stato dell’ar te e prospettive di sviluppo
2. Il ruolo e le evoluzioni della funzione finanziaria nelle aziende: il caso della
fi-nanza in sanità
La letteratura segnala un’evoluzione dello sviluppo della funzione e degli obiettivi della finanza aziendale, anche in relazione ai cam-biamenti dello scenario economico e sociale in cui le imprese si sono trovate a operare.
In linea generale, è possibile individuare una relazione diretta fra le evoluzioni della funzione finanziaria e l’evoluzione delle ca-ratteristiche del contesto di riferimento
(Dal-locchio, Teti, 2006). La criticità delle scelte finanziarie viene recepita, ancora oggi, più per condizionamenti ambientali e processi imitativi – culminanti in «comportamenti finanziari adattivi» – che per consapevole scelta di sviluppare un’area determinante per lo sviluppo dell’impresa (comportamenti fi-nanziari proattivi), così come, invece, i mo-delli di razionalità esistenti suggerirebbero (Pavarani, 2002).
La finanza in azienda nasce alle dipen-denze della contabilità o dell’amministra-zione e acquista rilievo quando le condizioni dell’ambiente esterno divengono complesse, caratterizzandosi, anche, per fenomeni di restrizione e/o di competitività (processi di internazionalizzazione, deregolamentazione, riduzione di risorse finanziarie, ecc.).
Nelle fasi primigenie, l’attività della fun-zione finanza viene circoscritta a operazio-ni e strumenti «semplici e informali» e si contraddistingue per un carattere esecutivo dei compiti.3 In situazioni in cui l’ambiente esterno presenta turbolenze tali da minaccia-re la sopravvivenza delle impminaccia-rese, le attività della funzione finanza si estendono alla pia-nificazione finanziaria e, quindi, alla valu-tazione degli investimenti e alla scelta delle fonti di finanziamento.4 Dagli anni Novanta in poi, si assiste, comunque, a una progressi-va evoluzione del ruolo del manager finan-ziario che acquisisce viepiù rilievo nelle im-prese, soprattutto di non limitate dimensioni (Trapp, 1994).
Le fasi più evolute si caratterizzano per un approccio di finanza strategica, in cui il ma-nager finanziario viene coinvolto nei proces-si previproces-sionali e deciproces-sionali, è specialista di metodi, modelli e strumenti finanziari all’a-vanguardia e sofisticati. Il manager finanzia-rio è responsabile di una significativa parte di decisioni di investimento e di finanziamento di un’impresa; tuttavia, il suo obiettivo fon-damentale non può che essere la creazione di valore (Dallocchio, Teti, 2006).
È opportuno precisare che l’evoluzione ideale rappresentata in questa sede non ha caratterizzato, negli stati di natura, le realtà aziendali nello stesso modo, né si è svilup-pata con la stessa velocità o negli stessi pe-riodi in tutti i settori dei sistemi economici.5 Le analisi empiriche esistenti evidenziano come gli ambiti di attività di competenza del manager finanziario e le stesse attività
ricon-ducibili alla gestione finanziaria siano varia-te, nel tempo e nello spazio, soprattutto in funzione della dimensione d’impresa e del-la tipologie di aziende (pubbliche o private, ecc.). La funzione finanza si è sviluppata, in larga parte, nel caso delle imprese – soprat-tutto di non piccole dimensioni – che perse-guono finalità di lucro. Nel settore pubblico – caratterizzato da dinamiche e regole diver-se rispetto a quelle del diver-settore privato – gli strumenti dell’economia aziendale stentano ad affermarsi.
Tuttavia, il contributo che l’economia aziendale può dare alla modernizzazione del settore pubblico e, quindi, del Paese, tro-va già nella definizione di azienda (Zappa, 1957) la base per declinare correttamente il senso del rapporto fra azienda (dimensio-ne economica) e istituzio(dimensio-ne (Favotto et al., 2012). Ciò è vero, in particolare, nel caso del settore sanitario che, a partire dalle riforme degli anni Novanta, introduce percorsi di aziendalizzazione, col proposito di avviare la «trasformazione di enti pubblici o di enti a valenza prevalentemente amministrativa in enti che perseguono risultati e rispondono del modo di utilizzo delle risorse pubbliche»
(Favotto et al., 2012).
In ogni caso, l’adattamento alle aziende pubbliche di conoscenze maturate in altri contesti e altre discipline non può avvenire sic et simpliciter ma deve essere realizzato con le necessarie contestualizzazioni e, so-prattutto, con un approccio metodologica-mente valido.
