Dimensioni caratterizzanti la misura della complessità 10.3.1
Dall’analisi della letteratura sulla complessità possiamo derivare la seguente proposition:
P1: I sistemi complessi possono essere descritti come l’interconnessione di quattro dimensioni: diversità, incertezza, interdipendenza, dinamicità.
Le dimensioni sono (si veda anche il Capitolo 2):
(1) Diversità: numero, eterogeneità e varietà degli elementi/sottosistemi del sistema e
dell’ambiente con cui esso si relaziona.
(2) Incertezza: grado di imprevedibilità ed ambiguità all’interno del sistema e
dell’ambiente con cui il sistema si relaziona (relazioni non lineari, fenomeni di emergenza, etc.).
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(3) Interdipendenza: grado di interazioni o di connessioni fra gli elementi/sottosistemi
e l’ambiente con cui si relazionano.
(4) Dinamicità: velocità del flusso, del tasso di cambiamento e della co-evoluzione fra
sistema ed ambiente.
Gestione della complessità attraverso le capability organizzative 10.3.2
Dall’analisi della letteratura sulle capability organizzative possiamo derivare la seguente
proposition:
P2: I sistemi complessi possono essere gestiti attraverso lo sviluppo delle quattro capability organizzative: interconnessione, ridondanza, condivisione, riconfigurazione.
Le capability sono (si vedano anche il Capitolo 3 e l’Appendice A1):
(1) Interconnessione: capacità di creare reti aperte che sfruttano l’effetto small world,
al fine di favorire cooperazioni e integrazioni con soggetti interni ed esterni, sviluppando fiducia e reputazione sulla base di un approccio dialettico e sistemico. (2) Ridondanza: surplus di risorse intangibili di natura informativa, relazionale,
cognitiva e funzionale, risorse costruite grazie all’apprendimento continuo.
(3) Condivisione: capacità di condividere valori, visione, strategia, processi
organizzativi e conoscenza, grazie allo sviluppo di relazioni di fiducia e grazie all’incorporazione e alla valorizzazione di leader a tutti i livelli.
(4) Riconfigurazione: capacità di leggere il contesto cogliendo segnali deboli e trend,
riconoscere tempestivamente opportunità e minacce, innovare con flessibilità strategica ed operativa in coevoluzione con l’ambiente, grazie ad una cultura imprenditoriale volta alla continua ricombinazione della conoscenza.
Metodologia di analisi della complessità e delle capability organizzative 10.3.3
Dai casi studio precedentemente esposti possiamo derivare le seguenti proposition:
P3: Le prestazioni aumentano al crescere del rapporto m (complessità esterna / complessità interna) fino ad un massimo, oltrepassato il quale il livello di complessità esterna da affrontare è di troppo superiore al livello di complessità interna posseduto dal sistema.
La proposition 3 (P3) è supportata dalla forma ad U rovesciata della curva che relaziona il rapporto m e le prestazioni ottenuta nel caso studio Coop Liguria (Par. 8.3.3) e nel caso studio Euris (Par. 9.3.4).
Le organizzazioni (unit) che operano in ambienti ad elevato complessità tramite un livello ridotto di complessità interna (m >> 1) non posseggono un sufficiente livello di complessità interna atto a gestire la complessità esterna e dunque riportano un valore basso di prestazioni. Le unit operanti in questo contesto possono costruire complessità interna secondo la legge di Ashby oppure selezionare la complessità esterna come suggerito da Luhmann. Questo comportamento è simile a quello osservato nelle varianti di prodotto (Kumar, 2004; Anderson et al., 2006).
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Viceversa le organizzazioni (unit) che operano in ambienti poco complessi con un alto livello di complessità interna (m << 1) possiedono un surplus di complessità interna dato dai processi, dalla struttura, etc. che genera costi e riduce le prestazioni. Le unit operanti in questo contesto possono selezionare maggiore complessità esterna (entrando in nuovi mercati etc.) oppure semplificare la struttura interna. Entrambe le soluzioni sono in linea con quelle suggerite da Jost (2004).
Infine, le organizzazioni che possiedono un corretto bilanciamento fra complessità interna e complessità esterna (m ≈ 1) si dimostrano essere le più performanti. Queste unit devono conservare il corretto bilanciamento fra le due complessità, oppure crescere in modo lineate, ad un aumento della complessità esterna (e.g. nuovi mercati) possono rispondere con una crescita coerente di complessità interna.
