Rinnovare gli approcci classici all’organizzazione aziendale

I tre modelli di organizzazione aziendale sopra presentati fanno parte della letteratura classica dell’organizzazione aziendale; tuttavia nel tempo, presa coscienza del ruolo fondamentale che ricopre il design organizzativo nella creazione di innovazione aziendale, sono stati sviluppati altri modelli

organizzativi che possono agevolare la creazione di una cultura agile e flessibile, collaborazione e cicli rapidi di innovazione (Kaplan, Winby 2007)22_.

I modelli organizzativi presentati di seguito sono forme di mediazione o arricchimento delle forme organizzative sopra descritte: essi hanno lo scopo di cercare di limitare o eliminare gli svantaggi che ciascuna delle strutture scelte necessariamente porta con sé.

I modelli presentati dagli economisti per sostenere l’innovazione aziendale e la crescita sono i seguenti:

- Organizzazione Ambidestra: questa struttura organizzativa cerca di superare la dicotomia fra business maturo e necessità di sviluppo di nuove opportunità di business. Notoriamente infatti le organizzazioni con produzione su ampia scala sono difficilmente conciliabili con nuovi business: questo perché le strutture interne sono inflessibili, le routine consolidate, i processi disegnati per perseguire l’efficienza e manca totalmente una figura di sponsor ai nuovi progetti. Le strutture ambidestre, al contrario, sono create allo scopo di supportare oltre al core business aziendale anche unità distinte con i propri processi, strutture e culture create all’unico scopo di supportare l’innovazione nella prima fase di sviluppo. Queste unità autonome risiedono all’interno dell’organizzazione stessa, ma i team di progetto di nuovi business sono incoraggiati a creare i propri set di processi, strutture e cultura organizzativa; una figura di sponsor ha il compito di assicurarsi

22 _{Soren Kaplan and Stu Winby, ‘Organizational Models for Innovation Organizational Designs}

That Support Strategic Innovation & Growth’ <http://www.innovation-point.com> (accessed 24 September 2017).

49 che la nuova unità organizzativa non operi in conflitto o in competizione con la struttura madre.

- Venture Boards: alcune organizzazioni possono chiaramente misurare processi di funzioni convenzionali, tenendoli sempre adeguatamente monitorati, ma al contrario possono incontrare difficoltà nel misurare, gestire e strutturare processi innovativi. I cambiamenti occorsi

nell’innovazione hanno spinto alcuni senior leaders a pensare che per creare e guidare crescita e innovazioni totalmente nuove non sia più sufficiente una strategia di approccio al mercato, ma al contrario bisogna rivedere la strategia dalle fondamenta organizzative. Questo ha condotto alla creazione di board focalizzati sul raccogliere informazioni, idee, culture dall’esterno per portarle all’interno dell’organizzazione. I

venture board sono composti da membri interni all’azienda, tipicamente il CEO e i manager delle business units aziendali, e da consulenti esterni i quali sono scelti in base alle conoscenze tecniche e di mercato, nonché per le conoscenze di un network di imprese potenzialmente utili allo sviluppo del nuovo business. Scopo dei consulenti esterni è quello di infondere la prospettiva esterna nell’azienda evidenziando possibili aree di sviluppo e ampliando il portafoglio di prodotti e servizi. Normalmente i consulenti sono definiti per un periodo di tempo annuale allo scopo di assicurare al board una continua spinta di idee dall’esterno che possa al meglio rispondere alle necessità del business. Le riunioni del board sono condotte su base quadrimestrale e si concludono con attività definite per supportare uno specifico progetto od opportunità emergente.

- Innovation Council: spesso nelle grandi organizzazioni può mancare una visione unitaria su uno specifico tema, nel caso delle innovazioni ad esempio può accadere che differenti unità lavorino a progetti simili senza essere a conoscenza che altre stanno perseguendo obiettivi simili. La mancanza di un punto di vista complessivo può costare in termini di tempo, capitale umane e investimenti; per questo motivo alcune grandi

50 aziende si sono dotate di consigli sull’innovazione. Queste piccole riunioni composte da manager di differenti funzioni e unità di business hanno lo scopo di facilitare il coordinamento e la presa di decisioni interne fra diverse aree di business, funzioni e geografiche. Questo consiglio ha l’obiettivo di allineare le attività collegate allo sviluppo innovativo, organizzando in maniera appropriata le attività, i processi e le risorse.

