8 ANALISI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
8.2 Elementi di valutazione della performance individuale
8.2.1 Raggiungimento degli obiettivi individuali
Il primo fattore oggetto di valutazione della performance individuale è il raggiungimento degli obiettivi individuali che identifica e misura uno specifico risultato atteso in un certo arco temporale, il cui livello di raggiungimento è verificabile in base a criteri di misura/valutazione (indicatori/output).
La misura del risultato ottenuto considera gli obiettivi stabiliti ad inizio periodo.
In questo senso ci si riferisce all’aspetto quantitativo della prestazione.
La valutazione dei risultati, infatti, è effettuata sulla base di una scala di valutazione che esprime in termini numerici il grado di raggiungimento dell’obiettivo (vedasi capo 10)
Viene elaborata la scala di valori da attribuire al grado di raggiungimento degli obiettivi:
- grado di raggiungimento 90-100% degli obiettivi: valore 100 - grado di raggiungimento 80-89% degli obiettivi: valore 85 - grado raggiungimento 70-79% degli obiettivi: valore 65 - grado raggiungimento 60-69% degli obiettivi: valore 45 - grado raggiungimento 50-59% degli obiettivi: valore 25 - grado di raggiungimento inferiore al 50%: valore 0
8.2.2 Verifica raggiungimento obiettivi individuali del direttore e dei dirigenti
L’approvazione del Piano della Performance definisce gli obiettivi del Direttore e di ciascun dirigente.
Le Schede Obiettivo costituiscono il riferimento della valutazione individuale.
Per misurare e valutare il grado di realizzazione degli obiettivi sono definiti degli indicatori e dei target già in fase di programmazione ed esplicitati negli strumenti di programmazione.
La Relazione sulla Performance è il documento riassuntivo che contiene anche una sintesi dei risultati degli obiettivi generali dell’Azienda e di quelli delle sue Unità di Direzione.
La negoziazione, la definizione e l’assegnazione degli obiettivi individuali di performance avvengono tra l’Amministratore Unico, per il tramite del Direttore, e ciascun Dirigente.
Gli obiettivi devono essere individuati, negoziati e validati per l’esercizio in corso e non devono essere state ancora realizzate le relative azioni/interventi necessarie per il loro conseguimento. Le mere attività di gestione ordinaria ed istituzionali, come tali, non possono essere considerate Obiettivi di Performance ai fini del Sistema di misurazione e di Valutazione, salvo che non si preveda la realizzazione di innovazioni di rilievo nelle modalità del loro perseguimento. In caso di partecipazione ad un obiettivo collettivo, le schede descrittive delle singole parti saranno messe a conoscenza di tutti i Dirigenti che partecipano al raggiungimento dell’obiettivo. Ciascun Dirigente verrà valutato per la parte di obiettivo a lui assegnata.
La valutazione degli obiettivi avviene in un colloquio/confronto tra l’OIV e il dirigente che consideri:
i monitoraggi trimestrali;
le evidenze prodotte dal controllo di gestione;
le cause degli scostamenti (soprattutto quelle esogene al sistema organizzativo;
le azioni correttive messe in campo;
la relazione sullo stato dell’Unità di Direzione.
L’attribuzione del punteggio in merito al grado di raggiungimento degli obiettivi segue la seguente logica:
1. a seguito dell’istruttoria e del colloquio di valutazione finale, ad ogni obiettivo viene assegnata una percentuale di raggiungimento (vedi Scheda Obiettivi);
2. la valutazione ottenuta è data dalla media dei risultati degli obiettivi (la percentuale di raggiungimento) a cui è stato assegnato il valutato, ponderati con peso individuato nello schema riassuntivo.
