Sistemi legacy

Il patrimonio organizzativo di un’impresa non è composto solo da best practices che contribuiscono a creare valore di mercato ed a differenziarla dal resto della concorrenza, all’interno di tale componente rientrano anche i sistemi informativi. Questi ultimi diventano parte dell’eredità aziendale ed infatti, nel caso in cui siano presenti nell’impresa per un periodo compreso approssimativamente tra i 30 ed i 40 anni, vengono identificati come legacy systems (ovvero sistemi eredità)15. Con l’espressione “sistemi legacy” si possono ricomprendere tutte le tipologie di sistemi informativi, quindi sia dispositivi hardware sia software, il cui utilizzo in azienda

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continua a verificarsi per via degli elevati costi di rimpiazzo o di aggiornamento. Molto spesso la presenza dei sistemi legacy persiste nonostante l’evidente mancanza di compatibilità conseguente al loro impiego, tale accadimento può essere riconducibile al fatto che molte tecnologie legacy presentano scarse caratteristiche di compatibilità con i moderni sistemi informativi. In tal senso si renderebbe necessario infatti un cambiamento di tipo radicale (trattato nel capitolo 4) che rappresenta una tematica pericolosa ed estremamente pericolosa per l’impresa, in questo capitolo verrà analizzato

il procedimento di cambiamento incrementale.

Una caratteristica tipica dei sistemi legacy consiste nella scarsa capacità di controllo, sia operativo che gestionale, dell’impresa nei confronti della tecnologia stessa. Tale problematica si verifica indipendentemente dal fatto che il sistema sia organizzato in modo centralizzato piuttosto che distribuito in varie sedi (scenario ipotizzabile per le grandi imprese e per le multinazionali), dipendendo spesso dalla precedente modalità di crescita del sistema, solitamente incrementale e disordinata causata da: acquisizioni,

fusioni e spostamenti di sedi.

Pertanto, spesso per l’azienda è alquanto difficile riuscire ad ottenere, tramite l’utilizzo di questi sistemi, una rappresentazione coerente dei dati e delle informazioni aziendali necessarie per identificare le migliori azioni da intraprendere. Nonostante quanto appena esposto, è importante assicurare la continua efficienza del sistema informativo ed in letteratura spesso si parla di migrazione e di evoluzione. Con il primo termine si indicano interventi di tipo radicale mentre con il secondo di tipo incrementale.

Figura 12. Migrazione vs Evoluzione

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Prima di proseguire, in ottica di cambiamento incrementale, con l’analisi dei metodi di scomposizione e di eventuale riutilizzo di alcune parti di sistemi legacy, è opportuno identificare precisamente sia i vantaggi che gli svantaggi16 conseguenti alla presenza in azienda di un sistema legacy.

Tabella 1. Vantaggi e svantaggi nel mantenimento di sistemi legacy

Vantaggi

Svantaggi

 Validi per supportare il business esistente  Difficoltà nel separare la rappresentazione dei dati secondo la logica di business dalla logica del sistema

 Affidabilità, molte se non la totalità delle funzionalità è stata testata ed abbondantemente utilizzata.

 Difficoltà e dispendio di tempo per comprendere le funzionalità del sistema

 Relativamente economici da mantenere in funzione poiché spesso i sistemi legacy sono scalabili

 Difficoltà nel reperimento di documentazione tecnica o istruzioni

 Incompatibilità con i sistemi moderni che rendono difficile l’integrazione e l’aggiornamento di sistema

 Problemi nell’elaborazione e nella raccolta di dati a causa di situazioni di ridondanza

 Scarsa possibilità di personalizzazione

Dalla lettura della tabella 1 è possibile concludere che, la maggior parte dei vantaggi apportati dai sistemi legacy consiste nell’affidabilità (poiché trattasi di strumenti largamente rodati), nell’economicità di mantenimento e nella facilità d’uso per gli addetti ai lavori. Tutte queste caratteristiche sono ascrivibili ad un sistema che si qualifica come parte consolidata del modo di fare impresa, rappresentando dunque una

vera e propria eredità d’impresa.

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Ponendo l’attenzione sugli svantaggi, questi derivano dalla difficoltà d’uso da parte dei nuovi membri dell’organizzazione: spesso i software legacy funzionano con modalità molto meno intuitive se comparate con quelle dei sistemi moderni. Inoltre, non sono presenti manuali d’istruzioni o documentazione tecnica poiché spesso: è andata perduta

col passare del tempo o non è mai esistita.

È chiaro che tale mancanza contribuisce a rendere complicato l’inserimento di nuovo personale nell’organico aziendale: le modalità di lavoro con il sistema informativo legacy possono essere totalmente sconosciute e gli unici soggetti in grado di fornire supporto sono i membri più anziani. Questo porta ad un ulteriore svantaggio di costo causato dal fatto che parte del personale più esperto, quindi più produttivo, deve essere distolta dalle consuete funzioni per assistere i neo assunti.

Ancora, nell’ambito degli svantaggi legati all’utilizzo di sistemi legacy, la ridondanza d’informazione è spesso la diretta conseguenza di una crescita disordinata ed estremamente incrementale del software. Per aggiungere una o più funzionalità, necessarie per lo svolgimento delle attività d’impresa, vista la scarsa flessibilità dei sistemi legacy, era prassi estremamente diffusa affiancare nuovi software in grado di

svolgere quanto richiesto.

