Stato dell’arte Analisi delle attuali condizioni di consapevolezza e verifica

dell’approccio speculativo del Destination Management.

Lasciando lo scenario delle supposizioni sembra utile concludere con uno studio che cerca di descrivere l’andamento reale delle strategie messe in atto dagli enti territoriali negli ultimi anni e, in generale, il loro atteggiamento nei confronti delle opportunità che risiedono in una pensata relazione tra territorio e cinema.

L’analisi di Craparotta, Di Cesare e La Salandra, del 2010, prende le mosse da un’indagine condotta su un campione di destinazioni turistiche europee, diverse per costituzione giuridica, dimensione, competenza geografica e proposta turistica, che ha incluso tutti Enti nazionali del Turismo Europei più una casuale scelta di città e regioni, sempre dell’area europea.

Nella prima parte del questionario, fatto pervenire ai direttori generali o ai direttori marketing degli enti si chiedeva di specificare le risorse a disposizione per le attività

53 di promozione e comunicazione17, gli obiettivi e gli strumenti delle politiche di comunicazione18.

La seconda parte del questionario invece interrogava i soggetti sulla loro posizione riguardo al film induced tourism e gli autori riportano che la totalità degli intervistati riconosce la positività del rapporto tra produzioni e cinema, nonostante non tutte le destinazioni l’abbiano sperimentata.

Il 67% dei soggetti che ammette di aver ospitato sul proprio territorio di riferimento una produzione nota si divide tra chi (il 38%) dichiara di avere inserito il film all’interno delle campagne di comunicazione e chi (43%) confessa di non aver colto questa opportunità.

Il questionario poi chiedeva agli intervistati di elencare gli effetti positivi che a loro parere il film induced tourism originava e il grado di intensità ad essi associata:

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“Alla richiesta di esprimere il budget a disposizione per attività di comunicazione e promozione, il 43% degli intervistati ha indicato una cifra inferiore a 1 milione di euro; il 23% una tra 1 e 5 milioni di euro; il 7% ha indicato oltre 5 milioni di euro e il 27% ha preferito non rispondere.” Ivi p. 9

18 _{Tra gli obiettivi più comuni gli autori segnalano:}

“- stimolare la domanda (soprattutto in bassa stagione); - catturare l'attenzione pubblica; - costruire un'immagine fresca e nuova; - fornire una più ampia gamma di motivi per visitare la destinazione; - comunicare la qualità dell'esperienza turistica; - aumentare la spesa media turistica; - aumentare il valore economico del turismo.”

Gli strumenti di comunicazione più frequenti:

“- partecipazione a fiere ed esibizioni (87%); - fam. trips ed incentives (80%); - iniziative di pr. ed eventi speciali (70%); - pubblicità su quotidiani e magazine (70%); - campagne/spot su web (67%);- alter iniziative via web (67%); outdoor advertising (50%); - spot TV e Radio (40%). Ibidem

54 Gli autori, analizzando i risultati illustrati nella tabella e associando a questi le risposta ad una domanda esplicita del questionario riguardo agli effetti “automatici” che possono essere raggiunti senza uno sforzo proattivo del destination management, hanno concluso che è percepibile una fiducia diffusa soprattutto per quanto riguarda le ripercussioni sulla destination awareness, sul miglioramento della brand image e in generale sugli effetti a breve termine.

È invece evidente uno scetticismo sugli effetti a lungo termine (incremento occupazionale e di visitatori a breve e lungo termine) che soprattutto prevedrebbe un apporto considerevole da parte delle organizzazioni di promozione territoriale.

Tra le motivazioni dei manager che non si sono impegnati nel film tourism hanno prodotto si annoverano soprattutto “limiti di budget, mancanza di tempo e personale, mancanza di un rapporto di collaborazione con la Film Commission, oltre all’idea generale che lavorare su tale fronte non rientri tra le loro responsabilità” (Craparotta, Di Cesare e La Salandra, 2010).

Chi invece aveva maturato esperienza in materia ha stressato il punto della pre – trattativa, tra produzioni e management territoriale, come determinante per il successo del connubio film – destinazione che include operazioni che vanno dal dirigere le preferenze verso location sull’area di riferimento così da discutere circa un eventuale uso delle immagini a scopo promozionale per il territorio, al concordare possibilità circa la compartecipazione a campagne di comunicazione, o eventi di lancio del film.

Fonte: Craparotta, La Salandra, Di Cesare, La potenzialità delle produzioni audiovisive e cinematografiche nella promozione

55 Queste operazioni, come risulta evidente dal prossimo schema, costituiscono anche gli strumenti più diffusamente utilizzati dalle DMO; da ciò si evince come il tempo del progetto sia contestuale e circoscritto al singolo evento, alla singola produzione e non sia inserito in una progettazione di lungo termine.

Infatti strumenti anche non troppo complessi come la segnaletica, le movie maps, o i contest, adatti a restare nel luogo, volutamente al servizio del turista sono seppur considerate interessanti, non utilizzate.

Le conclusioni degli autori possono essere schematizzate in tre punti fondamentali:

- Non si tratta come si poteva intuitivamente anticipare solo di risorse finanziare; non risulta infatti una corrispondenza tra maggiore disponibilità di risorse e numerosità degli interventi.

- Diffusione dell’ “irragionevole convinzione” tale per cui basta ritrarre una destinazione e i turisti verranno da soli. L’atteggiamento più diffuso risulta

Fonte: Craparotta, La Salandra, Di Cesare, La potenzialità delle produzioni audiovisive e cinematografiche nella

56 essere di passività e attesa poiché sono molti i vantaggi spontanei del film tourism.

- Mancanza di professionisti: non ci sono professionalità competenti che conoscano in maniera sufficiente “entrambi i processi, relativi obiettivi e criticità, di produzione audiovisiva e di promozione turistica” in grado di mettere a sistema e capitalizzare i vantaggi reali del film tourism che incrociano la politica e la programmazione turistica di un territorio.

Chiudiamo questo secondo capitolo anticipando che il prossimo riguarderà l’analisi di history cases, prima internazionali e poi nazionali, al fine confrontare le situazioni ed effettuare valutazioni sul successo o l’insuccesso delle misure di politica territoriale contestualmente implementate, senza trascurare l’impatto e gli effetti che suddetti interventi hanno generato sulla comunità locale.

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Capitolo terzo