Nella fase di avvio, la scelta dei processi da esternalizzare deve essere svolta in parallelo alla scelta dei fornitori più adatti a svolgere il servizio richiesto dall’azienda.
Decidendo di affidare a terzi una parte della produzione, l’azienda si pone in una situazione di grande dipendenza e, conseguentemente, di profonda fiducia verso i rapporti con il fornitore. Per esempio in situazioni di outsourcing strategico le relazioni che si vengono a creare non sono di tipo tradizionale ma s’instaurano vere e proprie alleanze strategiche basate sulla cooperazione e sul riconoscimento delle proprie capacità.
Per creare dei rapporti, è necessario che siano presenti alcuni presupposti base quali: un approccio basato sulla fiducia di entrambi gli attori, una convergenza verso uguali obiettivi e finalità e un effettivo impegno dedicato dai partner nella relazione. Un clima di fiducia, in contrapposizione alla tendenza di comportamenti opportunistici che dominano i rapporti cliente- fornitore, si ha in assenza di asimmetrie informative, quando entrambi gli attori hanno accesso alle stesse informazioni e condividono le conoscenze attraverso adeguati processi comunicativi. La
scelta dei fornitori è quindi, nella fase di avvio, un momento importante che può preclude il successo o l’insuccesso del processo di outsourcing23
. Questo processo si sviluppa in tre fasi:
Per prima cosa s’identificano gli obiettivi della strategia di outsourcing dell’impresa, del ruolo di questa nello sviluppo del vantaggio competitivo e nella creazione del valore che ha per l’impresa e per i clienti;
Successivamente avviene la segmentazione del mercato di fornitura;
Poi si posiziona l’impresa nel mercato di fornitura attraverso una selezione dei fornitori e la definizione delle relazioni che si vogliono instaurare.
E’ importante capire che la prima fase è indispensabile per il processo di segmentazione del mercato dei fornitori, che si conclude con la selezione dei fornitori e delle relazioni che l’impresa intende istituire con essi, scelte che devono tenere conto degli obiettivi che l’impresa vuole perseguire con l’outsourcing e dalle competenze dei fornitori. Si crea così una ciclicità tra le decisioni e un’elevata dipendenza tra tutte le fasi in gioco.
I parametri che devono essere considerati nella scelta dei fornitori sono di varia natura. Solitamente l’impresa, per prima cosa, invia agli operatori più importanti nel mercato una scheda informativa, dove descrive il processo che si vuole esternalizzare e un questionario per raccogliere informazioni riguardo alle capacità tecniche, le politiche di controllo dei costi di gestione del personale e la copertura geografica. In relazione alle informazioni ottenute si individuerà un primo gruppo di potenziali fornitori. In seguito è necessario valutare la solidità finanziaria e il patrimonio tecnologico del potenziale partner. La solidità finanziaria dei partner deve essere considerata per evitare rischi di future crisi e per garantire la capacità di questi in investimenti in prodotti innovativi. “Il patrimonio tecnologico, invece, va inteso nella sua componente hard (macchine disponibili) e soft (regole organizzative, skills professionali ecc.) in quanto prerequisiti per uno sviluppo della capacità innovativa incorporata nella struttura” (Esposito, Lo Storto, 1992).
Altri requisiti del partner che bisogna considerare per la buona riuscita dell’operazione sono (Ricciardi, A. 2010):
“Esperienza documentata e capacità di gestire operazioni di rilevanti dimensioni e complessità;
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La scelta dei fornitori deve basarsi su specifici parametri anche per evitare il rischio di switching cost, ossia dei costi che si dovrebbero sostenere nel caso d’insuccesso e cambiamento dei fornitori.
Riconosciuta credibilità e ottime referenze per quanto riguarda la correttezza del comportamento professionale e commerciale;
Propensione al business oggetto dell’outsourcing: disponibilità quindi di un portafoglio clienti ampio e diversificato che possa garantire economie di scala e di apprendimento; Disponibilità ad assorbire risorse (umane e tecnologiche) già esistenti;
Propensione a integrare diverse culture e interessi per creare un rapporto di partnership incentrato sulla fiducia piuttosto che sull’opportunismo”.
Decidere di integrare con altri, alcuni processi dell’organizzazione produttiva porta a un nuovo posizionamento degli investimenti, delle competenze e dei confini d’azienda e a un possibile rischio che l’outsourcee sia troppo legato dall’outsourcer e subisca comportamenti opportunistici da questo. L’unica modalità di coordinamento veramente efficace per coordinare l’interdipendenza che si crea attraverso l’outsourcing, alla luce delle diverse asimmetrie informative e del diverso potere contrattuale delle parti coinvolte, è la fiducia, ossia come alcuni autori evidenziano “l’aspettativa di un comportamento prevedibile, corretto e cooperativo”. La fiducia permette di trasformare in vantaggio competitivo la collaborazione di outsourcing24. Nella prospettiva economica, la fiducia è il risultato di un’analisi costi-benefici, dove gli attori, in base ad un calcolo di convenienza economica scelgono se comportarsi in modo collaborativo o opportunistico. I comportamenti opportunistici si possono manifestare attraverso l’appropriazione e l’uso delle conoscenze e competenze acquisite con lo sviluppo integrato di attività o processi d’innovazione25, con la cessazione anticipata del rapporto o se gli interessi dei singoli partner diventano più rilevanti rispetto a quelli della comune cooperazione, come l’acquisizione di nuove conoscenze attraverso rapporti di collaborazione in contesti diversi.
Il rischio di comportamenti opportunistici è più elevato nelle relazioni tra aziende che prevedono una forte specializzazione di ogni partner su singole attività o processi, con la conseguente possibilità di perdita di controllo da parte dell’azienda di una variabile, che in futuro potrebbe risultare necessaria per la competitività, e un’inevitabile perdita di know-how difficilmente recuperabile. Il rischio maggiore per l’outsourcee riguarda l’eccessiva dipendenza che si crea nei confronti del fornitore. Più le attività da esternalizzare da core diventano accessorie, più l’intensità reciproca dei partner decresce progressivamente. Per mantenere sotto controllo questi
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Soda osserva che tempo ed esperienza sono fattori dominanti per stabilire il livello di fiducia di una relazione e quindi la sua intensità e la sua stabilità. I contatti personali, specie se di tipo primario sono importanti poiché agevolano lo scambio informativo e favoriscono una molteplicità di occasioni d’interazioni (Soda, 1998).
problemi e accrescere la motivazione a partecipare alla partnership, è opportuno adottare sistemi di programmazione e controllo che forniscano costantemente i risultati che provengono dall’outsourcing. Questi risultati poi devono essere comunicati all’azienda. Un sistema di comunicazione efficiente fornisce informazioni generiche e operative creando un ambiente favorevole per lo sviluppo di relazioni sociali fra partner, per la crescita e la condivisione dei valori e per la definizione di opportuni meccanismi di controllo.