8.2.3 Verifica raggiungimento obiettivi individuali delle Posizioni Organizzative
Tra gli obiettivi assegnati ad ogni Unità di Direzione, il dirigente provvede ad assegnare ai titolari di Posizione Organizzativa:
• la responsabilità di uno o più obiettivi operativi/gestionali;
• la responsabilità di uno o più obiettivi trasversali con altri uffici;
• ovvero le azioni che deve svolgere su uno o più obiettivi operativi/gestionali dell’ufficio (la scheda individuale mette in evidenza il contributo dato da ciascuno nel raggiungimento degli obiettivi operativi);
• la delega di responsabilità di un obiettivo strategico
8.2.4 Verifica raggiungimento obiettivi individuali del personale delle categorie
Tra gli obiettivi assegnati ad ogni Unità di Direzione, il Dirigente provvede ad assegnare a ogni dipendente di categoria B, C e D non responsabile di posizione organizzativa:
• la responsabilità di uno o più obiettivi operativi/gestionali dell’Unità di Direzione;
• ovvero le azioni che deve svolgere su uno o più obiettivi operativi/gestionali dell’ufficio (la scheda individuale serve a mettere in evidenza il contributo dato da ciascuno al raggiungimento degli obiettivi operativi);
• la delega di responsabilità su obiettivi strategici
La valutazione degli obiettivi avviene in un colloquio/confronto tra il dirigente:
1. le Posizioni Organizzative;
2. il personale delle categorie che consideri:
• i monitoraggi trimestrali;
• le evidenze prodotte dal controllo di gestione;
• le cause degli scostamenti (soprattutto quelle esogene al sistema organizzativo);
• le azioni correttive messe in campo;
• l’apporto alla valutazione delle PO sul contributo dato al raggiungimento degli obiettivi del personale di categoria B, C e D che abbiano con loro collaborato rispetto a dati obiettivi.
Il personale dipendente di cat. C e D ( che non ricopre la P.O.), che viene individuato per lo svolgimento di compiti ritenuti rilevanti per la propria Unità di Direzione, deve essere valutato anche considerando “la differenza” di assegnazione di obiettivi ovvero di compiti, attribuendo un maggior punteggio pari ad un valore fino a max + 30 , da calcolarsi sui comportamenti e capacità professionali, a seguito della valutazione positiva operata del dirigente dell’Unità di Direzione a conclusione dei compiti attribuiti.
Va precisato che il maggior punteggio deve essere onnicomprensivo anche in presenza di più compiti rilevanti.
8.3 Comportamenti e capacità gestionali
Il D. Lgs. n. 150/2009 all’art. 9 prevede, nell’ambito della performance individuale, la misurazione e valutazione delle competenze professionali e manageriali e dei comportamenti professionali e organizzativi e lo fa considerando tre grandi aree:
1. Conoscenza 2. Capacità 3. Attitudini
ATER Potenza recepisce in toto Il dizionario dei comportamenti con il quale la Regione Basilicata ha definito, in anticipo, sia il modo di agire delle diverse figure professionali presenti, sia il modo di condividere o condurre gli obiettivi strategici e operativi/gestionali.
Il dizionario dei comportamenti li descrive tenendo conto e comprendendo, per l’appunto, le aree della conoscenza, delle capacità e delle attitudini
La valutazione dei comportamenti è fondamentale per misurare come gli obiettivi siano stati raggiunti e avviene attraverso il confronto fra i comportamenti attesi e quelli posti in essere.
Si possono, infatti, raggiungere gli obiettivi e ottenere determinati risultati in modi diversi, grazie all'esperienza pratica e alla competenza tecnica, ma anche grazie ai comportamenti assegnati. E' quindi, importante specificare quali comportamenti l’Azienda si aspetta a seconda dei ruoli che ciascuno ricopre.
In questo senso la descrizione dei comportamenti attesi, il loro grado di attivazione e gli indicatori che facilitino la loro osservazione da parte del valutatore, sono descritti nel Dizionario dei comportamenti (A5 SMVP 2015).
La valutazione dei comportamenti avviene se:
1. siano pochi (massimo tre)
2. siano osservabili (il valutato deve esser in grado di porre in essere i comportamenti) 3. siano correlati alle funzioni assegnate/svolte dal valutato
4. possano rappresentare un’area di miglioramento del valutato 5. possano rappresentare un’area di eccellenza del valutato
Il Dizionario dei Comportamenti prevede per ogni ruolo una triade di comportamenti che servano a far esprimere al meglio le competenze e le capacità di ciascuno.
I comportamenti vengono osservati e valutati nel corso dei colloqui/confronti che avvengono trimestralmente al tempo, cioè, dei monitoraggi. Questa è l’occasione per sintetizzare e le attività poste in essere dal valutato e i comportamenti che egli ha messo in atto per perseguirliefficacemente.
