Per un imprenditore che decide di intraprendere un progetto di internaziona-lizzazione (commerciale e/o produttiva), le prime domande a cui egli stesso `e chiamato a rispondere sono due: (i) verso quali Paesi indirizzare l’o↵erta di beni e/o servizi? (ii) come scegliere il o i mercati pi`u profittevoli?
Per quanto concerne la risposta alla prima domanda, affinch´e un buon progetto di internazionalizzazione possa diventare un business di successo,
vi `e la necessit`a di scegliere in modo accurato il paese di interesse (mercato obiettivo).
Il mercato obiettivo pu`o essere definito come un gruppo di persone o di organizzazione per le quali un’impresa crea e mantiene un marketing mix progettato per soddisfare i bisogni dei membri di quel gruppo, ma anche per trarne un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
La scelta dei mercati-obiettivo consente alle imprese di sfruttare meglio le opportunit`a di mercato che via via si presentano, adattandosi con pi`u tem-pestivit`a ed in modo sempre pi`u efficiente alle mutevoli esigenze dei mercati. I mercati sono l’insieme dei consumatori che hanno gusti e preferenze diversi. La storia insegna che il processo di di↵erenziazione di gusti e preferenze si accentua proporzionalmente all’ aumento della ricchezza complessiva della societ`a: nelle societ`a povere che vivono allo stato di soddisfazione dei bisogni primari, i desideri e le esigenze dei consumatori sono basilari e prevedibili; al contrario, nelle societ`a ricche, i desideri, i bisogni, i gusti e le preferenze dei consumatori diventano pi`u esigenti e mutevoli.
Agire senza aver raccolto opportunamente tutte le informazioni del mer-cato e condotto un’analisi puntuale di tutte le variabili presenti in un paese rischia di essere controproducente quanto meno nel medio lungo periodo e di lasciare quote di mercato scoperte a vantaggio di altri competitors.
A mero titolo esemplificativo, potrebbero esister mercati lontani geogra-ficamente ma con una cultura molto simile alla nostra, che apparentemente si presentano come “Good Friends”, ma che invece non lo sono a↵atto e nascondono insidie non facilmente predeterminabili2.
Altro approccio molto pericoloso `e quello di seguire i First Movers ossia quelle imprese che per un motivo o per l’altro fanno, correttamente o sba-gliando anche loro, da apripista in un mercato. Emulare il comportamento altrui e abbandonarsi alla moda del momento pu`o essere
controproducen-2Tra questi,il Brasile, un paese enorme e geograficamente distante ma che rappresenta anche una delle pi`u grandi “comunit`a di origine italiana” (sono il 15% della popolazione) al di fuori dell’Italia. Molti comportamenti e gusti del popolo brasiliano sono stati influenzati anche in parte dalla cultura italiana, per cui avviare un business in questo paese risulter`a apparentemente (ma non `e a↵atto cos`ı) pi`u “semplice” che non con un paese dell’area Maghreb, molto pi`u vicino geograficamente ma non altrettanto culturalmente.
te per l’impresa stessa senza che vengano prese per tempo le opportune informazioni ed adattate al proprio piano strategico ed operativo.
Il percorso di internazionalizzazione non pu`o essere uguale per tutti i players del mercato, vuoi per le diversit`a aziendali, vuoi per le caratteristiche peculiari di ognuno, `e una sorta di abito cucito su misura.
Portare un’impresa all’estero `e come avviare una nuova attivit`a pertanto `e necessario pianificare tutto con estrema attenzione. Vari sono gli errori in cui l’impresa pu`o incorrere, in caso di mancata programmazione del processo di internazionalizzazione, ad esempio si sbagliano le strategie d’ingresso, si cercano risultati in tempi rapidi o non si hanno le spalle sufficientemente larghe per supportare il carico finanziario e organizzativo che un processo di internazionalizzazione comporta. A volte `e un mix di tutto ci`o a determinare il fallimento di un’operazione.
Per poter rispondere al secondo quesito (come scegliere il o i mercati pi`u profittevoli?) bisogna prendere in considerazione una serie di elementi che possono aiutare a comprendere, non solo come entrare in una deter-minata area, ma anche, se e quanto quel mercato si presenta appetibile, e di conseguenza pi`u o meno profittevole o rischioso, per il nostro tipo di business.
