3. ASPETTI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI DERIVANTI DALLA
3.3. Risorse umane
L’obiettivo del cambiamento da una gestione cartacea a una digitale, dal punto di vista organizzativo, andrebbe visto in termini di perseguimento di una maggiore dinamicità e flessibilità aziendale, fattori sempre più rilevanti nella competizione attuale. A questo scopo concorre una riprogettazione che non si limiti a sostituire gli strumenti utilizzati, ma che ricomprenda tutto il processo produttivo –come nel caso del Business Process
Reengineering-, o ancora meglio tutta l’azienda.
I managers devono tenere in conto le possibili resistenze al cambiamento, e lavorare per eliminarle: tipici strumenti sono i corsi di formazione, meeting informativi, sistemi di incentivazione all’utilizzo.
La digitalizzazione, intesa qui in senso ampio come più sopra descritto, comporta all’interno dell’azienda un ampliamento delle attività a contenuto informatico- tecnologico, siano esse svolte da personale tecnico specializzato (inquadrabile quindi nella maggior parte dei casi in staff di supporto), siano invece svolte da personale operativo o dai managers.
L’interazione tra risorse umane e risorse ICT è stato oggetto di numerosi studi. Il filone prende avvio con l’implementazione della tecnologia durante la rivoluzione industriale, epoca in cui l’uomo arrivò a vedere le macchine come una minaccia, per il timore che gli venisse sottratta la sua competenza lavorativa, sottraendogli così la prerogativa del lavoro con ciò che ne derivava, ivi compreso il mezzo di sostentamento per se stesso e per la propria famiglia.
Altri studi hanno dimostrato come il progresso tecnologico non comporti necessariamente una diminuzione dei posti di lavoro, ma anzi a volte ne determini l’aumento, pur accompagnato da una riallocazione della forza lavoro.
Ciò nonostante, forti sono le implicazioni psicologiche che agiscono tutt’oggi nei confronti della tecnologia, e che possono essere fonte di ostacoli per la realizzazione di
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progetti di implementazione digitale.
A seguito della diffusione dell’ utilizzo di strumenti informatici, l’organizzazione si trova di fronte alla necessità di incamerare le competenze atte a gestire il fenomeno: all’epoca dei mainframes le competenze riguardanti la gestione del sistema informativo erano quasi interamente relegate a tecnici del settore, che comunicavano poco con le altre funzioni; al giorno d’oggi molti lavoratori sono tenuti a utilizzare softwares dai meno complessi (data entry) a quelli molto elaborati (DSS), interfacciandosi direttamente con i computers senza ulteriori intermediari (i tecnici con maggiori competenze informatiche si occupano del mantenimento e del regolare funzionamento del sistema). Questo comporta una ibridazione delle competenze economiche e di quelle informatiche.
Per ovviare alle resistenze è necessario un clima collaborativo, e garantire una formazione del personale per metterlo in grado di affrontare le nuove sfide tecnologiche140. L’analfabetismo digitale141, cioè la mancanza di competenze in ambito ICT, è un
fenomeno di portata ancora ampia, da non sottovalutare in quanto causa di fallimento di processi riorganizzativi.
Daft enuncia due elementi142 che possono contribuire a spiegare l’impatto della
tecnologia sui dipendenti:
la progettazione della mansione; i sistemi socio-tecnici.
La progettazione della mansione stabilisce quali siano gli effettivi compiti del lavoratore. Spetta al management stabilire tali compiti o modificarli nel tempo. Alcuni cambiamenti sono pianificati esplicitamente (ad esempio, rotazione delle mansioni), altri sono la conseguenza di altri fattori, come appunto l’introduzione di nuove tecnologie: questo può portare a una modifica dei compiti, che pertanto può sentirsi minacciato. Vengono distinti due casi: quello delle tecnologie di produzione di massa e quello delle tecnologie avanzate. Le tecnologie di produzione di massa porterebbero ad una semplificazione delle mansioni (quindi maggiore ripetitività, maggiore alienazione), invece le tecnologie
140 Marasca, Marchi et al. (a cura di), Controllo di Gestione, Knowità 2009, p.132.
141 Sinibaldi, Buongiorno, Manuale di conservazione digitale, FrancoAngeli 2012, pp. 11 e ss., 142 Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo 2004, pp. 247 e ss.
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avanzate sarebbero veicolo di un arricchimento e di un allargamento delle mansioni stesse.
L’espressione “sistemi socio-tecnici” si riferisce all’approccio che valuta l’interazione dei due sistemi componenti e le loro necessità. Il sistema sociale è dato dalle risorse umane, mentre quello tecnico è dato dalle tecnologie di produzione, gli strumenti, i macchinari ed i processi.
Le esigenze dei due sistemi, essendo differenti e a tratti contrapposte, rischiano di entrare in disaccordo: pertanto la progettazione deve tenerne conto e dar vita ad una ottimazione congiunta, traendo il massimo dati i vincoli dei due sistemi.
I potenziali conflitti di compiti tra uomo e macchina si manifestano soprattutto ai livelli operativi, in cui la tecnologia è facilmente programmabile per svolgere compiti routinari. Recentemente altre sovrapposizioni di funzioni si stanno generando anche a livello dei cosiddetti knowledge workers, con l’avvento di sistemi intelligenti, tramite algoritmi genetici che apprendono dai propri errori, reti neuronali che imitano il funzionamento del cervello, sistemi in grado di assumere le decisioni migliori data una serie innumerevole di inputs.
Il fattore umano rimane tuttora fondamentale, anche se sempre meno preponderante, anche in quanto creatore e gestore dei sistemi automatizzati.
La potenziale rivalità tra uomo e tecnologia andrebbe superata per approdare ad una complementarietà, finalizzata a soddisfare i bisogni dell’essere pensante ed emotivo, senza il quale la tecnologia non sussisterebbe.
In particolare, a proposito delle risorse umane, è necessario che il management acquisisca opportune competenze in merito alla struttura informativa, anche per essere in grado di rilevare nuove o modificate esigenze e poter sollecitare miglioramenti, e rendere più agevole l’accettazione da parte dei lavoratori.
Il personale è coinvolto nei processi di digitalizzazione a vario titolo: il personale amministrativo, in quanto rientra tra le sue mansioni la gestione (o almeno parte di essa) e la comunicazione delle informazioni e quindi dei documenti che le contengono; il management, che è il principale destinatario dei vari reports; il personale operativo, che inserisce i dati nel sistema, come ad esempio i dati di produzione e magazzino.
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“solleva” i lavoratori dai compiti più routinari e ripetitivi (contabilità di magazzino, fatturazioni, ordini), liberandoli da questi vincoli per potersi meglio dedicare ad attività a
più alto contenuto professionale143.
Secondo alcune ricerche è difficile stimare gli effetti della digitalizzazione sul personale, in quanto diverse applicazioni generano diversi effetti: si può ad esempio avere un maggiore empowerment a livello operativo (con un flusso informativo dall'alto verso il basso), o per contro un aumento dell'accentramento decisionale (in cui il flusso informativo è ribaltato); ciò dipende in larga misura dalla formula imprenditoriale già esistente, e in particolare il maggiore accentramento decisionale è collegato ad una minore
dimensione aziendale e ad un assetto proprietario in tutto o in parte di tipo familiare144.
143 Cesaroni, Demartini, ICT e informazione economico-finanziaria, FrancoAngeli 2008, p. 80. 144 Cesaroni, Demartini, ICT e informazione economico-finanziaria, pp.135 e ss.