I comportamenti sono descritti minuziosamente nel dizionario allegato e sono assegnati tenendo conto di quanto ci si attende dai ruoli e contano per la valutazione in percentuali diverse e sono:
1. comportamenti e capacità gestionali del Direttore e Dirigenti:
Pensiero strategico Delega
Programmazione e organizzazione
• valore sulla valutazione: 40%
2. comportamenti e capacità gestionali delle PO Lavorare in gruppo
Delega
Auto-organizzazione
• valore sulla valutazione: 30%
3. Comportamenti e capacità gestionali dei dipendenti di cat. C e D Orientamento al cittadino e al collega
Flessibilità
Tensione al risultato
• valore sulla valutazione: 20%
4. Comportamenti e capacità gestionali dei dipendenti di cat. B Orientamento al cittadino e al collega
Partecipazione e impegno lavorativo Orientamento all’efficienza
• valore sulla valutazione: 20%
5. comportamenti e capacità gestionali avvocatura Programmazione e organizzazione
Gestione progetti/processi
ai quali si aggiunge:
osservanza dei i principi cardini richiamati nel codice deontologico forense approvato dal Consiglio nazionale Forense cosi riassunti:
- “dovere di fedeltà” (art.7);
- “dovere di diligenza “ ( art.8);
- doveri che riguardano l’adempimento del mandato ricevuto (art.38);
- obbligo di informazione (art.40) e di “restituzione dei documenti” (art.42)
• valore sulla valutazione: 30%
8.4 Comunicazione e ascolto
Il terzo fattore che completa gli elementi oggetto di misurazione a disposizione del valutatore è rappresentato da un comportamento che viene chiesto a tutti, in percentuali diverse, in funzione del ruolo svolto nell’Azienda.
La comunicazione interna e l’ascolto sono elementi che caratterizzano sempre un’organizzazione efficace.
Quando, perciò, un’organizzazione elabora il piano della performance deve sapere che gli obiettivi strategici e quelli operativi/gestionali si scrivono a condizione che ci sia stato un confronto e una richiesta di condivisione del dirigente con i suoi colleghi di ufficio e del direttore con gli dirigenti. Alla base, è bene ricordarlo, c’è un documento di programmazione e ci sono gli indirizzi strategici che l’Organo di indirizzo politico – amministrativo consegna di anno in anno a tutta l’organizzazione.
La comunicazione e l’ascolto servono a:
rafforzare il senso di appartenenza all’organizzazione;
valorizzare ed incoraggiare la collaborazione interfunzionale tra colleghi;
garantire il giusto equilibrio tra la motivazione al raggiungimento degli obiettivi individuali e la necessaria attenzione a contribuire agli obiettivi generali dell’ente e dell’articolazione organizzativa di appartenenza.
Questo parametro vale per 1. Direttore e Dirigenti: 30%
2. PO: 30%
3 Personale delle categoria B, C e D: 20%
8. Avvocatura: 20%
8.5 Casi particolari
Nel caso in cui al direttore ovvero al dirigente in corso d’anno venga assegnata una diversa posizione, deve essere presentata all’OIV una relazione sullo stato d’avanzamento di ciascun obiettivo assegnato sulla base della quale l’OIV valuta la performance individuale, in quel dato periodo.
Nel caso in cui un dirigente viene chiamato, in corso d’anno, a svolgere il ruolo di Direttore, l’OIV è chiamato a redigere la proposta di valutazione della performance individuale per tutto il periodo di riferimento annuale.
Per tutti i dirigenti che sono chiamati a svolgere contemporaneamente tale ruolo in più Unità di Direzione, definito come incarico ad interim, la misurazione della valutazione della performance deve avvenire per tutti gli uffici di cui risulta titolare.
Nel caso in cui al personale con responsabilità di PO, ovvero al personale di categoria B, C e D, venga assegnata una diversa posizione, il dirigente:
• sulla base dello stato d’avanzamento di ciascun obiettivo, valuta la performance individuale, per quel dato periodo, dei titolari di PO;
• sulla base dello stato d’avanzamento di ciascun obiettivo e sulla base della valutazione delle PO, valuta la performance individuale, per quel dato periodo, del personale appartenente alle categorie B, C e D.
9. TABELLE DI MISURAZIONE
Per consentire le attività di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale, si riportano le tabelle al fine di convertire i risultati prodotti in un punteggio oggettivo.
Sono state predisposte quattro tabelle in cui si pone in correlazione il risultato ed il relativo punteggio.
Tab. 1
Punteggio per grado di raggiungimento degli obiettivi
% raggiungimento obiettivi punteggio
90-100% 100
Grado di soddisfazione degli utenti
Range di soddisfazione utenti punteggio Livello eccellente
Range di posizionamento punteggio
Livello eccellente
Le sopra riportate tabelle sono costruite per definire i risultati della performance. Con la tabella n. 4 si opera il collegamento tra il valore dell’indice di prestazione raggiunto con la percentuale da applicare al fondo premiale sia per la performance organizzativa che per la performance individuale.
