Alcune metodologie, usate per valutare il valore dell’impresa nel suo insieme sono: l’Economic Value Added (EVA), l’Activity-‐Based Costing (ABC) e la Balanced Scorecard.
L’EVAè un indice che permette di calcolare il valore creato o distrutto dalla gestione dell’impresa nel lungo periodo, la formula per calcolarlo è la seguente: 66
EVA=NOPAT-‐WACC×CIR
Dove:
NOPAT= reddito operativo netto normalizzato (Net operating profit after taxes)
WACC=costo medio ponderato del capitale (Weighted average cost of capital)
CIR=capitale investito rettificato
Permette di capire la relazione che intercorre tra le scelte operative e la creazione di valore, unisce la strategia alla performance.
L’ABC è una tecnica che permette di calcolare i costi specifici per ogni valore considerato, prodotto o ASA, poiché associa a ogni attività i propri costi.67
La Balanced Scorecard considera valori quali-‐quantitativi, come il morale dei dipendenti, l’ambiente lavorativo e la customer satisfaction, ha lo scopo di guidare i manager nella gestione futura dell’impresa, poiché si confrontano gli obiettivi raggiunti con le strategie e gli obiettivi prefissati. 68
66 GONNELLA E. (2013), “Logiche e metodologie di valutazione d’azienda.
Valutazione stand-‐alone”, University Press, Pisa, pp. 229-‐235.
67 “Il prodotto, infatti, per essere ottenuto e venduto richiede che vengano svolte
delle attività e sono queste ultime che consumano risorse e quindi generano i costi. (…)Si attribuiscono i costi alle attività o ai processi che li hanno generati. Solo successivamente il costo totale delle singole attività (activity cost pool) può essere imputato ai prodotti. Per realizzare tale imputazione è opportuno utilizzare le determinanti di costo (cost driver). Queste ultime sono quelle variabili che condizionano il costo delle singole attività e che correlano l’attività e le risorse ad essa destinate con l’oggetto di calcolo.” BUBBIO A. (1993), “L’activity based costing per la gestione dei costi di struttura e delle spese generali”, in Liuc Papers n.4, Serie Economia Aziendale 1, p.3 e p.5
68KAPLAN R.S., NORTON D.P. (1996), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”,
Si focalizza su quattro aree: la performance finanziaria, il servizio ai clienti, i processi interni dei business e la capacità di crescere e apprendere, ossia la gestione del capitale umano per il cambiamento aziendale.
Ognuna delle aree è valutata utilizzando alcuni indicatori chiave, questa tecnica allarga lo spettro d’analisi oltre i soli costi, e permette di avere una visione più estesa e completa della performance aziendale. 69
Utilizzando anche questi strumenti, i manager ottengono una visione più chiara del loro portafoglio aziendale. 70
La loro attenzione si focalizza non solo sulle scelte di allocazione delle risorse tra i business ma, analizzano i costi legati a ogni decisioni e le varie ripercussioni strategiche che queste hanno a livello di performance globale.
69 “Le variabili da inserire e mettere sotto osservazione in ciascuna di queste
prospettive devono essere poche (selettività massima), quelle strategicamente rilevanti in quanto collegate alla missione aziendale e agli obiettivi di strategia competitiva.” Bubbio suggerisce gli step necessari per individuare le variabili strategiche e gli indicatori che le esprimono: “ a) Dopo aver rivisitato o definito ex novo la missione aziendale, b) Si individuano le Aree Strategiche d’Affari ( se con struttura dedicata Business Units) , c) Per ogni ASA si definiscono le strategie competitive, d) Si definiscono gli obiettivi economico-‐finanziari aziendali (derivanti dalla strategia economico finanziaria: rapporto con gli azionisti e gli altre stakeholder), da tradurre in obiettivi economici e finanziari per le singole ASA, e) Si individuano i Fattori Critici di Successo di ASA (quei fattori in base ai quali un cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro fornitore), f) si scelgono i processi gestionali dai quali si ritiene dipenda il soddisfacimento dei Fattori Critici di Successo, g) si riflette su quali processi di apprendimento e di innovazione sia necessario attivare per soddisfare le esigenze dei clienti e fidelizzarli nei prossimi anni.” BUBBIO A. (2004), “Il grado di diffusione della balanced scorecard nelle imprese italiane: i risultati di una ricerca.”, in Liuc Papers n. 159, Serie Economia Aziendale 21, p.3.