P4: Le prestazioni aumentano al crescere del rapporto n (capability organizzative / complessità interna) fino ad un massimo, oltrepassato il quale il surplus di capability diventa un costo che riduce le prestazioni.
Se riprendiamo i risultati ottenuti per i manager delle 7 cooperative (Par. 7.5), per i capi reparto dei 32 punti vendita (Par. 8.3.5) e per i 5 reparti del punto vendita 20 (Par. 8.4) e riportiamo le curve che relazionano il rapporto fra complessità interna e capability (rapporto n) con le prestazioni otteniamo sempre la curva ad U rovesciata (si veda Figura 10.1).
Figura 10.1 – La curva ad U rovesciata per cooperative, punti vendita e reparti
La stessa curva ad U rovesciata è stata ottenuta anche per il caso studio Euris (Par. 9.3.6).
Le Cooperative che hanno sviluppato un surplus di capability organizzative in relazione alla complessità interna (n ≈ 1, 25) sono le più performanti (Coop C, G). Al contrario le Coop meno performanti (Coop A, B) hanno un marcato sottodimensionamento di
40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0,80 0,90 1,00 1,10 1,20 1,30 1,40 1,50 1,60 Per for m an ce
n = Capability / Complessità interna
Cooperative Punti vendita Reparti Cooperative Punti vendita Reparti
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capability organizzative in relazione con la complessità interna. Il sottodimensionamento delle capability e la conseguente riduzione delle prestazioni è evidente anche all’interno dei reparti del punto vendita n° 20 di Coop Liguria. Infatti, ad esempio, il reparto pescheria è il meno performante ed ha un rapporto n pari a 0,95. I reparti maggiormente performanti sono invece il reparto ortofrutta con un rapporto n pari a 1,26 e il reparto macelleria con n pari a 1,42.
Superato un certo livello del rapporto fra capability e complessità interna il costo delle capability diviene maggiore della marginalità che sono in grado di generare, con un conseguente calo di prestazioni. Ciò è evidente sia per le 7 cooperative che per i punti vendita (ad esempio per i punti vendita 10, 16, 21 e 5). Non è invece evidente il comportamento all’interno del punto vendita n° 20 dove però le performance sembrano tendere ad un asintoto al crescere del rapporto n.
In sintesi, le unit con un maggior livello di prestazioni posseggono un surplus di capability organizzative ma non eccedono nel livello di capability possedute.
Conseguentemente alla “forma” a U rovesciata della relazione che lega il rapporto n fra capability organizzative e complessità interna, un processo di ottimizzazione del livello di capability organizzative e/o della complessità interna deve essere svolto dal management. Nel caso in cui il livello di complessità interna sia elevato, le organizzazioni devono evitare le zone del caos – chaos zone – come suggerito da Garengo e Bernardi (2007), investendo nello sviluppo delle capability (ad esempio attraverso la formazione e l’investimento in attività di condivisione e sviluppo, come fatto da Coop C). Al contrario, laddove il surplus di capability organizzative sia eccessivo i manager devono rivedere le proprie strategie, decidere se investire in un aumento di complessità interna o in nuovi business.
Dal caso studio Coop e Coop Liguria può essere derivata anche la seguente proposition dettagliata in cinque sotto-proposition pubblicata in De Toni, De Zan, Battistella (2016).
P5: Le organizzazioni più performanti sviluppano le seguenti capability organizzative in funzione della dimensione preponderante di complessità interna da gestire:
i. Alti livelli di interdipendenza e diversità sono gestiti attraverso lo sviluppo dell’interconnessione
ii. Alti livelli di incertezza, diversità e interdipendenza cono gestiti attraverso lo sviluppo della condivisione
iii. Alti livelli di dinamicità sono gestiti attraverso lo sviluppo della riconfigurazione
iv. Alti livelli di diversità e incertezza sono gestiti attraverso lo sviluppo della ridondanza
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Figura 10.2 – Relazione tra capability e dimensioni della complessità
i. Alti livelli di interdipendenza e diversità sono gestiti attraverso lo sviluppo dell’interconnessione
Alti livelli di interdipendenza (livello di accoppiamento fra le risorse e dei compiti all’interno di un team, oppure fra le persone di reparti dei punti vendita diversi, o fra processi diversi) sono gestiti attraverso un alto livello di interconnessione (coerente sistema IT, coerenti livelli di comunicazione fra i membri del team etc.)
