Punti di debolezza del Social Recruiting

Nonostante l’E-recruitment presenti numerosi e notevoli vantaggi, non mancano alcuni ostacoli alla sua affermazione.

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 Digital Divide - Il problema principale risulta legato alla scarsa diffusione e padronanza di internet all’interno di specifici gruppi sociali, problema racchiuso nel concetto di Digital Divide, elemento discriminante che comporta la disparità di accesso ai computer e a internet, dovuta alla scarsa conoscenza dello strumento, inteso come deficit di auto-efficacia.147 Secondo tale approccio, il gap fra utenti e non utenti di internet sarebbe dovuto ad una scarsa fiducia nelle proprie capacità di apprendimento. Un possibile superamento a tale ostacolo potrebbe essere fornito dalla teoria sociale cognitiva secondo la quale il blocco che le persone oppongono all’utilizzo delle nuove tecnologie può essere rimosso dalla sperimentazione in prima persona dei benefici ottenibili tramite internet.148

 Problemi legali ed etici - Utilizzare le informazioni contenute nei social network per effettuare uno screening dei candidati può sollevare questioni morali e giuridiche, poiché si tratta di un atto che può essere letto come violazione dei diritti. Tuttavia, secondo la normativa vigente, le informazioni presenti sui social network vanno considerate di dominio pubblico e l’accesso non autorizzato non è perseguibile dalla legge.149 Da un’indagine condotta nel 2009, il 45% dei datori di lavoro ha dichiarato di usare i siti di social network per cercare candidati e nel 35% dei casi dichiarano di aver trovato informazioni che li hanno indotti a non assumere il candidato. Tra i fattori che hanno motivato la non assunzione vi sono foto provocanti o inappropriate, commenti sul bere o sull’uso di droghe, giudizi negativi sul precedente datore di lavoro, qualifiche non adeguate. Le motivazioni che, invece, hanno indotto i datori ad assumere i candidati sono: la personalità del candidato, solide competenze comunicative, buone referenze sulla persona e qualifiche riconosciute.

147 _{Gravili, G, Il social recruiting, Cacucci Editore, Bari, 2001} 148

Hoffman d. L. e Novak T. P. e Schlosser A., The Evolution of the Digital Divide: How Gaps in Internet Access May

Impact Electronic Commerce. Journal of Computer-Mediated Communication, 2000 149

Lorenz, K., Employers are Digging up Your Digital Dirt, August 19, from http://www.theworkbuzz.com/jobsurveys/socialnetworks

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Oltre a problemi di tipo giuridico, vi sono soprattutto dilemmi di tipo etico- morale: l’intrusione da parte dei datori di lavori in pagine generalmente utilizzate per condividere la propria vita con amici e conoscenti può risultare un atto contrario all’etica e alla morale comune. Un altro rischio legato all’utilizzo di questi strumenti consiste nella facile assunzione di stereotipi e pregiudizi durante la valutazione di una persona tramite il suo profilo virtuale.150

 Resistenza al cambiamento - Le aziende per mantenersi competitive devono sapersi adattare al cambiamento e stare al passo con il progresso, per sopravvivere in un ambiente altamente tecnologico, la maggior parte delle organizzazioni deve intraprendere cambiamenti moderati almeno uno volta l’anno a grandi cambiamenti ogni cinque.151

Tuttavia la resistenza al cambiamento è un elemento connaturato alla natura umana, poiché per attuare un cambiamento bisogna inevitabilmente rivedere e rivalutare le proprie abitudini comportamentali. La resistenza al cambiamento è sempre stata considerata una reazione naturale dovuta alla necessità di mantenere la stabilità e il controllo di ciò che si circonda. Il cambiamento viene classificato in diversi modi, a seconda che sia previsto o improvviso, episodico o continuo: il cambiamento episodico è infrequente, discontinuo e intenzionale, mentre il cambiamento di tipo continuo è per l’appunto continuativo nel tempo; adattarsi al secondo tipo di cambiamento risulta, anche per un’organizzazione, più semplice dato che il processo avviene seguendo piccole tappe in modo flessibile e non brusco.152 Secondo Ackerman il cambiamento si distingue in tre varianti: di sviluppo, di transizione e di trasformazione. Il cambiamento di sviluppo migliora o corregge singoli aspetti di un’organizzazione come ad esempio un processo o un’attività; il cambiamento di trasformazione è invece

150 _{Gravili, G, Il social recruiting, Cacucci Editore, Bari, 2001} 151

Kotter, J.P., e Schlesinger, L.A., Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 1979

152

Weick K. E. e Quinn R., Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, Vol. 50: 361- 386, 1999

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più radicale e richiede perciò una modifica totale da parte dell’organizzazione e dei suoi membri in termini di processi, struttura, cultura e strategia; infine il cambiamento di transizione è di tipo episodico e progettato, viene pertanto considerato dalla maggior parte della letteratura il vero cambiamento organizzativo.153 Cambiamento che Lewin154 scompone in tre fasi poi analizzate da Schein155: fase di scongelamento, dove abbiamo la non conferma delle aspettative, la creazione di un senso di colpa o ansia e il raggiungimento di una sicurezza psicologica che trasforma l’ansia di motivazione a cambiare; fase del cambiamento effettivo, dove il passaggio avviene grazie ad una ristrutturazione cognitiva che porta ad una identificazione con il nuovo modello e alla ricerca di informazioni confermati la nuova situazione; infine la fase del ricongelamento che abbiamo quando il cambiamento è ormai consolidato nella persona e permette un nuovo modo di agire e pensare.156

Le resistenze al cambiamento sono dovute a cause di tipo sia individuale che organizzativo. Tra le cause di tipo individuale possiamo riscontrare: il risentimento, la paura, la frustrazione, il senso di fallimento ed una scarsa motivazione, la stabilità, l’abitudine, l’insicurezza, l’anteporre interessi propri a quelli collettivi, l’incomprensione delle cause degli eventi e delle loro complicazioni, la bassa intolleranza al cambiamento, la paura di perdere il controllo. A livello organizzativo questi fattori si ripresentano tutti, poiché tutti coloro che vi lavorano tendono per natura ad attivare alcune delle difese indicate. Anche le figure presenti in azienda legate al cambiamento possono essere suddivise in categorie: vi sono gli “strateghi”, coloro che identificano la necessità di cambiamento, riconoscendo la tensione esistente tra organizzazione e ambiente esterno; gli “implementatori”, che effettuano il

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Ackerman, L., Development, transition or transformation: the question of change in organizations, in: Van Eynde, D. Hoy, J. and Van Eynde, D., Organisation Development Classics. San Francisco, Jossey Bass, 1997.

154 _{http://it.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin} 155

http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein

156

Schein, E., La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d'aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo

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cambiamento quotidianamente e hanno il compito di rimodellarlo e diffonderlo tra i dipendenti che possiamo definire come “destinatari”. Queste tre categorie agiscono rispettivamente all’interno del micro, medio e macro livello organizzativo.157