Tab. 4
TABELLA PREMIALITA’
Valore indice prestazione Premialità
Superiore/uguale a 90 100%
Compreso fra 80 e 89 95%
Compreso fra 70 e 79 85%
Compreso fra 60 e 69 75%
Compreso fra 50 e 59 65%
Compreso fra 40 e 49 50%
Inferiore a 40 0%
Le modalità applicative del sistema sono approfondite negli allegati cui si rimanda.
10. PROCEDURA DI CONCILIAZIONE
Per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell’ambito del processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l’eventuale contenzioso in sede giurisdizionale.
Esse sono previste dall’art.7 c.3, l.b. D. Lgs. n. 150/2009.
La procedura di conciliazione di seguito individuata si ispira ai principi di celerità, efficacia, efficienza ed economicità.
La procedura di conciliazione si applica sia al personale con qualifica dirigenziale sia tutto il personale dipendente.
Il dipendente valutato, in caso di non condivisione della valutazione ricevuta, può richiederne la revisione, formulando delle osservazioni nell’apposito spazio della scheda di valutazione individuale annuale, sottoscrivendola in occasione del colloquio finale di valutazione. In questo caso il valutatore invierà alla Direzione aziendale l’intera scheda di valutazione entro 5 gg.
In caso di controversia sulla valutazione dei dirigenti, è possibile avanzare motivata istanza di riesame, entro 15 giorni dalla data di valutazione, all’Amministratore Unico il quale, sentito l’OIV, deciderà nel merito entro i successivi 10 giorni.
In caso di controversia sulla valutazione delle P.O. e del personale delle categorie è possibile avanzare motivata istanza di riesame, entro 15 giorni dalla data di valutazione, al Direttore il quale, sentito il Dirigente dell’Unità di Direzione competente, deciderà nel merito entro i successivi 10 giorni.
La presente procedura di conciliazione può essere esperita una sola volta. Essa non è tuttavia obbligatoria né esclude l’esperimento della procedura prevista dall’art. 410 c.p.c..
ALLEGATI
A1 SMVP 2015 - ASSETTO ISTITUZIONALE A2 SMVP 2015 - STRUTTURA ORGANIZZATIVA A3 SMVP 2015 - FUNZIONI E SERVIZI RESI
A4 SMVP 2015 - DEFINIZIONE DEGLI INDICATORI (STRUMENTI) A5 SMVP 2015 - DIZIONARIO DEI COMPORTAMENTI
ALLEGATO 6 SCHEDA A : SCHEDA DI RILEVAZIONE TRIMESTRALE ALLEGATO 7 SCHEDA B: SCHEDA DI RILEVAZIONE ANNUALE ALLEGATO 8 ESEMPI DI CALCOLO
AZIENDA TERRITORIALE PER L’EDILIZIA RESIDENZIALE DI POTENZA
___________________________________________________________________________________________________________________________
IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI ATER POTENZA
ASSETTO ISTITUZIONALE A1 SMVP 2015
ALLEGATO 1
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Via Manhes, 33 – 85100 – POTENZA – tel. 0971413111 – fax. 0971410493 – www.aterpotenza.it
U.R.P. - Numero Verde – 800291622 – fax 0971 413227
P.O. U.D. Gestione Patrimonio e Risorse
Manutenzione
AZIENDA TERRITORIALE PER L’EDILIZIA RESIDENZIALE DI POTENZA
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__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI ATER POTENZA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA A2 SMVP 2015
ALLEGATO 2
SOMMARIO
1. PIANIFICAZIONE ... 3 1.1. SCOPO DELL’ISTRUZIONE OPERATIVA... 3 1.2. RESPONSABILITÀ E RISORSE COINVOLTE... 3
2. ATTUAZIONE E GESTIONE ... 4 2.1. ORGANIGRAMMA FUNZIONALE... 4 2.2. SISTEMA DI ORGANIZZAZIONE... 4 2.3. COMPITI E RESPONSABILITÀ DIRIGENZIALI... 4 2.3.1. Amministratore Unico...4 2.3.2. Direttore ...5 2.3.3. Dirigente dell’Unità di Direzione “Gestione Interventi costruttivi, Recupero e Manutenzione”...10 2.3.4. Dirigente dell’Unità di Direzione “Gestione Patrimonio e Risorse”...10 2.3.5. Direzione Operativa (conferenza dirigenziale) ...11 2.3.6. Area Qualità...12 2.4. COMPITI E RESPONSABILITÀ ASSEGNATE AL PERSONALE... 13
3. REGISTRAZIONI ... 13 4. INTERAZIONI CON ALTRI PROCESSI... 13 5. ANALISI, CONTROLLO E MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO ... 13 6. ALLEGATI...ERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO.