Alti livelli di interconnessione permettono la gestione di elevate livelli di diversità. Connettere le risorse necessita anche di risolvere problemi dove sono necessarie competenze di diverso tipo.
ii. Alti livelli di incertezza, diversità e interdipendenza cono gestiti attraverso lo sviluppo della condivisione
In generale, l’incertezza non è percepita elevata in Coop che si dimostra in possesso di un’alta comprensione delle procedure, ruoli e responsabilità. Ciò è dovuto alla capacità delle unità di condividere informazioni e procedure. Un manager di Coop C - l’unità più prestazionale - ha osservato che: “negli ultimi due anni abbiamo speso molte energie nello sviluppo di questa condivisione coinvolgendo le persone e spendendo un sacco di tempo in riunioni. (...) La condivisione degli obiettivi - pochi e chiari - come il tasso di qualità del servizio e il livello di comfort percepito da parte dei clienti, sono in grado di ridurre l’incertezza percepita e di diffondere la convinzione che siamo meglio di prima, e dobbiamo migliorare continuamente”.
La condivisione influenze anche la capacità di far fronte ad alti livelli di diversità. Tutte le unità sono caratterizzate da un alto livello di diversità tipica della GDO che richiede la gestione di migliaia di prodotti eterogenei, molti dei quali deperibili, tra migliaia di fornitori e migliaia di consumatori con una domanda sempre più variabile. In un tale scenario, le organizzazioni che condividono la strategia e gli obiettivi, condividono anche problemi e le soluzioni e lavorano insieme in team per ottenere prestazioni migliori.
Inoltre, la condivisione è utile anche nella gestione di un alto livello di interdipendenza. Le strutture organizzative (unità / dipartimenti / team) in grado far fluire le informazioni aumentano la capacità di gestire la necessità di informazioni e di risorse da parte dei clienti interni (le altre squadre, dipartimenti ecc).
CAPABILITY ORGANIZZATIVE Condivisione Ridondanza Riconfigurazione Interconnessione COMPLESSITA’ INTERNA Incertezza Diversità Dinamicità Interdipendenza ia iia iva iii ib ivb iib iic
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iii. Alti livelli di dinamicità sono gestiti attraverso lo sviluppo della riconfigurazione
Per gestire la dinamicità, le organizzazioni devono sviluppare la capacità di riconfigurare facilmente i loro processi e le loro conoscenze. Nella Grande Distribuzione Organizzata questo significa, ad esempio, riconfigurare un reparto durante i periodi promozionali, durante le vacanze o il lancio di promozioni per alcuni prodotti / brand . All’interno dei negozi abbiamo scoperto che i dipartimenti più dinamici sono la pescheria e l’ortofrutta a causa della breve vita dei prodotti. Di conseguenza, questi dipartimenti possiedono alti livelli di riconfigurabilità.
iv. Alti livelli di diversità e incertezza sono gestiti attraverso lo sviluppo della ridondanza
Ogni unità ha un alto livello di diversità a causa della natura intrinseca della GDO. Un manager di Coop G ha dichiarato che: “la gestione di diversi reparti, con diversi prodotti e strategie diverse, come le nostre organizzazioni sono, richiede un sacco di competenze diverse, e quindi ridondanza.” Questo significa che le organizzazioni che operano all’interno alti livelli di diversità devono crescere la capacità di abbinare questa varietà (come da legge di Ashby), ad esempio, lo sviluppo dei dipendenti più qualificati. Lo sviluppo di ridondanza richiede costi ma permette la flessibilità del sistema.
Alti livelli di ridondanza permettono anche di far fronte all’incertezza. Un manager di Coop A ha affermato che: “avere una mancanza di ridondanza comporta difficoltà nella gestione dell’incertezza. I nostri dipendenti sono bravi a fare il loro lavoro, ma hanno difficoltà ad attraversare i confini di quello che percepivano come il loro ruolo”.
Questo significa che le organizzazioni che operano all'interno alti livelli di diversità e di incertezza dovrebbero sviluppare la ridondanza mediante formazione delle persone, utilizzando tecniche di rotazione delle mansioni, di motivazione, al fine di ottenere flessibilità.
La creatività delle persone - la loro capacità di imparare in fretta, di pensare fuori dagli schemi - è uno strumento per gestire il surplus di complessità che il sistema non è in grado di gestire attraverso la standardizzazione le procedure. Ridondanza significa anche possedere un surplus di capacità che può essere utile per far fronte all’incertezza.