Procurement

Raramente i progetti vengono realizzati da un’unica azienda: questa da sola, infatti, difficilmente potrà essere in grado di soddisfarne le variegate esigenze, in

termini di materiali, mezzi, attrezzature, servizi e prestazioni, per cui sarà spesso necessario rivolgersi ad altre strutture organizzative; acquisire ed incorporare prodotti e servizi provenienti dall’esterno, però, non è quasi mai un compito semplice.

Lo scopo del primo processo appartenente all’area Procurement Management, la “Pianificazione degli approvvigionamenti” (i.1), consiste nell’identificare i fabbisogni del progetto che potranno essere soddisfatti attraverso il ricorso a risorse esterne. A partire da informazioni in ingresso, quali Scope Statement, descrizione del prodotto, risorse umane non disponibili in azienda, condizioni del mercato, vincoli di tempo e costo, vengono applicate diverse tecniche, tra cui: analisi make or buy fondate sulla valutazione dei costi e sulla teoria delle decisioni, giudizio degli esperti, siano essi appartenenti all’azienda, consulenti esterni, associazioni tecniche ed industriali.., scelta della forma contrattuale (a prezzo fisso, a prezzi unitari..). In uscita si ottengono, così, il piano di gestione degli approvvigionamenti, che rappresenta la descrizione di come devono essere gestiti tutti i successivi processi fino alla chiusura del contratto, e quello che viene definito Statement Of Work (SOW), ovvero la descrizione di ogni oggetto di fornitura con sufficiente livello di dettaglio. Il successivo processo di “Pianificazione delle richieste d’acquisto” (i.2) serve a preparare i documenti necessari a sollecitare le offerte dei potenziali vendor: tali documenti devono essere strutturati per facilitare risposte accurate e complete da parte dei fornitori e devono sempre comprendere i relativi SOW, l’indicazione della forma di risposta desiderata ed ogni clausola contrattuale richiesta. Oltre alle informazioni provenienti dal precedente processo sono da considerare, come ulteriori input, quelle ricavabili dal programma del progetto approntato nell’area di Time Management. Attraverso l’impiego di form standard (per contratti, descrizioni degli item, documenti di gara) oppure il giudizio degli esperti, vengono prodotti come risultati i criteri di valutazione, usati per tabulare e classificare le diverse offerte, gli eventuali aggiornamenti ai SOW ed infine i documenti di procurement da utilizzare per il seguente processo esecutivo di “Emissione delle richieste d’acquisto” (i.3). La maggior parte del lavoro relativa ad esso è di fatto realizzata dall’organizzazione esterna che risponde alla richiesta d’acquisto; il processo si pone, infatti, l’obiettivo di ottenere adeguate informazioni dai vendor coinvolti rispetto ai prodotti e servizi

richiesti dal progetto. L’organizzazione responsabile del suo sviluppo può disporre, a tale proposito, di strumenti quali riunioni o conferenze con i potenziali fornitori o eventuali azioni pubblicitarie, ed inoltre deve conoscere la lista dei vendor qualificati; l’esito del processo consiste nelle offerte che dal venditore vengono inviate all’organizzazione acquirente. Un altro processo esecutivo è quello successivo di “Selezione dei fornitori” (i.4), il quale, una volta ricevute le varie proposte di offerta, serve ad applicare loro i criteri di selezione: l’obiettivo è quello di scegliere il miglior fornitore tra tutti quelli che hanno inviato la propria offerta. Per ottenere questo, oltre alle offerte pervenute, sono necessarie informazioni di input che includono i criteri con cui valutarle e le politiche aziendali in tema di procurement; le tecniche disponibili poi per effettuare la scelta sono la negoziazione e la chiarificazione sui termini contrattuali, un sistema di pesatura dei diversi criteri usati per valutare i vendor, un sistema di screening che imponga, su uno o più criteri, delle soglie minime di accettazione, le stime di prezzo, effettuate autonomamente dall’acquirente, da utilizzare come termine di confronto con le offerte ricevute. L’output finale del processo è rappresentato dal contratto di fornitura che viene assegnato all’offerente migliore. Esso costituisce l’input per l’”Amministrazione del contratto” (i.5), il cui scopo è quello di assicurare che la performance del fornitore soddisfi i requisiti contrattuali ed ha estensione e complessità variabili fortemente da progetto a progetto. Il coordinamento dei fornitori e subappaltatori con le attività svolte internamente richiede sempre un notevole sforzo, che deve essere effettuato nell’ambito di una metodologia generale di Project Management, fermo restando che l’amministrazione di un contratto deve avvenire nell’ambito delle leggi vigenti e pertanto deve essere condotta da qualcuno con competenze nel settore. Gli ingressi del processo, oltre al contratto, sono i risultati dei lavori, le richieste di cambiamento e le fatture dei fornitori; i metodi e le tecniche, invece, includono un sistema di controllo delle varianti, un sistema di reporting delle performance del lavoro subappaltato ed uno di pagamenti ai vendor. Quello che infine deriva dal processo consiste nella corrispondenza tra buyer e seller, nei cambiamenti da apportare al contratto e nelle richieste di pagamento. L’ultimo processo di quest’area, che insieme alla chiusura amministrativa forma il gruppo Closing, è la “Chiusura del contratto” (i.6) che serve a

