QUALI SCENARI PER IL FUTURO?

L’efficienza delle strategie di turnaround dipende dalla causa contingente del declino. Tuttavia, una più accurata distinzione delle possibili cause consentirebbe l’elaborazione di strategie più appropriate per le specificità distintive dell’impresa e del suo contesto competitivo. Parallelamente, testare l’efficienza delle strategie di turnaround al di fuori del contesto occidentale permetterebbe di far luce sul legame tra modelli culturali e strategie di turnaround. In particolare, un’indagine più estesa della relazione tra esercizio del potere da parte dell’Amministratore Delegato ed esito del turnaround in contesti internazionali caratterizzati da una cultura collettivista come la maggior parte dei paesi asiatici, costituisce una prospettiva potenzialmente in grado di far luce sull’effetto di processi decisionali condivisi (Abebe et al., 2011). Per quanto riguarda il rapporto tra declino aziendale e sostituzione della dirigenza in corso, la letteratura adotta un’impostazione piuttosto uniforme che vede il nesso causale procedere dalla presa d’atto del deterioramento di performance all’estromissione dei presunti responsabili, tradizionalmente identificati con i vertici aziendali. Nonostante tale ipotesi sia stata validata da numerose ricerche empiriche, Abetecola et al. (2014) auspicano l’analisi di una prospettiva causalmente invertita sulla stessa questione. In questo framework, mutamenti delle variabili relative all’Amministratore Delegato, al top management team ed al Consiglio di Amministrazione sono interpretate come possibili cause di innesco del processo di deterioramento della performance. Ipotizzando che sia ragionevole attendersi scenari differenti sia in base al tipo di stakeholder più coinvolto nel riposizionamento strategico sia in base alla fase del ciclo di vita dell’impresa interessata da tale riposizionamento, un’analisi più approfondita del legame tra sostituzione dei vertici aziendali e tipologie di stakeholder consentirebbe di far luce sugli stili di leadership più funzionali al turnaround. In questo framework, sembrano necessari approfondimenti teorici ed ulteriori analisi empiriche in merito agli effetti che la personalità e il carisma dell’Amministratore Delegato e

del top management producono sul processo di ristrutturazione. In tal senso, a fronte di una nutrita serie di analisi quantitative dei legami tra le varie determinanti del turnaround, è ancora embrionale lo sviluppo di analisi qualitative con focus sugli aspetti di processo, soprattutto per quanto riguarda le reazioni delle risorse umane e gli effetti di mutamenti all’interno della “business theory” (Drucker, 1993). Inoltre, come segnalano Boyne e Meier (2009), manca ancora un quadro d’insieme che comprenda una più ampia gamma di interazioni tra ambiente, caratteristiche intrinseche dell’azienda e strategie di ristrutturazione. Per imprese operanti in settori altamente regolati, un’analisi dell’impatto dell’ambiente istituzionale in termini di relazioni politiche tra azienda, auditors, agenzie governative ed associazioni di categoria risulterebbe ampiamente critica per meglio orientare la selezione della modalità e delle tempistiche di realizzazione del turnaround. Infine, non è ancora vastamente sviluppata una letteratura volta ad esaminare esplicitamente l’impatto di differenti strategie organizzative sul turnaround nell’ambito del settore pubblico. Tuttavia, una migliore comprensione delle possibili manovre di risanamento attuabili nel settore pubblico si rivelerebbe particolarmente utile soprattutto in vista del fatto che, al contrario delle controparti operanti nel settore privato, le aziende del settore pubblico non sono soggette alla selezione del mercato e quindi tendono a persistere come “fallimenti permanenti” all’interno della società. D’altra parte, la gamma di opzioni strategiche a disposizione delle organizzazioni attive nel settore pubblico è assai più ristretta di quella che caratterizza le organizzazioni operanti nel settore privato. Le organizzazioni pubbliche sono soggette a limiti legali concernenti il loro mandato e sono chiamate a rispondere a logiche che trascendono la mera prospettiva economica. Ciò si traduce in una riduzione della discrezionalità del management rispetto ad operazioni quali l’eliminazione di rami d’azienda o di unità di business non performanti e la cessazione nell’erogazione di servizi non redditizi. Sotto i vincoli statutari che regolano l’attività delle organizzazioni del settore pubblico, l’esito del turnaround risulta funzionale alle condizioni contingenti dell’ambiente.

Tuttavia, in analogia con la fase di retrenchment che caratterizza uno degli aspetti fondamentali delle ristrutturazioni delle aziende private, la possibilità di implementare misure che consentano recuperi di efficienza all’interno del settore pubblico rappresenta una prospettiva interessante per la futura ricerca sul tema del turnaround. A tale proposito, Boyne e Meier (2009) citano strategie legate alla rotazione e incentivazione dei dipendenti e alla sostituzione della fornitura diretta di servizi con contratti di fornitura esterna.

A fronte della molteplicità delle sfide ancora aperte sul tema del turnaround, il presente lavoro ha tentato di fornire una panoramica, più completa ed organica possibile, della letteratura più recente. In primo luogo, il fenomeno del turnaround è stato indagato a partire dalla sua genesi: la crisi. Infatti, è bene sottolineare che l’esistenza di un potenziale di risanamento, ristrutturazione e rivitalizzazione del business giace proprio nella manifestazione di stadi patologici della vita di un’impresa. Comprendere il fenomeno di declino e le sue caratteristiche e diffondere una cultura della crisi all’interno dell’organizzazione è un primo imprescindibile elemento nella selezione delle strategie e delle modalità di realizzazione del turnaround. Parallelamente, la presente analisi ha indagato la sostanza del processo in esame, tanto con riferimento agli aspetti più strettamente definitori ed identificatori quanto con riguardo alle implicazioni strategiche ed operative. Il tema delle strategie si lega necessariamente al ruolo del CEO e del top management team nei processi di ristrutturazione. In generale, il fattore umano costituisce una chiave di lettura trasversale tanto ai fenomeni di crisi quanto a quelli di risanamento. I comportamenti, i valori e la mission dell’alta direzione, così come il supporto da parte dei dipendenti di fascia inferiore e degli stakeholder esterni all’azienda, impedisce l’innescarsi di una degenerazione pervasiva ed inesorabile del complesso aziendale, salvaguardandone il patrimonio immateriale. Per meglio comprendere le dinamiche che legano l’agire umano alla realtà imprenditoriale, la trattazione ha tentato, pur nella semplificazione che tale processo impone, di sintetizzare e schematizzare le caratteristiche salienti del turnaround management. In

particolare, l’intervento di investitori istituzionali in special situations si configura come tramite d’elezione per l’avvio, la gestione ed il monitoraggio dei processi di creazione di valore. Nei casi più comuni, l’impresa afflitta da una crisi gode inizialmente di una sostanziale validità dei suoi fondamentali di bilancio e di uno stock di risorse intangibili immanenti all’assetto organizzativo. Tuttavia, la presenza di turbolenze esterne o vulnerabilità interne cristallizza tale potenziale e, più o meno rapidamente, lo riduce fino a distruggerlo. Nell’esaminare il fenomeno del turnaround in Italia, il lavoro ha tentato di condurre un’analisi delle principali ragioni della sua limitata diffusione, con particolare riguardo al rapporto tra la struttura famigliare del capitalismo italiano, le dimensioni medie del tessuto imprenditoriale nostrano e la scarsa evoluzione dei mercati finanziari. In conclusione, l’opportunità insita nel turnaround risiede nella liberazione di risorse e nella creazione di valore che esso consente, all’interno di una visione ampia dell’unità aziendale, della sua storia, del suo know-how e del suo valore per le future generazioni.

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