Per quanto riguarda l’evoluzione della funzione finanza nelle aziende pubbliche non è, allo stato, disponibile una consolidata letteratura aziendalistica, che va invece for-mandosi solo di recente, sulla scia delle evo-luzioni del New Public Management (NPM).
Il costrutto teorico del NPM – che dagli anni Novanta riflette il processo di riforme e cam-biamenti che riguardano il settore pubblico delle principali economie – si arricchisce continuamente di contributi, evolvendo an-che verso nuove prospettive teorian-che, quali quelle del New Public Governance. Questi paradigmi, partendo dalla originaria impo-stazione (Hood, 1995), poggiano l’enfasi su concetti particolarmente innovativi per il set-tore pubblico, fra cui:
1) l’adattamento di tecniche e stili mana-geriali mutuati dal settore privato;
2) la valutazione del risultato azienda-le (sia nella dimensione reaazienda-le che in quella economico-finanziaria), anche finalizzato alla creazione di «valore pubblico» (Moore, 1995).
Appare evidente, pertanto, come gli stru-menti e gli stili finanziari acquisiscano, gra-zie al NPM, rilievo per la governance e la gestione delle aziende pubbliche in cui, ov-viamente, mantengono un ruolo differente rispetto al caso delle imprese private, essen-do funzionali ai peculiari obiettivi del settore pubblico.
La disamina degli studi esistenti mostra come la sanità rappresenti, in questo ambito, l’area in cui pratiche manageriali e compe-tenze dei financial manager assumono cre-scente rilievo. Evidenze empiriche mettono in luce, inoltre, che la sanità costituisce il set-tore in cui più frequentemente, a livello in-ternazionale, si rileva il ricorso a tecniche di budgeting e a strumenti di performance mea-surement (Jackson, Lapsley, 2003; Lapsley, Wright, 2004).
Soprattutto negli ultimi venti anni, si re-gistra una particolare attenzione di studiosi e operatori nei confronti delle problemati-che collegate alla gestione finanziaria nelle aziende sanitarie, meritevole di approfondi-menti (Cleverley, Harvey, 1992; Langabeer, 1998; Amatucci, 2004; Riccio, Prosperi, 2007). La letteratura ha prestato crescente attenzione sia agli aspetti connessi alla scel-ta delle forme e delle modalità di finanzia-mento sia a quelli collegati alla misurazione delle performance e al miglioramento dei ri-sultati nelle organizzazioni sanitarie (Kelley, Hurst, 2006; Nuti et al., 2013). Oltre a ciò, la necessità di individuare modi e forme di finanziamento alternativi a quelli pubblici ha favorito lo sviluppo di studi riguardanti l’in-novazione finanziaria in sanità.6
Di particolare rilievo appaiono recenti analisi realizzate negli Usa: il Sistema sa-nitario statunitense si caratterizza per un’e-voluzione sia della funzione finanza sia del ruolo dei manager finanziari nelle Aziende sanitarie, la cui presenza favorisce lo svilup-po di sistemi di misurazione delle performan-ce aziendali e il miglioramento dei risultati delle organizzazioni sanitarie (Langarbeer
MECOSAN | 86 (2013) 57 II et al., 2010). Queste ricerche danno
con-to di rilevanti mutamenti nell’operatività dei Chief Financial Officer (CFO), sempre più coinvolti nei processi decisionali,7 oltre che di interessanti implementazioni della funzio-ne finanza funzio-nel settore sanitario, che evolve verso forme più mature.
La disamina degli studi focalizzati sulla funzione finanza nelle Aziende sanitarie in Italia porta a evidenza aspetti meritevoli di approfondimento.
L’evoluzione regolamentare che ha ca-ratterizzato il Sistema sanitario nazionale, dagli anni Novanta ha introdotto un modello aziendale che rappresenta una più diffusa ri-cerca del miglior rapporto tra risorse impie-gate e risultati ottenuti (Borgonovi, 2009), contribuendo ad avvalorare la tesi secondo cui una corretta gestione finanziaria contri-buisce all’ottimale perseguimento e mante-nimento degli equilibri gestionali, anche nel caso delle aziende pubbliche.
Detta evoluzione ha orientato i sistemi sanitari regionali verso forme organizzative riconducibili a gruppi di aziende (sanitarie locali e ospedaliere) guidate dalla Regione (che assume, per questa via, la configura-zione di holding): a quest’ultima competono ruoli di coordinamento e di controllo, men-tre alle Aziende sanitarie spetta il compito di gestione, organizzazione e rilevazione delle attività svolte (Anessi Pessina, 2006).
