Un aspetto verso cui l’Amministrazione Pubblica si è mostrata, negli ultimi anni, attenta e che in alcuni casi ha modificato il suo operare e di conseguenza la gestione delle Risorse Umane riguarda la qualità.
Qualità in generale e Qualità totale in particolare.
Anche in questo caso si è trattato di mutuare ed adattare quanto è avvenuto nel privato al pubblico.
Per quanto riguarda il privato, è possibile affermare che nel sistema industriale l’ingresso in un regime produttivo non fordista né taylorista sia avvenuta negli anni ’80 con la sfida portata dal cosiddetto modello giapponese che postulava da un lato una organizzazione snella e flessibile e dall’altro la qualità totale nelle varie fasi di lavorazione dalla fase iniziale fino al cliente finale.
Tale modello è stato recepito “omeopaticamente” da molte grandi aziende occidentali per fronteggiare le nuove sfide del mercato con la convinzione che sarebbe stato di ausilio nel migliorare: organizzazione, efficienza e produzione.
Come si sa la novità del modello consiste soprattutto nella creazione di una serie di organizzazioni che consentono di ottenere una produzione flessibile e di alta qualità in misura nettamente superiore a quella ottenuta dalle aziende tradizionali attraverso l’innovazione tecnologica.
Quelle del modello giapponese sono soluzioni organizzative che non si limitano alla sfera produttiva ma che investono l’intera strategia d’impresa. Per questo motivo il modello giapponese porta non soltanto a riformulare in modo diverso dal passato la questione del superamento del taylorismo ma rappresenta un passo fondamentale nella costruzione di un regime di produzione post – fordista.
Ma tale modello nato come esperienza in una struttura produttiva era (ed è) adattabile sia pur con degli adeguamenti, anche alla Pubblica amministrazione123?
122 Sul punto si rimanda a Tanese (2003).
Soprattutto questo modello postula un forte coinvolgimento dei lavoratori e la tensione continua verso il miglioramento della qualità della prestazione.
Produrre in maniera più flessibile e qualitativamente migliore giungendo alla qualità totale del processo produttivo.
Ma è veramente possibile pensare un modello di questo tipo, flessibile, efficiente e qualitativamente eccelso per la pubblica amministrazione?
Anche in questo caso, logicamente, sarebbe difficile pensare ad un’unica strategia della Qualità Totale e della organizzazione snella valida per tutti gli Enti (così come del resto non esiste una strategia unica per aziende di piccolissime e di mastodontiche dimensioni) ma i principi che sono alla base di questi modelli dovrebbero essere realizzati in modo diverso in funzione delle caratteristiche e del contesto di ogni Ente.
Tuttavia ci sono alcuni passaggi e punti fermi che è consigliabile rispettare soprattutto per quanto riguarda l’aspetto della qualità.
Le macrofasi di un percorso che consentono all’Ente di arrivare alla Qualità Totale possono essere così definite:
– sensibilizzazione ed approfondimento – sperimentazione pilota
– estensione e consolidamento.
Già la prima fase appare però assai complicata da realizzare in una pubblica amministrazione a causa delle resistenze al cambiamento già in precedenza ricordate.
Come scrivono Negro e Susio: «In questa fase iniziale l’Ente, attraverso qualche suo “agente di cambiamento” (meglio se esponente di alto livello), si affaccia al pianeta “Qualità Totale” e cerca di comprenderne le logiche, i principi, le implicazioni»124.
Ma chi può essere questo agente di cambiamento?
Un dirigente in posizione apicale?125 Una figura creata appositamente? E in questo caso
con quali poteri e con quale autonomia?
O meglio ancora un gruppo di lavoro al massimo livello di responsabilità?
L’agente di cambiamento ha il compito principale di sollecitare la curiosità dei dirigenti dell’Ente verso la Qualità Totale e convincerli dell’utilità del percorso.
Come?
Attraverso, letture, incontri, visite presso Enti eccellenti che già hanno intrapreso con successo la strada della Qualità Totale, confronto con consulenti seri e di fiducia per verificare esperienze precedenti ed altre simili iniziative.
Ad esempio il Comune di Catania all’interno del proprio progetto di Qualità Totale ha scelto come agente di cambiamento un “Comitato Guida” composto dai Direttori di ogni
124 ibidem
125 Rimane il forte dubbio di come un soggetto che è cresciuto professionalmente in un certo ambito secondo
certi principi organizzativi che lo hanno portato ai vertici (o quasi) dell’organizzazione sia in grado di modificare la propria concezione organizzativa per una strada impervia e (almeno in parte) incerta e di cui difficilmente ha fatto in precedenza esperienza.
Azienda/Ente e ha previsto la formazione di tutti i dirigenti al fine di fare condividere i valori e gli approcci della Qualità Totale.
La prima fase si dovrebbe concludere con una verifica tra i presenti circa la volontà di intraprendere e sostenere il percorso.
Intraprendere e sostenere il percorso una volta fissati gli obiettivi da raggiungere e analizzarne la fattibilità concreta.
A questo punto si dovrebbe coinvolgere il personale dell’Ente Pubblico.
Infatti per perseguire gli obiettivi se è fondamentale il ruolo del manager che è il vero motore del cambiamento non si deve dimenticare che non ci sarebbe alcun cambiamento se non si riuscisse a coinvolgere il personale.
Iniziare un processo di questo tipo su tutta la struttura è però estremamente pericoloso e quindi sembra meglio operare su campione rappresentativo.
Un campione che per qualche mese operi per raggiungere obiettivi di miglioramento legati solitamente a: tempi, costi, Qualità.