70Lanzavecchia esplicita le funzioni dei vari metodi: “L’ABC dovrebbe fornire la
base dati quantitativa, con l’avvertenza che spesso esiste un trade off tra accuratezza e semplicità, il principio giuda dovrebbe essere allora, a cosa mi serve questa informazione? (…)La Balanced Scorecard dovrebbe individuare quei parametri qualitativi e quantitativi espressione della strategia e dello stato dell’organizzazione nel suo complesso per tutti i livelli operativi. L’EVA esprime la sintesi della performance in un dato periodo di osservazione e permette di esprimere un giudizio sull’operato del management.” LANZAVECCHIA A. (2001), “ABC, Balanced scorecard ed EVA. Un confronto fra tre differenti strumenti per il value-‐based management” in Budget, Fascicolo n.26, p.9.
Per calcolare il valore totale del portafoglio aziendale, si riporta la seguente formula:71
V= ∑ ASA + Po + Op – D + Acc
Dove:
V= valore dell’azienda
∑ ASA= somma del valore di ciascuna area di business in cui opera l’azienda autonomamente, al netto effetti sinergici e si determina mediante l’attualizzazione dei relativi flussi prospettici
Po= valore portafoglio strategico, è dato dal valore delle sinergie spaziali al netto dei costi corporate
Op= premio per le opzioni, esprime il maggior valore rappresentato dalle potenzialità sinergiche nel tempo
D= valore indebitamento finanziario Acc= valore investimenti accessori
La formula appena citata mostra quanto siano essenziali le sinergie per un’azienda multi-‐business, dato che contribuiscono alla creazione di valore tramite tre differenti grandezze, ∑ASA, Po e Op; inoltre è importante anche minimizzare l’impatto degli investimenti finanziari e bilanciare ogni scelta con i costi che richiederà.
L’analisi delle metodologie di valutazione del portafoglio strategico aziendale si conclude con alcune best practices identificate da Pidun , Rubner, Krühler, Untiedt, Nippa (2011) per il portfolio management: “Analizzare i business nel portafoglio aziendale da tutte le prospettive, dall’ottica di mercato, a quella delle risorse, a quella del valore.
Non integrare le differenti prospettive in una singola matrice, ma tenere le varie prospettive distinte e farle integrare nella discussione strategica. Non focalizzare l’attenzione solo sulle singole SBU. Pensare come un portatore d’interesse e misurare la qualità del portafoglio comparandolo con gli obiettivi aziendali. Stabilire la gestione del portafoglio come un processo regolare, guidato dall’alto ma che abbia una forte partecipazione delle SBU nel generare i dati e nel trarre le conclusioni. Usare il portfolio management sia come strumento di sviluppo aziendale ma anche per guidare le SBUs. Considerare la gestione del portafoglio come un’ideologia e non come uno strumento, non dovrebbe essere un esercizio svolto solo una volta ma, un processo
71 GARZELLA S. (2005), “Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità
inespresse. Una “visione” strategica per il risanamento.”, Giappichelli-‐ Torino, pp. 126-‐127.
continuo e un modo di pensare che è pienamente integrato in altri processi aziendali.”72
Per essere in grado di svolgere un’analisi completa e generale del portafoglio strategico di una determinata azienda, oltre a seguire le metodologie citate in questo capitolo, è utile ampliare lo spettro d’analisi per concentrarsi anche sull’ambiente esterno; quindi eseguire anche un’analisi del settore d’appartenenza.
72 PIDUN U., RUBNER H., KRÜHLER M., UNTIEDT R., NIPPA M. (2011), “Corporate