6.1. MOD.01-01-IOORGANIGRAMMA FUNZIONALE... ERRORE.IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO.
PIANIFICAZIONE
SCOPO DELL’ISTRUZIONE OPERATIVA
Nella presente Istruzione Operativa sono definite le responsabilità, le autorità, i rapporti reciproci e gli incarichi di lavoro del personale dell’ATER che dirige, esegue e verifica le attività che influenzano la qualità dei servizi erogati.
RESPONSABILITÀ E RISORSE COINVOLTE
L’attribuzione di compiti, mansioni e responsabilità è governata dalla Direzione Operativa (DOP). Di seguito sono riportate le abbreviazioni utilizzate per identificare indicare le funzioni costituenti la struttura organizzativa dell’Azienda:
SIGLA FUNZIONE
AMM Amministratore Unico
DIR Direttore dell’Azienda – Dirigente UD “Direzione, Promozione e Coordinamento”
DOP Direzione Operativa (conferenza dirigenziale)
INT Dirigente UD “Gestione Interventi costruttivi, Recupero e Manutenzione”
GPR Dirigente UD “Gestione Patrimonio e Risorse”
RDQ Rappresentante della Direzione per la Qualità
RAQ Responsabile Assicurazione Qualità (Quality Manager esterno) CUG Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità
UPD Ufficio per i Procedimenti Disciplinari
RPC Responsabile della Prevenzione della Corruzione
GPA Responsabile della Posizione Organizzativa “Gestione Immobiliare e Patrimonio”
ALE Responsabile della Posizione Organizzativa “Affari Legali”
PRO1 Responsabile della Posizione Organizzativa “Progettazione Costruzione Direzione (DOT n.1)”
PRO2 Responsabile della Posizione Organizzativa “Progettazione Costruzione Direzione (DOT n.2)”
MPI Responsabile della Posizione Organizzativa “Manutenzione Stabili”
GPR Responsabile della Posizione Organizzativa “Gestione Programmi”
GEC Responsabile della Posizione Organizzativa “Gestione Economica”
URP Responsabile della Posizione Organizzativa “Segreteria Protocollo Generale e URP”
UD Unità di Direzione PO Posizione Organizzativa UO Unità Operativa
ATTUAZIONE E GESTIONE
ORGANIGRAMMA FUNZIONALE
Le relazioni tra le diverse figure aziendali sono indicate nell’Organigramma Funzionale e Nominativo (Mod. IO-01-01), emesso dalla DOP ed approvato da DIR.
SISTEMA DI ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione dell’ATER e la relativa dotazione organica del personale sono finalizzate al perseguimento degli scopi e degli obiettivi definiti dalla legge regionale 24 giugno 1996, n.29 e dallo Statuto.
Il sistema organizzativo dell’Azienda è costituito dalla Direzione, affidata alla responsabilità del Direttore e dagli ambiti di programmazione articolati in Unità di Direzione.
Le Unità di Direzione, costituenti articolazioni strutturali di massimo livello, si distinguono, in relazione alle funzioni, in staff (se svolgono funzioni manageriali) ed in linea (che raffigurano la completa missione dell’ATER). La gestione amministrativa, tecnica e finanziaria delle Unità di Direzione spetta ai Dirigenti che l’assicurano nella osservanza degli atti normativi e programmatori, nonché delle direttive dell’Amministratore Unico e del Direttore.
Nell’ambito dell’Azienda possono essere costituite posizioni dirigenziali individuali, riferite a compiti rilevanti di studio, ricerca, di verifica, nonché di consulenza ed assistenza all’AMM.
Le articolazioni organizzative sub-dirigenziali (Area delle Posizioni Organizzative) assicurano la realizzazione di attività e prodotti finali, nell’ambito del programma delle strutture alle quali sono subordinate, gestendo le risorse loro assegnate.
COMPITI E RESPONSABILITÀ DIRIGENZIALI Amministratore Unico
In sintonia con quanto sancito dalla legge regionale n.29/96 e dallo Statuto, l’Amministratore Unico (AMM) stabilisce gli indirizzi generali dell’Azienda, li traduce in obiettivi e programmi, ne controlla l’attuazione, verifica la rispondenza dei risultati della gestione agli indirizzi impartiti.
