3.1) La comunicazione nell’ambito del sistema d’azienda
Come precedentemente evidenziato la teoria dei sistemi riesce a cogliere i caratteri distintivi dell’azienda ed a descriverne la natura e le relazioni che in essa hanno luogo. Alla luce di tali considerazioni è stato infatti possibile affermare, non solo che l’azienda è un sistema256, ma anche che all’interno di essa vi è una
vera e propria gerarchia tra i sistemi che a loro volta la compongono, individuando così specifici sottosistemi di ordine inferiore che, nel loro combinarsi, comporsi e coordinarsi, danno vita ai sistemi della produzione, del management, delle relazioni azienda ambiente e delle informazioni257.
In particolare quest’ultimo, pur riferendosi allo specifico aspetto delle informazioni e della loro elaborazione258, si inserisce anche come agente corroborante nella gestione e nell’attività degli altri tre sottosistemi. Infatti, se da un lato esso guida e sorregge il sistema del management nel processo di decision making259, dall’altro si mescola e si sovrappone anche alle altre due componenti,
256
Si rimanda al cap. 1 del presente lavoro
257 Valga per tutti U. BERTINI, Il Sistema d’azienda. Schema di Analisi, op. citata, pag. 53 e segg 258 Anche se spesso ai due termini viene attribuito il medesimo significato, in realtà in dottrina vi è
una ben chiara distinzione tra sistema delle informazioni e sistema informativo, il primo deve essere inteso come “l’insieme delle informazioni qualitative, quantitative monetarie e non monetarie che rappresentano lo stato attuale, passato o prevedibile nel futuro, dei fenomeni di interesse dell’azienda” P. CAMUSSONE, Il sistema informativo aziendale, Milano, Etaslibri, 1998, pag. 14; con il secondo invece si intende “a) l’insieme delle informazioni predisposte per soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne, b) il complesso delle procedure per la realizzazione e trasmissione di tali flussi informativi, c)l’insieme dei mezzi tecnici e la struttura organizzativa alla base del processo. (…) risulta quindi finalizzato a soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne, con la massima efficacia ed efficienza” L. MARCHI, I sistemi
informativi aziendali, Milano, Giuffrè, 1990, pp 4 e5.
259
Scrive Maggioni in merito al sistema informativo “In una prima ipotesi, esso può essere considerato come un insieme di elementi organizzati per trasformare i dati e le informazioni in una forma più significativa per le decisioni aziendali” V. MAGGIONI, Il sistema informativo
aziendale, Padova, Cedam, 1983, pag. 66. Mentre Bertini afferma “l’informazione è considerata,
non già come fatto occasionale e isolato, riconducibile ad un particolare problema di scelte, bensì è elemento ricorrente di un processo generale che si inserisce organicamente, a monte della formazione delle decisioni, nel sistema del management” U. BERTINI, Il sistema d’azienda.
132 quella della produzione e quella delle relazioni azienda ambiente, fino a coinvolgere ed avvolgere l’intero sistema260. Diviene così impossibile parlare di “sistema” informativo” se non si riconosce che esso è alimentato da flussi che danno corpo a quel processo di informazione che coinvolge l’azienda nel suo insieme e nelle sue singole parti261, così come non è possibile pensare all’acquisizione di materiali ed impianti, al processo tecnico-produttivo, alla vendita e commercializzazione dei prodotti, etc come attività che possano prescindere dalla presa e dall’analisi delle informazioni262
. Inoltre, poiché l’azienda è un sistema aperto e in continuo interscambio con l’ambiente ad essa circostante, si vengono a delineare una serie di flussi informativi che regolano e gestiscono, sia rapporti tra l’interno e l’esterno, sia le conseguenze “causa-effetto” che da tali relazioni derivano263. Per queste ragioni, infatti, il sottosistema delle decisioni può porsi a cavallo tra sistema informativo264 e sistema delle relazioni azienda ambiente, rendendo così necessaria la predisposizione di una vera a propria politica di informazione che, a sua volta, darà vita allo specifico sistema delle comunicazioni esterne265.