Come anticipato la scelta del o dei paesi pone l’impresa davanti a scelte geografiche influenzate da tanti fattori e soprattutto dai mutamenti dell’e-conomia mondiale che negli ultimi anni si sono fatti pi`u intensi e sempre meno prevedibili (non per ultimo i casi della Brexit e dell’elezione del nuovo Presidente degli Stati Uniti Donald Trump).
La scelta di ingresso in un nuovo mercato deve essere pertanto preceduta dall’analisi di quello che `e l’ambiente competitivo, e a tal fine pu`o essere di supporto uno dei modelli che, ad oggi, `e stato definito il pi`u valido cio`e quello delle cinque forze competitive di Porter3; secondo tale modello hanno rilievo le seguenti cinque forze competitive:
1. l’intensit`a della concorrenza nel settore; 2. la minaccia di nuovi entranti nel settore;
3. la presenza di beni/servizi sostitutivi; 4. il potere contrattuale dei fornitori; 5. il potere contrattuale degli acquirenti;
A questi occorre aggiungere altre due componenti, cio`e: 6. la presenza di stakeholders esterni;
7. il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale;
Una volta definito il mercato obiettivo, l’impresa dovr`a scegliere la strate-gia di selezione, la figura sottostante mostra quali possono essere le strategie di aggressione del mercato obiettivo, Figura 3.2. In base a tale selezione l’impresa opter`a per diverse strategie di marketing, Figura 3.3.
Figura 3.3: Le strategie alternative di mercato.
3.3.1 Marketing indi↵erenziato
Trattasi delle strategia adottata dalle imprese che si rivolgono al proprio mercato di obiettivo con un prodotto a larga di↵usione e sostanzialmente indi↵erenziato. La gamma dei prodotti `e ridotta al minimo e le possibilit`a di personalizzazione dei prodotti sono nulle. Nel marketing indi↵erenziato l’azienda rivolge la propria attenzione soprattutto al prodotto (orientamento alla produzione).
E’ invece scarsa l’attenzione al target e al cliente. Ci`o accade nelle fa-si di forte espanfa-sione dei mercati nascenti (elevata domanda di mercato) e nei mercati in cui l’azienda occupa una quota consistente/monopolististica (assenza di concorrenti). In entrambi i casi l’azienda gode di una domanda quantitativa di mercato sufficientemente. Non ha alcuna necessit`a di indi-viduare un target di riferimento, n´e di investire risorse per una relazione stabile con la clientela. In questi casi `e necessario soprattutto aumentare la produzione su vasta scala per soddisfare la domanda di mercato ed impedire l’arrivo di nuovi competitor.
Il programma di marketing `e impostato in modo tale da attrarre il mag-gior numero di acquirenti possibile, si affida a canali di distribuzione di massa e a messaggi pubblicitari generali.
Tipico esempi di marketing indi↵erenziato possono essere osservati nei mercati in cui il marchio di un prodotto `e talmente forte da identificare il segmento di mercato (es. Apple iPad nei tablet) in cui le ragioni di acquisto sono trainate prevalentemente da fenomeni di moda.
3.3.2 Marketing di↵erenziato
L’impresa decide di operare in diversi segmenti del mercato, ma con prodotti particolari per ognuno di essi, presentando programmi commerciali distinti, e sperando in questo modo di raggiungere l’obiettivo di aumentare le vendite e ra↵orzare la propria posizione nei diversi segmenti. Tale strategia comporta un aumento dei costi, e in particolare:
• Costi di modifica del prodotto; • Costi di produzione;
• Spese amministrative; • Costo delle scorte; • Costi promozionali.
3.3.3 Marketing concentrato
L’impresa, anzich´e orientarsi verso una quota limitata di un grande mer-cato, pu`o mirare ad ottenere una quota elevata in un piccolo mercato; in questo modo riesce ad acquisire una posizione di rilievo, grazie alla maggiore conoscenza delle caratteristiche dei consumatori e della positiva immagine acquisita. inoltre pu`o conseguire elevate economie di scala.
Le determinanti della scelta della strategia dipendono dalle risorse del-l’impresa, dall’omogeneit`a del prodotto, dallo stadio di ciclo di vita del prodotto, dall’omogeneit`a del mercato, dalle strategie di marketing della concorrenza.