L’AMM in conformità dei principi di cui al combinato disposto degli artt.9 e 31 della L.R.
n.12/96, adotta l’atto deliberativo relativo alla denominazione del macro modello ed alla contestuale indicazione delle materie e funzioni di competenza, nonché alle relative dotazioni organiche ed alla nomina dei dirigenti responsabili. La costituzione di posizioni dirigenziali individuali è disposta con deliberazione dell’AMM che ne determina le competenze, le caratteristiche, le relazioni funzionali con le strutture dell’Azienda.
L’AMM si avvale:
del CPI (Comitato Provinciale di Indirizzo);
dello Staff dedicato;
del Direttore,
ed è in contatto diretto con tutti i dirigenti. Costituisce una conferenza gestionale con il Direttore ed i dirigenti delle strutture con la partecipazione dei consulenti se necessario.
Lo Staff, costituito da esperti anche esterni, nelle attività di:
elaborazione delle strategie aziendali, dei piani e dei programmi;
attivazione dei progetti da presentare in sede nazionale e comunitaria, dopo il raccordo
con la programmazione regionale;
sviluppo delle risorse umane e la gestione del cambiamento;
promozione dell’attività e dell’immagine dell’Azienda.
Al fine di garantire la realizzazione degli obiettivi programmati, la corretta ed economica gestione delle risorse finanziarie, l’imparzialità e trasparenza dell’azione amministrativa, l’AMM si avvale dell’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) della Regione Basilicata, istituito con l’art. 3 della Legge Regionale n. 31/2010.
AMM costituisce, mediante deliberazione, il Comitato Provinciale di indirizzo ed il Comitato tecnico dell’ATER, che restano in carica per la durata dello stesso.
Comitato Provinciale di indirizzo
Il Comitato Provinciale di indirizzo, presieduta dall’AMM, è composto da:
tre rappresentanti della Regione eletti, con voto limitato dal Consiglio regionale;
tre rappresentanti dei Comuni della Provincia, designati dall’ANCI;
tre rappresentanti delle associazioni degli inquilini più rappresentative su base provinciale, designati dalle medesime.
Il Comitato esprime pareri e formula proposte in ordine ai piani di attività, ai bilanci ed ai consuntivi di gestione, nonché su questioni e su atti di particolare rilievo o gestionali.
Comitato Tecnico
Il Comitato tecnico è composto da:
il Direttore (DIR);
il Dirigente dell’Unità di Direzione “Interventi costruttivi, manutenzioni e recupero” (INT);
un Dirigente dell’Ufficio Tecnico regionale competente o suo delegato;
da un ingegnere e da un architetto nominati da AMM nell’ambito di terne proposte dai rispettivi ordini professionali.
Al Comitato Tecnico sono attribuite le funzioni consultive già attribuite alle Commissioni Tecniche istituite ai sensi dell’art. 63 della Legge 22 ottobre 1971 n. 865 e successive modifiche e integrazioni.
Il Comitato Tecnico esprime altresì parere obbligatorio su:
a) gli atti tecnici ed economici relativi agli interventi di edilizia residenziale pubblica sovvenzionata o agevolata realizzati dai Comuni;
b) congruità economica dei programmi di intervento di edilizia sovvenzionata ammessi a finanziamento con provvedimento regionale esprimendosi sul rispetto dei vincoli tecnico - dimensionali ed economici, nonché sull’applicazione delle maggiorazioni ammesse ai massimali di costo deliberati dalla Giunta Regionale
c) richiesta di autorizzazione al superamento dei massimali di costo ammissibili.
Il Comitato Tecnico esprime inoltre pareri su richiesta di AMM o degli Enti interessati.
Direttore
Il Direttore (DIR) dell’ATER, nominato da AMM ai sensi dell’art. 17 della legge regionale n.
29/96, coordina il processo di identificazione degli obiettivi, di assegnazione delle risorse, di controllo dei risultati. Come capo gerarchico di tutto il personale, funzionalmente sovraordinato agli altri dirigenti limitatamente alla durata del suo incarico, coordina le Unità
di Direzione e ne promuove il regolare e proficuo funzionamento, perseguendo livelli ottimali di efficacia ed efficienza.
DIR, nell’ambito delle sue attribuzioni, provvede ad esercitare tutte le funzioni di cui allo
DIR, nell’ambito delle sue attribuzioni, provvede ad esercitare tutte le funzioni di cui allo