La comunicazione, peraltro, rappresenta uno dei momenti costituenti, insieme alla rilevazione ed all’elaborazione dei dati, il sistema delle informazioni266
, essa
260
“Il sistema informativo aziendale, complesso di elementi la cui localizzazione è variamente frazionata, opera per produrre e distribuire informazioni rilevando ed organizzando sistematicamente, e in modo organizzato, i fenomeni economici di interesse aziendale” R. CANDIOTTO, I sistemi informativi integrati, Milano Giuffrè, 2004, pag. 1. O ancora “Il sistema informativo integrato, infatti, sotto l’aspetto informativo, concepisce l’azienda come un insieme unitario, la studia nel suo complesso, fondendo in un tutto unico i settori, le funzioni e le attività che in essa possono essere individuati e sviluppati. Ne deriva che ogni operazione, ogni procedura posta in essere nell’impresa, ha degli evidenti collegamenti con altre operazioni e procedure già realizzate o di futuro svolgimento, rispetto alle quali riceve o esercita influenza, tanto da poter modificare le caratteristiche degli elementi presi in considerazione, il tipo di elaborazioni da effettuare o il significato dei risultati prodotti dal sistema stesso” V. MAGGIONI, Il sistema
informativo aziendale, op. citata, pag. 86
261
U. BERTINI, Realtà e prospettive dell’impiego degli elaboratori elettronici nei processi di
gestione, in Realtà e prospettive dell’impiego degli elaboratori elettronici nei processi di gestione
in Scritti in onore di Ugo Caprara, Milano,Vallardi.
262
U BERTINI, Il sistema d’azienda. Schema di Analisi, op. citata, pag 134
263
E. INVERNIZZI, La comunicazione organizzativa nel governo dell’impresa, Milano, Giuffrè, 1996.
264 A. RUGIADINI, I sistemi informativi d’impresa, Milano, Giuffrè, 1970, pp. 118-122
265 G. DI STEFANO, Il sistema delle comunicazioni economico-finanziarie nella realtà aziendale
moderna, Milano, Giuffrè, 1990, pp. 143-145
266 Scrive Pisoni “Il sistema informativo si compone di tre «momenti tipici», che definiscono il
cosiddetto «processo informativo». Tali «momenti tipici» sono i seguenti: 1) rilevazione dei dati; 2) elaborazione dei dati; 3) comunicazione delle informazioni” (..). Quest’ultima fase “riguarda
133 infatti instaura con “l’informazione” un rapporto simbiotico governato da relazioni/reazioni causa – effetto, tale per cui non è possibile pensare all’una senza l’altra, i due aspetti si completano e si autoalimentano vicendevolmente fino a divenire l’uno conseguenza dell’altro267.
In virtù di tale rapporto accanto al sistema delle informazioni viene ad originarsi il sistema delle comunicazioni268, di conseguenza sarà possibile affermare che anche la comunicazione costituisce parte integrante e fondamentale dell’azienda269. L’attività dell’impresa, caratterizzata da produzione e commercializzazione di prodotti e servizi, che comportano relazioni con i mercati di approvvigionamento e di sbocco e rapporti tra le aree interne all’azienda stessa, non può prescindere dalla trasmissione, interpretazione e ricezione di informazioni al proprio interno e con l’esterno. Ne consegue la necessità di considerare ed intendere la comunicazione come un elemento infra e sovra strutturale che anima e corrobora la sistematicità della combinazione produttiva270, caratterizzato, per tali motivi da tipicamente il passaggio delle conoscenze dagli organi che elaborano i dati ai centri decisionali che utilizzano le informazioni per prendere le decisioni.” P. PISONI, Il sistema informativo d’impresa.
Uno schema di studio, Milano, Giuffrè, 1979, pp 21 e segg.