Da questa angolazione, i sistemi di finan-ziamento (su cui la Regione ha responsabili-tà riconducibili alla definizione e modulazio-ne di criteri, forme e modi di finanziamento) si qualificano, soprattutto, come strumento di indirizzo ex ante dei comportamenti del-le aziende stesse (Carbone et al., 2006). In un contesto di razionalizzazione della spe-sa pubblica, queste evoluzioni dovrebbero spingere, almeno sul piano dell’astrazione teorica, le Aziende sanitarie alla sperimen-tazione di una crescente autonomia nella programmazione e gestione delle risorse (an-che finanziarie), oltre (an-che alla ricerca di una relazionalità dinamica con gli enti di livello superiore (Regione, in primis) e, più in ge-nerale, con tutti gli stakeholder (compresi i potenziali finanziatori).
La letteratura individua, pertanto, nel ca-so delle Aziende sanitarie una evoluzione della funzione finanza che passa da sempli-cistici modelli definibili di «finanza
deriva-ta» (dedicati, principalmente, alla gestione dei trasferimenti da enti di livello superiore) e di gestione del passivo («finanza conta-bile») a modelli più sofisticati di «finanza operativa» (che si arricchiscono di attività finalizzate alla valutazione e alla scelta degli investimenti) e di «finanza innovativa» (in cui si apprezzano anche strumenti capaci di incidere sui processi di riconversione delle strutture operative) (Amatucci, 2004). La gestione finanziaria può essere idealmente articolata in:
1) programmazione e gestione delle risor-se finanziarie e liability management;
2) finanziamento innovativo degli investi-menti;
3) gestione e valorizzazione del patrimo-nio (Amatucci, 2004).
In particolare, il processo di programma-zione finanziaria (grazie al piano finanziario, al budget finanziario e al budget di cassa) – oltre che essere indispensabile per un moni-toraggio della liquidità – assume la finalità di indicare le condizioni per la sostenibilità dei programmi istituzionali.
Analisi empiriche volte a verificare lo svi-luppo della funzione finanza nelle Aziende sanitarie pubbliche italiane, tuttavia, docu-mentano scarsità di finance professional e di informazioni riguardo alle pratiche finan-ziarie adottate, oltre che una generalizzata ri-dotta sensibilità alle tematiche finanziarie: a metà degli anni Duemila, un limitato numero di Aziende sanitarie pubbliche utilizzava una funzione finanziaria autonoma mentre, nella maggior parte dei casi, le principali attività svolte riguardavano la gestione della tesore-ria e della liquidità (Amatucci, 2004; Ama-tucci, Marsilio, 2005).
Studi più recenti (Amatucci et al., 2008) segnalano il permanere, all’interno del-le Aziende sanitarie locali e deldel-le Aziende ospedaliere (riferite ad: Abruzzo, Campa-nia, Lombardia, Veneto), di una gestione
«ad emergenza» degli aspetti finanziari. Le principali attività svolte riguardano l’indebi-tamento a breve e la gestione della liquidità.
Particolare rilievo viene attribuito alla pro-grammazione finanziaria, anche se in nume-rosi casi questa si sostanzia, di fatto, in una mera stesura del bilancio di previsione.
La ricerca porta a evidenza – sulla base dell’analisi dei tempi medi di pagamento dei fornitori – che in tutte le aziende analiz-zate si rileva una generalizzata difficoltà di gestione delle risorse finanziarie e una ten-sione di cassa. L’approfondimento di questi aspetti mette in luce che un numero limitato di Aziende sanitarie si avvale di piani finan-ziari, budget finanziari e budget di cassa.
Tutto quanto sopra esposto trova confer-ma nelle risultanze di una recente ricerca (Fiaso, 2010) che attesta l’importanza di competenze tecnico-specialistiche trasversa-li (quatrasversa-li quelle economico-finanziarie) per la formazione manageriale in sanità, capaci di favorire l’introduzione e l’uso di strumenti e modelli di finanza aziendale, che portino al superamento dell’attuale fase di una gestione finanziaria ancora, nel complesso, poco svi-luppata e, comunque, incentrata sulla ricerca di soluzioni e di risultati di brevissimo pe-riodo, che mal si coniugano con una visione della finanza per la crescita sostenibile.
Vale la pena sottolineare, al riguardo, che la ricerca di valore per gli stakeholder deve ispirarsi a un orizzonte che non si esaurisce nel breve termine ma che, invece, si basa su principi di sostenibilità, per favorire percor-si di sviluppo sostenibile (Dallocchio et al., 2011).
3. Obiettivi e metodologia della ricerca