Cap2 Problematiche spettacolo dal vivo “ Notte e giorno faticar, per chi nulla sa gradir,
Cap 4 Il Progetto “ Don Giovanni”
4.3 Piano Operativo
4.3.1 Pianificazione e Programmazione
Stabilita la fattibilità del progetto Don Giovanni sia sotto l’aspetto economico che su quello artistico, si è passati alla fase di pianificazione delle azioni operative da svolgere prendendo come modello il ciclo di vita di un project management.
Nella Fig10 troviamo rappresentato il Triangolo Progettuale nel quale sono state quantificate le tre variabili Costo, Qualità e Tempo indicate dal soggetto committente ovvero il Festival
123 Mozart W.A. “Don Giovanni” Spartito Canto e Piano ed Schirmer pag. 225
Bianco&Nero. Ricordiamo che il contratto di commessa prevedeva la realizzazione dell’opera lirica “Don Giovanni” per la data del 7 settembre 2012 con un Plafond previsto di 50.000 Euro.
Nel contratto era stabilito inoltre che gli eventuali ricavi derivanti dalla vendita di biglietti sarebbero stati a favore del soggetto committente.
Questi vincoli posti al soggetto realizzatore Piccolo Festival erano certamente punti fermi del contratto, ma essendo in sostanza gli unici vincoli veniva lasciata ampia discrezionalità e libertà sulle modalità e le azioni per raggiungere l’obiettivo finale.
Fig.10 Triangolo progettuale del Progetto “Don Giovanni”
Tempo: Data della prima prevista il 7/settembre/2012
Plafond: Euro 50.000 Qualità: Organizzativa Economica e
Artistica del Progetto
La prima operazione compiuta dal Project Manager è stata quella di recuperare una serie di informazioni utili ad iniziare il percorso produttivo. Normalmente nel Project Management questa fase di raccolta dati è chiamata Formazione dell’Archivio di Progetto.125
Alcuni testi di studio sul Project Management suddividono i dati raccolti in base alla loro destinazione e all’uso specifico. Ad esempio le informazioni che riguardano i curriculum degli artisti coinvolti e i loro recapiti o i bozzetti di scena e le note di regia riguardano il lato artistico. Invece la raccolta dati per definire accordi contrattuali o preventivi di spesa risulta abbastanza è di competenza del reparto amministrativo. La raccolta dei dati assume significativa importanza
125 “L’Archivio generale di Progetto consiste nel mettere insieme in modo sistematico ed organizzato tutti quei dati e
materiali ritenuti elementi indispensabili per progredire con l’organizzazione del progetto, per comunicarlo all’interno ed all’esterno, per sviluppare tutte le fasi operative”-Argano L. “La gestione dei progetti di Spettacolo” (Franco Angeli
2011) pag.65
Obiettivo Realizzazione dell’Opera “Don
quanto più è svolta in maniera puntuale e attendibile in quanto decisioni prese sulla base di dati errati possono inficiare il risultato finale del progetto.126
La gestione successiva di questi dati può favorire il miglioramento della comunicazione interna del team di progetto aumentandone le conoscenze e la capacità operativa.
4.3.2 Ruolo del P.M. e del Team di Progetto
Il Piccolo Festival del F.V.G. non possiede un’organizzazione strutturata come le Fondazioni Lirico Sinfoniche. Esiste semplicemente un Team di Progetto dove collaborano figure che possiedono competenze molteplici e che sono guidate da un Project Manager con discrete conoscenze in campo economico e ottime in campo artistico/musicale.127
La creazione di un team efficace determina il principale motivo di successo di un progetto e il raggiungimento di alte prestazioni è dovuto non solo alle personali capacità professionali ma alle continue attività di relazione e di scambio di conoscenze nonchè alla volontà di raggiungere l’obiettivo mettendo in gioco alti livelli di dedizione ed entusiasmo.
A tal proposito Kerzner mette in guardia dai pericoli che possono sorgere dalla costituzione di un
team inefficace: 128tra questi quello più pericoloso è l’atteggiamento di scarso interesse e impegno
che si traduce in basse prestazioni e livelli di qualità altrettanto bassi. Questo avviene ad esempio durante le prove di regia (dove vengono decisi i movimenti scenici e l’espressività teatrale) o nelle prime prove musicali (dove cantanti e direttore si accordano sull’interpretazione dello spartito) e dipende dal grado di attenzione che il regista e il direttore d’Orchestra sono in grado di suscitare. Esiste infatti un non detto che tutti gli artisti lirici conoscono.129
Se il regista dello spettacolo non possiede conoscenze musicali e si comporta con i cantanti come se fossero attori di prosa, tralasciando di tenere ben presente i tempi di reazione scritti sulla partitura, gli stessi cantanti si pongono in una posizione di critica e di riluttante apporto professionale.
Questo avviene perchè il regista non parla lo stesso linguaggio dei cantanti e quindi non esiste un livello di comunicazione efficace. L’altro esempio di atteggiamento scarsamente produttivo avviene
126 “le decisioni prese con dati imprecisi possono essere più dannose che in assenza di dati” Argano L. “La gestione dei
progetti di spettacolo” op. cit.pag.65
127 “chi è un buon project manager? Cominciamo subito col dire che ci sono due tipi di project manager: uno
accidentale e l’altro professionale. Il project manager accidentale è una figura preparata a livello tecnico ma senza grandi esperienze metodologiche e manageriali” Bove A. “Project Mangement-la metodologia dei 12 step.” Hoepli pag
73
128 H.Kerzener “Project Management- pianificazione, scheduling e controllo progetti” pag.120 e seg.
129“Il mondo dell’Opera Lirica è un microcosmo che fatica spesso ad accogliere chi non vi appartiene e non ne
quando il direttore d’Orchestra palesa evidente mancanza di autorità. Se infatti volessimo tratteggiare i caratteri fondamentali di un buon direttore d’Orchestra, il primo è senza dubbio l’autorevolezza delle sue scelte musicali e il carisma con il quale si pone davanti all’Orchestra e ai cantanti.130 Senza queste caratteristiche i cantanti e ancor di più l’Orchestra non vedrebbero nel direttore quell’autorità in grado di gestire lo spettacolo, sia come conduzione musicale che come valorizzatore delle professionalità artistiche di ognuno. Un team efficace ha dunque bisogno di essere formato da elementi validi, che interagendo ed eliminando il più possibile conflitti, sovrapposizioni e coni d’ombra nella comunicazione, formino un unico motore produttivo.
Il Team di Progetto per l’allestimento del “Don Giovanni” ha visto l’individuazione di figure e ruoli evidenziati dalla fig 11
Figura 11 Il Team di Progetto del Don Giovanni
Prendendo come esempio il modello di scomposizione del lavoro W.B.S. si è provveduto all’assegnazione dei compiti che vediamo descritta nel grafico della fig.12.
Nel grafico sono descritte le azioni da intraprendere e le risorse professionali che devono realizzarle.131
In particolare si può notare come ogni attività del progetto costituisca il fattore che: 1) Genera una serie ulteriore di azioni che deve essere realizzata;
2) Motiva l’assegnazione di compiti e responsabilità;
3) Mette in luce eventuali problemi che possono sorgere in corso d’opera;
130 .Muti.R. “Prima la musica poi le parole” ed Rizzoli. 131 “si veda il paragrafo dedicato al cap 1”