267
“Si ha una connessione assai stretta tra sistema delle comunicazioni e sistema informativo: da un lato, infatti, anche le comunicazioni di dati possono essere ricondotte al finalismo di ottenimento delle informazioni, dall’altro il sistema informativo, ed in particolare il sistema informativo avanzato richiede processi di comunicazione” A. RUGIADINI, I sistemi informativi
d’impresa, op. citata, pag. 87
268 Sul tema delle interrelazioni tra sistema informativo e sistema delle comunicazioni si vedano tra
gli altri L. CASELLI, Teoria dell’organizzazione e processi decisionali dell’impresa, Torino, Giappichelli, 1966, pp 150 e segg; S. SCIARELLI, Il processo decisorio dell’azienda, Padova, CEDAM, 1967, pp. 194 e segg.; A. CORVINO, La comunicazione della strategia nel governo
dell’azienda, Bari, Cacucci Editori, 2008, pp. 65-99.
269 Scrive Amigoni “L’Azienda è un sistema: la comunicazione è il legante che consente
comportamenti coordinati dei suoi elementi verso il raggiungimento di fini comuni.” F. AMIGONI, La comunicazione interna come strumento di management in AA.VV., La
comunicazione: strumento di management per le aziende complesse, Milano, Egea, 1991, pag 6;
mentre Corvino afferma che “La comunicazione, vista dalla prospettiva interna, può essere metaforicamente assimilata ad un sistema vascolare che connette e irrora le diverse componenti di una combinazione economico-produttiva. Questo sistema si qualifica per la presenza di “vasi” che continuamente convogliano flussi di “andata” e di “ritorno” e che, sulla basa di un rapporto bi- direzionale, favoriscono una interrotta condivisione di idee, di valori, di informazioni nell’azienda.” A. CORVINO, La comunicazione della strategia nel governo dell’azienda, op. citata, pp. 34-35
270Scrive a proposito Vicari: “La comunicazione è dunque il processo in grado di generare ordine
attraverso l’autorganizzazione” S. VICARI, L’impresa vivente: itinerario in una diversa
concezione, Milano, Etas Libri, 1991, pag. 69; altri invece la definiscono come “il collante delle
organizzazioni sociali.” N. LUHMANN, R. DE GIORGI, Teoria della Società, Milano, Franco Angeli, 1992, pag. 316; mentre Fiocca “Tra caos e ordine, tra libertà ed efficienza, l’organizzazione deve trovare u equilibrio che le consenta di esprimere al meglio (e sfruttare a proprio vantaggio) i valori dei singoli e, nel contempo ordinarli verso l’ottenimento di un obiettivo
134 natura e matrice puramente strategica271 indi per cui diviene essenziale, per gli studiosi di management, comprenderne il contributo nell’ambito della strategia integrata d’azienda.
A tal proposito, il ruolo fondamentale che la comunicazione assolve nella gestione strategica dell’impresa è subito evidente se solo si pensa che spesso le realtà aziendali si trovano, a causa della ipercompetizione e delle turbolenze che caratterizzano gli ambienti di riferimento, a dover adottare scelte ed a prendere decisioni con estrema tempestività ed in modo ottimale, efficiente ed efficace, così e di un valore comune. (…) L’azienda è un’organizzazione sociale e la comunicazione svolge quindi un ruolo fondamentale in termini di riduzione del disordine e di definizione e precisazione delle modalità di raggiungimento delle sue finalità e dei suoi obiettivi.”, R. FIOCCA, Relazioni,
valore e comunicazione d’impresa. La comunicazione integrata nell’economia delle imprese,
