioni, però, di fatto a livello globale i veri e propri player multinazionali presenti secondo Datamonitor erano, e sono, Nestlè (3,9% della quota di mercao), Kraft (3,0%), Conagra (2,5%) e Unilever (2,3%) (Figura 5.3).

Figura 5.3 – Breakdown del fatturato Packaged Foods & Meats 2002, per segmenti e per area geografica

Fonte: Datamonitor, da Programma di Ristrutturazione del Gruppo, Luglio 2004

Rimanendo ad un livello di analisi generale, si può poi osservare come nel mercato Packaged & Meat Food i driver rilevanti sono la crescita della popolazione mondiale e dell’economia, oltre al miglioramento del reddito pro-capite. In merito alla cresita dell’economia nei successivi documenti dell’azienda viene rilevato come la spinta provenga da mercati emergenti quali la Cina e l’India e da altri più tradizionali come gli USA e sia sostenuta da una buona situazione dei tassi di interesse, perdurata fino ai primi mesi del 2006, quando vi sono stati le prime avvisaglie di un cambiamento.

Entrando invece nello specifico dei diversi mercati, si può dettagliare meglio l’analisi in particolare sui mercati Dairy e Beverages. Elementi tendenzialmente comuni tra i diversi segmenti sono comunque le crescite di volumi limitate nei paesi più sviluppati a fronte di aumenti del valore derivante dai nuovi prodotti e dal marketing branding innovativo, e l’evoluzione dei trend come:

• Equilibrio nutrizionale: la situazione si differenzia a seconda che si tratti di paesi sviluppati, dove il focus è sul controllo dell’eccesso di alimenti e quindi sui nuovi prodotti light), o di developing markets, dove invece ci si concentra maggiormente sulle problematiche inerenti alle RDA (Razioni Giornaliere Raccomandate).

• Rafforzamento di bisogni quali la salute (alimentazione come prevenzione dalla malattie), il piacere (soprattutto gustativo con la ricerca

di nuove sensazioni di cremosità, aroma e colore), e il servizio (con maggiori velocità di preparazione, porzionatura ed efficacia dei sistemi di apertura/chiusura delle confezioni).

• Esplosione dei consumi fuoricasa (35% del mercato Food in Italia), con ulteriore forte prospettiva di crescita.

Relativamente quindi al settore Food, il Gruppo ha deciso nelle previsioni del Piano Industriale di concentrarsi solo sui segmenti ad alto potenziale, al fine di recuperare o migliorare i margini reddituali, quali il Food Minus, cioè il mercato degli alimenti con pochi grassi, proteine, sodio o zucchero, e il già citato mercato dei Prodotti Funzionali, cioè quello concentrato su alimenti con un corretto contributo nutrizionale integrati da ingredienti funzionali come vitamine, minerali o anti ossidanti.

Oltre a questo, a sostegno di quanto previsto, si osserva nel Piano che il mercato dei Prodotti Funzionali rappresenta all’interno di quello dei Packaged Food una quota consistente con alti tassi di crescita, come si può facilmente osservare dalla Figura 5.4, e che al suo interno si segnalano come maggiormente rilevanti i segmenti Dairy e Beverages.

Figura 5.4 – Fatturato mondiale e per segmento del mercato Functional Foods 2003 (in miliardi di dollari)

All’interno del mercato Packaged, il segmento Dairy rappresenta quello a maggior valore complessivo, con al suo interno ulteriori sub segmenti quali il latte (fresco pastorizzato, UHT, polvere, condensato, aromatizzato, fermentato), la panna, i condimenti bianchi a base di panna, gli yogurt, i dessert a base latte, il burro e i formaggi. Il Piano di Risanamento, in particolare, ha previsto, a causa di margini e tassi di crescita più elevati, un rafforzamento della presenza del Gruppo nei prodotti ad alto valore aggiunto come i latti aromatizzati o prodotti funzionali come gli yogurt probiotici, i condimenti base panna, i formaggi light, i modern cheese e i dessert light.

Figura 5.5 – Crescita storica e prospettica del mercato Dairy Foods & Global Functional Foods (ribassato su 100 al 1998)

Fonte: elaborazione A.T. Kearney su dati Datamonitor, da Bilancio 2005 Gruppo Parmalat

È interessante a questo riguardo osservare l’impatto del risanamento sul posizionamento dei prodotti: Parmalat, infatti, è sempre stata caratterizzata da una forte innovazione di prodotto, ma spesso quanto realizzato veniva poi mal posizionato sul mercato. L’intervento quindi del nuovo management ha quindi investito la riorganizzazione del portafoglio di prodotti, con nuove politiche di

marketing volte a sottolineare attributi di prodotti ad alta percezione nei consumatori, precedentemente sottovalutate108_.

All’interno di questo segmento, peraltro, vi è il cosiddetto Fresh Dairy, che comprende lo Yogurt, e che nello specifico è formato dai cosiddetti Plain, Flavored, Fruited, Drinking e Probiotic e presenta un CAGR di 8,1% (prospettico di 4,3%): i player maggiori sono Danone (22,9%), Yakult Honsha (9%), Sodiaal (7,9%) e Nestlé (5%), con un peso Private Label pari a 8,6%, mentre Parmalat rappresenta circa l’1,4%.

Figura 5.6 - Breakdown del fatturato Dairy Foods 2003, per segmenti e per area geografica