Solitamente si individua un obiettivo di riduzione costi (della non Qualità) ed un obiettivo di miglioramento della soddisfazione dei cittadini.
Sempre prendendo come esempio il Comune di Catania sono stati costituiti e avviati dei Gruppi per promuovere un'azione direzionale finalizzata a rispondere alle aree di miglioramento individuate con la People Satisfaction, dei Gruppi di Miglioramento finalizzati alla riduzione dei costi e all'incremento delle entrate; di Gruppi di Miglioramento finalizzati ad eliminare le criticità riscontrate dai cittadini con l'indagine di Customer Satisfaction.
Il percorso dei gruppi si è sviluppato ed articolato in una serie di incontri preparatori e successivi momenti di applicazione e verifica. Durante tutte le fasi del progetto è stata prevista l'attività di monitoraggio e controllo, finalizzata al rispetto degli obiettivi e dei risultati attesi.
Una volta accertata la bontà della strada intrapresa, sostenuta dai risultati conseguiti che svolgono una funzione di rinforzo alimentando la fiducia nelle persone coinvolte ed in tutto l’ambiente, si deve passare alla fase più delicata e cioè la fase di estensione del programma.
L’estensione riguarda sia il numero di persone coinvolte, sia gli ambiti di intervento e gli strumenti operativi della Qualità.
Processo questo che si può svolgere in diversi modi con tecniche può o meno radicali ed “invasive” e che si può concludere in un periodo di pochi mesi nelle strutture più piccole, per arrivare ai 4 - 5 anni in quelle più grosse e complesse coinvolgendo circa il 70% all’intera struttura.
A questo punto l’Ente dovrebbe operare: «secondo la direzione per politiche e la gestione efficace (azione verticale dall’alto verso il basso), secondo la gestione per processi, il daily routine work ed il ridisegno dei processi (azione orizzontale) e secondo il miglioramento
continuo con i gruppi di miglioramento, i CEDAC, i circoli della Qualità, la gestione a vista, il sistema dei suggerimenti (azione dal basso verso l’alto).»126.
Il rischio potrebbe essere quello che la struttura perda interesse alla qualità e al miglioramento continuo.
Le persone non tendano più alla ricerca del miglioramento come dovrebbero passando ad una situazione di stasi.
Compito dei vertici dell’Ente e di chi si occupa prevalentemente del sistema qualità di cercare di mantenere viva questa tensione.
Tuttavia per quanto vi siano esempi di esperienze di qualità127 esistono sicuramente delle
difficoltà per estendere questo percorso a tutta la Pubblica Amministrazione, sempre ché ben inteso questo sia ritenuta, dati alla mano, la strada più vantaggiosa per fornire un migliore servizio al cittadino.
Senza ripetere affermazioni già fatte credo che l’organizzazione attuale della pubblica amministrazione unito con l’aspetto motivazionale, quello retributivo e la mancanza/impossibilità di gestire al meglio le competenze e soprattutto le potenzialità delle risorse umane128 all’interno della Pubblica Amministrazione sia un limite attualmente non
superabile e in deciso contrasto con la filosofia della Qualità Totale che si basa tra l’altro: su una maggiore partecipazione dei lavoratori, sulla continua formazione degli stessi, sulla analisi e modifica delle mansioni, su una nuova visione dei rapporti tra managment aziendale, lavoratori e sindacato.
Una filosofia che postula e presuppone l’idea di una comunità di organizzazione unificata ed omologata, in cui il lavoratore deve infondere (consapevolmente e volontariamente) la propria intelligenza nel processo lavorativo, coniugando funzioni esecutive con prestazioni di controllo e di progettazione, segnalando i difetti in tempo reale e partecipando direttamente alla ridefinizione della struttura stessa del processo lavorativo in rapporto alle variazioni della domanda.
Tra lavoratori e direzione deve esistere una continuità culturale, esistenziale, un comune sentire che non ammette fratture.
126 Negro & Susio (1998).
127 I primi passi in questa direzione sono stati mossi dal Comune di Bologna che già nel 1991 aveva nominato
un city manager antesignano dell’odierno direttore generale e applicando il sistema di qualità ha conseguito no- tevoli risultati in tema di incremento dei servizi e riduzione della spesa per straordinari.
Va poi ricordata l’esperienza dell’ASM di Brescia, il Progetto Qualità del Comune di Ravenna ma, soprattutto, l’esperienza del Comune di Cornate d’Adda.
Il Comune di circa 9.000 abitanti è riuscito ad ottenere la certificazione di qualità ISO 9001 per tutti i servizi for- niti al cittadino. Per una descrizione ed una analisi dettagliata di questa esperienza si rimanda a V. Urbini, Siste- ma di qualità e attestato ISO 9001 per tutti i servizi erogati: il primo caso italiano, in Azienditalia n.1/2201 pag. 30 e ss.
128 Come si è tentato di affermare nel primo paragrafo di questo capitolo un po’ come avveniva nel taylorismo nelle Pubbliche Amministrazioni vige una divisione burocratica del lavoro, con confini precisi tra le mansioni. Si presume che gli addetti ai lavori di linea non abbiano le competenze necessarie per svolgere compiti che ecce- dono le mansioni loro assegnate e d’altro canto le divisioni dei compiti scoraggia l’apprendimento di nuove abi- lità e l’assunzione di responsabilità non formalmente previste.
Una situazione radicalmente diversa da quella che si può trovare nella Pubblica Amministrazione che forse, così come accennato in riferimento al New Public Managment, necessiterebbe di modifiche organizzative meno radicali ma concretamente attuabili nel breve tempo per ottenere un duplice risultato: una maggiore soddisfazione dei dipendenti e di conseguenza una maggiore soddisfazione dei cittadini.