Milano, Egea, 1993, pag. 59. Allo stesso modo Corvino: “La comunicazione, dunque, costituisce un elemento imprescindibile dell’azienda, perché concorre ad attribuire ad essa natura sistemica. Di conseguenza, sembra plausibile affermare che in assenza di comunicazione non esiste azienda e, dunque, sistema. La comunicazione, infatti, alimenta, arricchisce e favorisce la condivisione delle idee, dei valori e la diffusione degli stessi nel sistema d’azienda. Ciò implica che la comunicazione sia opportunamente governata dal soggetto economico tramite un puntuale monitoraggio nel tempo e nello spazio.” A. CORVINO, La comunicazione della strategia nel
governo dell’azienda, op. citata, pag. 43
271 Scrive Invernizzi: “Il nuovo paradigma della comunicazione organizzativa (…) si sostanzia
nella funzione strategica per le imprese che viene attribuita alla comunicazione che, da supporto all’immagine ed alle vendite, diventa parte integrante e consistente del funzionamento e dello sviluppo organizzativo delle imprese e componente strategica dei rapporti con l’esterno, coi clienti in particolare. In secondo luogo si sostanzia in rilevanti ampliamenti nei contenuti, nelle iniziative e negli strumenti di comunicazione e nei metodi con i quali essa è gestita. Ampliamenti e cambiamenti nella comunicazione che devono comunque essere fortemente integrati fra di loro e con i criteri gestionali ed organizzativi in atto e devono far riferimento ai valori distintivi ed alla cultura strategica dell’impresa al fine di massimizzare l’efficacia della stessa comunicazione organizzativa.” E. INVERNIZZI, La comunicazione organizzativa nel governo dell’impresa, op. citata, pag. 4. similmente Van Riel e Fombrun: “Communication is therefore at the heart of organizational performance. The success of organization’s efforts to acquire resources and to influence the context within which it carries out its activities depend heavily on how well and how professionally a company communicates whit its resource holders. We define an organization’s communication system as multiple tactical and strategic media it relies on communicate with its stakeholders, as well as the message content it chooses to diffuse through those media” C.B.M VAN RIEL e C.J. FOMBRUN, Essential of Corporate Communications: Implementing practices
for effective reputation management, London and New York, Routledge, 2007, pag. 2. Sul ruolo
strategico della comunicazione d’impresa si vedano anche P. A. ARGENTI, Corporate
Communication, New York, Irwin, 1994; C.B.M. VAN RIEL, Principles of Corporate Communication, Hertfordshire, UK. Prentice Hall, 1995; B. VAN RULER, Communication: Magical mystery or scientific concept? Professional views of public relations practitioners in the Netherlands, in D. MOSS, T. MACMANUS, D. VERCIC, Public Relations research: AN international perspective, London, International Thomson Business Press, 1997; S. TIBBLE, Developing communications strategy, Journal of Communication Management, 1997, Vo. 1, issue
4, pp. 356-361; P.J. KITTCHEN, Public Relations: Principles and Practice, London, International Thomson Business Press, 1997; P.S. BRONN, Communication managers as strategists? Can they
make the grade?, Journal of Communication Management, 2001, Vol. 5, Issue 4, pp. 313-326; J.F.
135 il supporto comunicativo diviene fattore critico e determinante per il successo poiché esso, creando consenso tra gli interlocutori dell’impresa272, dà forza, vigore e credibilità alle azioni strategiche intraprese273.
Il potenziale insito nella comunicazione è rintracciabile in ogni funzione aziendale e manifesta i suoi effetti sia nel breve che nel lungo periodo. Del resto è ormai affermato il paradigma della “dimensione duale” dell’analisi strategica, che vede le dinamiche aziendali studiate contemporaneamente nell’orizzonte odierno ed in quello futuro274.