formalizzare e sancire il completamento dei lavori e dei servizi assegnati all’esterno; il team di progetto, a tale proposito, deve valutare la performance del fornitore rispetto all’obiettivo del lavoro assegnatogli, stabilire se ha ottemperato o meno ai propri obblighi, autorizzare i pagamenti finali ed infine chiudere il contratto. L’input al processo di chiusura è costituito dall’intera documentazione relativa al contratto e la tecnica utilizzata si basa sulla revisione di tutti i processi di procurement; ciò che si ottiene come risultato finale consiste da un lato nell’aggiornamento dei record del progetto e di eventuali data base aziendali e dall’altro nell’accettazione formale del lavoro che notifica il completamento del progetto e la sua chiusura.

Per concludere questa panoramica sui processi di Project Management, strutturata seguendo il modello del “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” che li descrive secondo la duplice classificazione, per gruppi e per aree di conoscenza, si riporta di seguito una tabella riepilogativa, analoga a quella in figura 14, in cui per ogni processo vengono indicati il gruppo e l’area di appartenenza:

PROCESSI GRUPPI AREE

Apertura Iniziating Scope

Acquisizione personale Human Resource

Budgeting di progetto Cost

Definizione attività Time

Definizione scopo Scope

Definizione sequenza attività Time

Identificazione rischi Risk

Pianificazione approvvigionamenti Procurement Pianificazione comunicazioni Communications

Pianificazione organizzativa Human Resource

Pianificazione qualità Quality

Pianificazione richieste d'acquisto Procurement

Pianificazione risorse Cost

Pianificazione scopo Scope

Quantificazione rischi Risk

Stima costi Cost

Stima durata delle attività Time

Sviluppo piano di progetto Integration

Sviluppo schedulazione Time

Sviluppo strategie di risposta

Planning

PROCESSI GRUPPI AREE Amministrazione del contratto Procurement

Assicurazione qualità Quality

Distribuzione informazioni Communications Emissione richieste d'acquisto Procurement

Esecuzione piano di progetto Integration

Selezione fornitori Procurement

Sviluppo del team Human Resource

Verifica scopo

Execution

Scope

Controllo costi Cost

Controllo modifiche progetto Integration

Controllo modifiche scopo Scope

Controllo qualità Quality

Controllo rischi Risk

Controllo schedulazione Time

Reporting performance di progetto

Controlling

Communications

Chiusura amministrativa Communications

Chiusura del contratto Closing Procurement Fig.16 – Tabella riassuntiva –

L’obiettivo del presente capitolo è stato quello di introdurre, precisandone i principali concetti, al composito e complesso mondo del Project Management, in cui prevalgono gli aspetti organizzativi ed umani su quelli strettamente tecnici e, specialmente in Italia, non esistono ancora una tradizione e una cultura consolidate ed affermate. Si tratta di una premessa importante per poter comprendere più a fondo gli aspetti ed i problemi che devono essere affrontati all’interno del Cantiere Benetti di Livorno relativamente alla gestione ed al controllo del processo di allestimento di uno yacht; in una tale realtà, infatti, in cui la produzione avviene su commessa, è evidente quanto il tema della gestione dei progetti assuma un’importanza essenziale e, di conseguenza, l’adozione dei metodi e comportamenti richiesti dal Project Management costituisca uno dei fattori fondamentali per il successo aziendale.