Social CRM

L’autonomia dei clienti e la crescita esponenziale del loro potere nei confronti delle aziende ha prodotto un aggiornamento del concetto tradizionale di CRM. Come abbiamo già sostenuto nel corso del capitolo, i clienti oggi sono molto più preparati, soprattutto perché formano le proprie opinioni e decisioni d’acquisto in maniera diversa rispetto al passato. L’accesso sempre più diffuso ad Internet rappresenta sicuramente

38 una causa di questa tendenza e, in particolare con l’affermazione dei social media, stiamo assistendo ad un radicale cambiamento del modo in cui le persone apprendono. Prendiamo in considerazione una ricerca di Polk, nota società di consulenza americana del settore automotive. L’influenza di Internet nel processo di acquisto di un’autovettura è sorprendente, sia nel mercato usato che in quello dei nuovi veicoli:

Figura 7: Influenza dei mezzi di comunicazione nel processo d’acquisto di un’ auto

Fonte: “Polk automotive buyer influence study report 2011”23

, www.polk.com

Dallo studio è possibile dedurre quanto sia importante per un’azienda del settore automobilistico avere una “online reputation” elevata. Per far fronte a questa situazione l’azienda dovrà organizzare la sua presenza sul web per presidiare spazi di discussione tra potenziali clienti e per fornire supporto post-vendita ai clienti esistenti. Alle imprese è chiesto dunque un cambio di direzione: non si tratterà più di gestire le relazioni con il

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L’indagine è stato condotta su un campione di 4005 rispondenti residenti nel territorio statunitense con campionamento stratificato nel periodo Settembre-Ottobre 2011

39 cliente, quanto di suscitare il suo interesse, offrendogli un’esperienza più coinvolgente, aperta e possibilmente partecipata. Per raggiungere quest’obiettivo un progetto di CRM dovrebbe essere dotato degli strumenti partecipativi del web 2.0 al fine di far nascere delle vere e proprie community di utenti/clienti: assumerebbe dunque caratteristiche sociali, da qui il nome social CRM. Entrando nel dettaglio, il social CRM può essere definito come “quella filosofia e strategia di business che è destinata a coinvolgere i clienti in conversazioni e attività collaborative, allo scopo di ottenere benefici reciproci. Questa attività deve essere supportata da una piattaforma tecnologica, da regole di business e da processi di tipo prevalentemente partecipativi”24

. In sintesi, il social CRM si contraddistingue per combinare alle caratteristiche di un tradizionale sistema CRM i cosiddetti dati social, ovvero quelle informazioni provenienti da conversazioni tra clienti che hanno luogo su piattaforme come Facebook, Twitter, Tumblr, Google Plus, etc. Se applicate correttamente, le attività di social CRM consentono di:

 Realizzare spazi di innovazione partecipata dove i clienti, potendo interagire direttamente con i dipendenti aziendali, propongono miglioramenti per i prodotti/servizi esistenti o addirittura ne suggeriscono nuovi

 Creare ambienti di customer care nei quali i dipendenti rispondono ai clienti su specifiche questioni e i clienti stessi si danno aiuto gli uni con gli altri.

Le attività di social CRM si basano quindi sul principio di collaborazione aperta, dove chiunque può fornire il proprio contributo allo sviluppo di un prodotto/servizio. E’ bene tenere presente però che nelle attività di social CRM devono essere previsti diversi livelli di coinvolgimento dei clienti: si può partire da un impegno modesto (es: meccanismi di voto, il classico “Like” di Facebook) per arrivare alla creazione congiunta di un prodotto/servizio. La parte più complicata dei progetti di social CRM consiste nel non ignorare e, soprattutto, nel convogliare le indicazioni dei clienti all’interno dell’azienda che deve fornire una reazione immediata e in tempo reale alle loro sollecitazioni. Un vantaggio che può scaturire dalle attività di social CRM riguarda il possibile rafforzamento delle relazioni con i clienti non tanto in ottica marketing quanto in prospettiva di trasformarli in veri e propri “brand ambassadors”.

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A.Prunesti, “Enterprise 2.0, Modelli organizzativi e gestione dei social media per l’innovazione in azienda”, Franco Angeli, 2010

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7. Conclusioni

Con la fine del primo capitolo termina la parte di analisi sul CRM. Dopo averne dato una nostra definizione, sono stati studiati gli elementi costitutivi del CRM: infrastruttura tecnologica, prodotti e servizi offerti e relazioni. Abbiamo precisato il suo significato e compreso che si tratta di una strategia e non di una tecnologia o di un generico software da installare in azienda. Proprio per questa sua stessa essenza è indispensabile la presenza di una cultura aziendale disposta a supportare una strategia che può comportare cambiamenti di rilievo sotto il profilo dell’organizzazione. Non esiste progetto di CRM che possa avere successo infatti senza un grande supporto da parte del top management il quale ha il duplice compito di fornire la visione a lungo termine del progetto e di vigilare sulla coerenza tra strategia aziendale, processi e tecnologia a disposizione.

Dopo aver illustrato le otto fasi di implementazione del CRM, con particolare attenzione alla segmentazione della clientela sulla base del LTV, possiamo affermare che senza uno spirito collaborativo tra le varie divisioni aziendali e senza condivisione sistematica dell’informazione, l’implementazione stessa del CRM è a forte rischio. Inoltre, per varie cause illustrate nel paragrafo cinque, non sono infrequenti fallimenti applicativi del CRM. La dottrina è dunque giunta ad elaborare nuove teorie, come il CMR oppure come il social CRM, che a nostro avviso tuttavia non costituiscono dei veri e propri superamenti del tradizionale CRM. Il social CRM può essere classificato come un importante aggiornamento, poiché abbiamo un’integrazione del tradizionale impianto CRM con le nuove tecnologie social. Invece, nel caso del CMR, ci pare importante sottolineare che, se da un lato le nuove modalità di gestione della comunicazione rappresentano un cambiamento, dall’altro è pur vero che gli elementi costitutivi rimangono gli stessi del CRM tradizionale.

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Capitolo 2