- Cross Group Solutions Team: accade talvolta che vi siano opportunità di business non perseguite perché non afferenti ad alcuna area all’interno dell’azienda; ogni funzione è focalizzata sui suoi processi e metriche e stenta a riconoscere le opportunità di business al di fuori dei limiti funzionali. In questi casi le aziende possono creare gruppi

interfunzionali autogestiti, ovvero che non hanno un project leader, composti da persone provenienti da differenti aree dell’azienda. Lo scopo di questi gruppi è quello di indagare possibili opportunità che non afferiscono a nessuna funzione, ma che tuttavia potrebbero essere interessanti per l’azienda; accade talvolta che da questi gruppi si creino poi nuove business units proprio allo scopo di perseguire l’opportunità individuata.

- Thought Leader Resource Networks: nelle aziende focalizzate

internamente talvolta appare necessario andare oltre le routine istaurate, abilità stabilite e le ortodossie per perseguire nuove possibilità. Il primo passo è quello di prendere coscienza del gap da colmare, compiuto questo primo step l’azienda può decidere di affidarsi ad un network di esperti per colmare la lacuna. Normalmente questi network sono

composti da aziende, università, società di consulenza e istituti di ricerca che apportano conoscenza specifica. I rapporti sono tipicamente regolati da accordi di non divulgazione. Questi network possono talvolta

51 - Open Innovation network: nella R&D o nel marketing risulta spesso

difficile uscire dalle ortodossie istituite nel tempo, le azioni ripetute pesano fortemente sulla capacità innovativa di uscire dagli schemi offrendo soluzioni nuove. In passato molte grandi aziende si sono affidate solamente alla ricerca e sviluppo interna per guidare

l’innovazione e la crescita; tuttavia i sostenitori dell’open innovation sostengono che le condizioni di business attuali sono cambiate e per questo motivo le aziende devo cambiare il loro approccio alle strategie abbracciando idee, conoscenza e risorse provenienti dall’esterno.

Intrattenere relazioni con altre aziende, università, istituti di ricerca, enti governativi e piccole imprese può apportare nuova tecnologia, nonché punti di vista differenti che combinate con le competenze interne, possono creare opportunità totalmente nuove che possono guidare lo sviluppo di nuovi prodotti. Sfruttare le opportunità dell’open innovation significa: lavorare con persone intelligenti all’interno e all’esterno dell’azienda, sfruttare opportunità di R&D esterne sapendole poi arricchire con apporto interno aziendale per differenziarsi e trarne di conseguenza il profitto adeguato, fare il miglior uso possibile delle idee senza che queste necessariamente siano create internamente.

Chiaramente una struttura che si poggia su questo approccio all’innovazione deve essere sostenuta da una filosofia coerente approvata dall’esecutivo.

- Innovation Communities of Practice: da una ricerca si apprende che mediamente l’apporto di conoscenza degli impiegati all’azienda è inferiore al 5% sul totale delle conoscenze di una persona. Da questa presa di coscienza scaturisce la necessità di fare il possibile per catturare la conoscenza del personale in azienda. Per creare valore le aziende si devono affidare alla conoscenza collettiva e condivisa, ciò significa creare gruppi di stakeholders interni ed esterni che condividono una passione e che attraverso le community of practice (CoP) possono

52 imparare uno dall’altro per avanzare nei propri obiettivi personali ed aziendali. Grazie ai CoPs le aziende sono in grado di istaurare una struttura collaborativa in grado di fare leva sulle persone per creare best business practices sviluppando, integrando e applicando conoscenze da diverse fonti. Questi gruppi eterogenei fanno della loro diversità interna un punto di forza in grado di assicurare continuamente diversità di approccio, capacità e prospettive diverse che possono portare a modi di approcciare i problemi totalmente nuovi e inaspettati.