Principi del Set Based Concurrent Engineering

1. Principio dell’esplorazione: Mappare lo spazio di progetto

 Definire le regioni di fattibilità;

 Esplorare i compromessi sviluppando dei set;

 Comunicare i set di possibilità.

Questo primo principio è la base per la creazione dei set di alternative. L’obiettivo di questa fase è la conoscenza rigorosa del set di possibilità di progetto che si possono adattare al problema. La prima fase consiste nel definire le regioni di fattibilità: ogni differente reparto lavorando in parallelo e in maniera indipendente determina i vincoli di un progetto preliminare, basandosi su esperienze passate, analisi, sperimentazione e qualche prova. Gli standard di progetto e una meticolosa documentazione su esperienze pregresse può essere di fondamentale importanza in questa fase per avere le idee chiare

37 su eventuali vincoli di fabbricazione e normativi che non possono essere infranti e renderebbero fin da subito il progetto non fattibile. Delle schematizzazioni con l’utilizzo di checklist possono essere d’aiuto.

L’identificazione di varie alternative passa necessariamente attraverso l’analisi dei compromessi che una scelta fa emergere: in Toyota, per decidere tra le varie alternative, i progettisti studiano i compromessi con svariate simulazioni e prototipazioni che possano far avere un’idea più chiara del fenomeno reale. Si tende a voler ottenere una base di dati sufficiente per poter effettuare delle considerazioni. Spesso ci si basa anche su giudizi dati dall’esperienza, ma lo strumento più efficace consiste nelle cosiddette “curve di compromesso” o trade-ff curves (Ward, Liker, Sobek, 1995), che mettono in evidenzia per via grafica o schematica gli andamenti di certi parametri significativi nelle varie alternative esaminate.

Nel mondo occidentale l’idea di andare ad esaminare dati o effettuare prototipazioni su idee che molto difficilmente arriveranno alla produzione viene spesso vista come uno spreco. L’apprendimento e la comprensione dei fenomeni acquisita con varie prove in parallelo è invece giudicata molto importante per Toyota, che sembra riporre fiducia nel fatto che le abilità e le conoscenze acquisite con queste attività possa essere ben ripagata in futuro.

2. Principio della comunicazione dei set (integrare per intersezione)

 Cercare le intersezioni tra i set fattibili;

 Imporre il minimo numero di vincoli possibile;

 Ricercare la robustezza concettuale.

Una volta comunicate le possibilità, i vari team possono cercare le intersezioni di differenti funzioni/reparti, ovvero dove le fattibilità coincidono. Riveste grande importanza la comunicazione dei set tra i vari reparti per garantire di poter trovare delle soluzioni. Se la comunicazione in questo senso è scadente, sarà facile che si tenda a ottimizzare i singoli componenti di un sistema, piuttosto che delle soluzioni che vadano a ottimizzare il sistema nella sua interezza.

Altro nodo non facile da sciogliere sta nell’applicare il minimo numero di vincoli possibile: nelle aziende occidentali, tipicamente si tende a prendere determinate decisioni il più presto possibile onde evitare confusione. Nell’ottica del SBCE, piuttosto di fissare

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a inizio progettazione più punti chiave possibile per cercare di minimizzare la “confusione” progettuale tra i vari reparti, sarebbe auspicabile lasciare più libertà di movimento ai progettisti di ogni funzione, assicurando la giusta flessibilità per ulteriori esplorazioni o aggiustamenti nell’integrazione tra le soluzioni dei vari reparti.

La ricerca della robustezza concettuale del progetto deve essere una costante: non solo il design deve essere funzionale in maniera il più possibile indipendente da usura, variazioni nel processo di fabbricazione e condizioni di utilizzo, ma deve anche essere a prova di variazioni del mercato in cui questo prodotto è inserito.

3. Principio della convergenza (stabilire la fattibilità prima di impegnare risorse in una scelta)

 Restringere gradualmente i set aumentando il numero di dettagli da

studiare;

 Non tornare su set e alternative precedentemente eliminati;

 Controllare e gestire le incertezze in determinati “Gate di processo”

Un approccio flessibile allo sviluppo prodotto di questo tipo permette un’ottimizzazione, in quanto i partecipanti alla progettazione cercando di capire e approfondire tutte le varie possibilità e interazioni prima di dedicarsi a un design particolare. Esplorando varie alternative in parallelo, si possono prendere decisioni intelligenti volte a ottimizzare le performance.

Il processo decisionale spinge a eliminare gradualmente varie possibilità fino a rimanere con una soluzione finale, piuttosto che sceglierne la migliore da un set. Mano a mano che il set si restringe, le idee e gli spunti di riflessione si fanno più precise e affinate dall’uso di simulazioni più precise e prototipazioni più efficaci. Considerato questo però, è necessario aggiungere che per completare la progettazione in tempi efficaci è importante possedere una certa dose di decisionismo, in particolar modo da parte del Project Leader altrimenti il processo rischia di diventare estremamente tedioso e improduttivo.

Occorre anche ricordare che questi principi perdono utilità se uno dei membri del team arriva a una soluzione situata al di fuori del set di alternative comunicato in origine. I membri del team devono evitare di giungere a decisioni che possono portare a passi indietro e riprogettazioni, e per evitare di incorrere in inconvenienti simili, è consigliato avere sempre nel set almeno una alternativa ben funzionante, che permetta al set di essere

39 definito “robusto”, cioè di avere una alternativa di back-up nel caso altre non portino a risultati tangibili.

Nonostante il SBCE sia da intendere nel punto di vista di Toyota come un processo dal flusso continuo, esiste un controllo sulle fasi della progettazione mediante dei cosiddetti “Gate di processo”. Ognuno di questi Gate è collegato a un evento che deve far integrare diversi componenti del progetto, per esempio la prototipazione di un’auto. Questo serve a ridurre le incertezze riguardo l’ampiezza del set di alternative. A ogni “cancello” infatti le varie alternative vengono ridotte, e ogni reparto è tenuto a portare un set nel quale ci sia una buona soluzione. Grazie a questi Gate di processo i manager possono inoltre avere un quadro più chiaro dello stato dello sviluppo.