Agendo in tal senso, si veniva a creare in determinate aziende una notevole stratificazione di software, spesso molto diversi tra loro sia con riferimento al produttore sia per logica di programmazione. Tutto ciò causa la formazione di un sistema informativo composto da molti programmi ed interfacce che richiedono differenti logiche e conoscenze per il loro corretto utilizzo. La stratificazione causa ridondanza di informazione se gli stessi dati, per via delle problematiche appena analizzate, sono presenti su diversi supporti o programmi (sovente con denominazioni e collocazioni

logiche non uguali).

La maggior parte delle grandi imprese, quando si tratta di pianificare un’operazione di miglioramento di aggiornamento interno, predispone al riguardo una strategia di lungo periodo molto elaborata. È importante, tuttavia, che l’organizzazione sia in grado di concentrarsi e di identificare le giuste criticità: sia che si tratti di un’acquisizione dal nuovo o di un aggiornamento (evoluzione), è essenziale che si pianifichino risultati

accettabili in materia di progettazione.

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incrementale che presentino caratteristiche di elevata possibilità di successo e misurabilità. Nel dettaglio, è di grande rilevanza la possibilità di quantificare dettagliatamente i costi delle operazioni da eseguire, i tempi necessari (eventuale fermo degli impianti o di altre attività) e l’impatto esercitato dalla presenza di un differente sistema informativo sulla soddisfazione dei clienti.

Proprio come il risultato finale del cambiamento incrementale si rifletterà sulla struttura aziendale con effetti di lunga durata, le considerazioni e le decisioni strategiche da prendere prima dell’inizio di tale procedura avranno ripercussioni sulla portata degli interventi da mettere in atto, condizionandone il grado di successo.

Le linee guida17 che devono guidare tale processo di reingegnerizzazione (da non confondersi con il Business Process Reengineering che verrà trattato nel prossimo capitolo) sono evidenziate in figura 13.

Figura 13. Fattori critici nel cambiamento radicale

Fonte: elaborazione personale

La strategia aziendale è definibile come il procedimento decisionale, effettuato dagli organi dirigenti di un’organizzazione, finalizzato ad individuare le migliori azioni da mettere in pratica (modello di business) nel perseguimento della missione aziendale.

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Per quanto concerne la dimensione strategica, per intervenire sul sistema informativo ogni impresa dovrebbe considerare: l’impatto di lungo periodo, la grandezza del cambiamento in termini di sforzo per il personale e le tempistiche necessarie di ogni

stadio della procedura di evoluzione.

In riferimento alla programmazione, ovvero al settore di attività afferenti l’analisi dei fabbisogni e dei risultati dell’impresa, le riflessioni dovrebbero identificare le risorse necessarie per gli interventi, le priorità, i risultati intermedi ed i rischi. I rischi spesso sono immediatamente individuabili se si pensa alla contrattazione: sia per quanto riguarda l’esecuzione della procedura di evoluzione sia per quelli di tipo commerciale, questi ultimi sono necessari per il funzionamento dell’impresa. I primi, devono essere stipulati nel caso in cui l’azienda non disponga di personale con le conoscenze adatte a svolgere le operazioni “in house”.

Normalmente, nelle piccole e medie imprese (fino a 50 dipendenti) non è presente una vera e propria figura responsabile della programmazione: il personale dell’ufficio IT si occupa solamente della manutenzione per il funzionamento ordinario dei sistemi. Pertanto, qualora fosse necessario rivolgersi ad un consulente esterno, la stesura di un contratto che preveda espressamente tempi, modalità, costi (anche penalità o premi rispettivamente in caso di more o anticipi) delle operazioni di cambiamento, è per l’azienda cliente un’attività degna di grande attenzione. I contratti commerciali invece, riguardanti i rapporti con fornitori e clienti, potrebbero essere influenzati durante il periodo di evoluzione nella misura in cui quest’ultimo comporti il fermo produzione o l’interruzione di altre attività. Ad esempio, senza la possibilità di controllare lo stato del magazzino o l’avanzamento delle lavorazioni, per l’azienda risulta alquanto difficile misurare i fabbisogni e programmare le risorse

necessarie.

Da qui l’impossibilità di inoltrare gli ordini (ottimali per convenienza in termini di lotto) o commissionare certe fasi del ciclo produttivo ad alcuni attori esterni. Le questioni di tipo economico includono i costi, le decisioni di make or buy (sviluppo interno del progetto contro l’acquisto del servizio) ed il ritorno atteso sull’investimento

effettuato18.

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Per quanto concerne l’aspetto tecnico, l’azienda dovrebbe interrogarsi sugli strumenti a disposizione, scegliendo quelli che presentano un maggior grado di personalizzazione e di congruenza con le esigenze dell’impresa. Inoltre, non bisogna dimenticare che spesso un cambiamento del sistema informativo, anche solo in termini di hardware, potrebbe influenzarne l’intera struttura. L’analisi di fattibilità, degli strumenti logici necessari e dell’approccio da seguire dovrebbero, pertanto, essere inclusi nella momento precedente l’inizio delle operazioni di evoluzione.