272 A tal proposito Coda precisa che “Nelle imprese di successo, sia il sistema di prodotto sia la
struttura sono internamente coerenti; il sistema di prodotto, poi, si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta a fondo i punti di forza) sia alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui coglie determinate opportunità); la struttura, infine, è ben dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato controllato – o, più frequentemente , del segmento o nicchia di mercato – e possiede il grado di flessibilità/rigidità necessario per competervi validamente. (…) Ma anche l’altro sottoinsieme presenta delle inconfondibili caratteristiche nelle imprese avviate in un sentiero di successo. Precisamente, la proposta che si rivolge agli attori sociali cui si richiedono risorse e consensi si contraddistingue per certi vantaggi differenziali, ossia viene percepita da coloro che vi aderiscono come capace di soddisfare le loro aspettative di fondo meglio di altre eventuali proposte alternative.” V: CODA, La valutazione della formula
imprenditoriale, in G. INVERNIZZI, (a cura di), Strategia aziendale e vantaggio competitivo,
Milano, McGraw-Hill, 2008, pp. 56-57
273 M. GAMBARO, C. RICCIARDI, Economia dell’informazione e della comunicazione, Bari,
Laterza, 1997, pag. 203
274 La duplice prospettiva temporale della strategia e, di conseguenza dell’analisi strategica, è stata
oggetto di indagine e riflessione di molti autorevoli autori, in particolare, Drucker scrive: “Il management non ha altra scelta che anticipare il futuro, tentare di modellarlo attivamente e stabilire un equilibrio tra mete a breve e a lungo termine. (…) In altri termini, anche la pianificazione a lungo termine più elaborata risulterà un’esercitazione a vuoto se non sarà costruita e pianificata sulla base dei programmi e delle decisioni a breve termine. E, inversamente, se le pianificazioni a breve, cioè le decisioni sull’hic et nunc, non sono integrate e complementari ad un piano d’azione unificato, saranno soltanto espedienti, scommesse, direttive sbagliate.” P.F. DRUCKER, Manuale di Management, Milano, Etas, 1973, pp. 135-136; lo Stesso Drucker qualche anno dopo ribadisce la necessità di considerare nelle scelte e, di conseguenza, nelle azioni strategiche sia l’oggi che il domani, lo studioso nell’elencazione dei cinque peccati mortali in cui può incorrere un’azienda afferma “Il quarto peccato mortale è sacrificare le opportunità del futuro sull’altare del passato.” P.F. DRUCKER, Il Grande cambiamento, Milano, Sperling & Kupfer Editori, pp. 48-49. Normann ci parla, invece, di un’idea di sviluppo e di una tensione, elementi questi che caratterizzano il percorso di crescita e la vita dell’impresa, in particolare “ogni processo di crescita o di sviluppo può essere tradotto in una idea di sviluppo specifica, (…) ovvero un processo il cui risultato – una business idea emergente a differenti stadi di sviluppo – è in continuo mutamento (…) ed è intimamente connesso al concetto di tensione, così che potremmo dire che«l’arte di gestire lo sviluppo» consiste nell’ «arte di gestire la tensione».” R. NORMANN, Le
condizioni di sviluppo dell’impresa, op. citata, pp. 124-133; l’autore nel suo successivo scritto,
elabora l’esplicativa metafora della gru e del viaggio da “qui e ora” a “qui e ora” con la quale spiega la necessità e le modalità con cui attuare la “riconcettualizzazione” dell’impresa che deve muovere dalla comprensione “di ciò che abbiamo, ma anche di prendere le distanze da esso. (…) deve aprire uno spazio concettuale che va al di là del noto e di ciò che si può immaginare oggi, e poi deve consentirci di riempire quello spazio quello spazio concettuale con un nuovo progetto. Deve partire da dove ci troviamo – dal qui e ora- e portarci in un territorio ancora da esplorare, permettendoci però di tornare indietro con delle nuove idee e di iniziare il lavoro di costruzione su
136 In particolare Coda evidenzia il ruolo ed il raggio d’azione delle comunicazione all’interno del sistema d’azienda, mostrando come essa abbia effetti275
:
- sulla produzione di elementi immateriali atti a valorizzare, sia l’offerta dei beni e servizi indirizzata al cliente, sia la proposta di collaborazione rivolta ad un dato interlocutore;
una strategia di business riconcettualizzata. (…) Dunque la nostra gru è progettata per condurci in un viaggio mentale che parte dal “qui e ora” per tornare al “qui e ora” ” R. NORMANN,
Ridisegnare l’impresa. Quando la mappa cambia il paesaggio, Milano, EtasLibri, 2002, pp. 201-
223. Per l’autore quindi il tempo non sembra trascorrere seguendo la sequenza passato, presente e futuro, ma secondo il percorso di seguito rappresentato
FIG.: COME INFLUISCE IL TEMPO? LA VISIONE ALTERNATIVA
FONTE. R. NORMANN, Ridisegnare l’impresa. Quando la mappa cambia il paesaggio, Milano, EtasLibri, 2002, pag. 221
Abell, invece, dedica al tema un intero scritto in cui scrive “non c’è niente di male a rendere esplicita la strategia attuale se questa è affiancata da un’azione parallela volta a determinare la direzione del cambiamento futuro. (…) Pianificare il presente significa fare in modo che le varie attività funzionali dell’azienda si conformino alla definizione prescelta, mentre è più probabile che la pianificazione del futuro implichi mosse audaci diverse dal modo in cui abitualmente viene gestita l’azienda. E mentre la pianificazione del presente richiede un’organizzazione, la pianificazione del domani molto spesso esige una riorganizzazione. In poche parole, pianificare il presente vuol dire amministrare per avere dei risultati, pianificare per il domani significa amministrare per cambiare.” D.F. ABELL, Strategia Duale. Dominare il presente anticipare il
futuro, Milano, 1993, Il Sole24Ore, pp. 5-6. L’Autore inoltre nei suoi successivi studi continua a
sostenere la tesi poc’anzi prospettata, si veda in proposito D.F .ABELL, Competing today while
preparing for Tomorrow, in Sloan Management Review, 1999, Spring. Pp. 73-81.
Hamel e Prahalad scrivono “L’architettura strategica è un programma generico per avvicinarsi alle opportunità e l’esigenza a cui risponde non è capire quello che dobbiamo fare per ottimizzare le nostre entrate o la quota in un mercato già esistente di prodotti, ma capire cosa dobbiamo fare oggi, in termini di acquisizioni di competenze, per prepararci a conquistare una consistente fetta delle future entrate in un’area di opportunità che si sta aprendo” G. HAMEL e C. PRAHALAD,
Alla conquista del futuro, Milano, Il Sole24Ore, 1995, pag. 123. Anche Garzella propone la
medesima via di analisi affermando che “L’orientamento strategico impone infatti un atteggiamento che potremo definire strabico poiché ci propone il paradosso secondo cui una genuina pianificazione di lungo periodo è sempre di breve periodo , richiedendo un’ottica duale, cioè contemporaneamente rivolta all’oggi ed al domani” S. GARZELLA, Il sistema d’azienda e la
valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione” strategica per il risanamento, op.
citata, pag. 50. Ancora Mazzola,”L’impresa, nella ricerca di un equilibrio complessivo, non può esimersi dal procedere su un duplice piano temporale. Da un lato, infatti, essa è chiamata a definire un’impostazione che risulti le più efficace ed efficiente possibile con riguardo alla situazione attuale, ai mercati in cui è presente, alle tecnologie disponibili, ai bisogni manifesti; dall’altro, alla medesima impresa è richiesto di predisporre quanto necessario per poter essere in una condizione di equilibrio anche in futuro, preso atto delle evoluzioni già in essere o in procinto di realizzarsi.” P. MAZZOLA, La diagnosi strategica nella gestione dell’impresa, Milano, Egea, 1996, pp. 41-42.
275 Per maggiore dettaglio si veda V. CODA, Strategie d’impresa e comunicazione: Il legame
mancante, Finanza, Marketing e Produzione, 1990, n. 1
137 - sulla vendita di tale offerta;
- sulla costruzione e promozione di un’immagine aziendale forte ed attrattiva, in grado di accrescere i consensi commerciali e sociali e di rafforzare la funzionalità e lo sviluppo dell’impresa.