Valutazione dell’opportunità di introduzione della contabilità analitica

Come già detto nel primo capitolo, la contabilità analitica non è obbligatoria, ma risponde ad esigenze informative interne dell’azienda.

Essa è però a tutti gli effetti un sistema contabile, pertanto la sua implementazione comporta dei costi; si crea così un trade-off tra la necessità di avere un’informazione interna rilevante, affidabile e tempestiva e il costo di ottenimento di tale informazione.

Per questo motivo ogni azienda deve valutare se sia o meno il caso di introdurla al suo interno: in alcuni casi infatti, qualora la complessità aziendale sia molto bassa (come nel caso di piccole aziende monoprodotto con produzione a flusso continuo), può non essere necessario introdurre la contabilità analitica, in quanto non sono presenti elevati costi fissi e indiretti dovuti, appunto, alla complessità, e non è necessario andare a individuare il corretto assorbimento dei costi da parte dei prodotti (nel caso preso ad esempio, infatti, il prodotto è uno solo, pertanto è chiaro che tutti i costi aziendali possano essere ad esso ricondotti).

Ma in che modo si può valutare l’opportunità o meno di introdurre in azienda la contabilità analitica?

Secondo Alberto Bubbio, i costi di introduzione della contabilità analitica sono di quattro tipi:

- I costi di progettazione del sistema di contabilità;

- I costi di prima introduzione e i successivi adeguamenti; - I costi di formazione del personale amministrativo e non; - I costi di funzionamento del sistema a regime.25

Il valore prodotto dalle informazioni, invece, difficile da determinare, in quanto non si tratta di un vero e proprio valore economico misurabile, come potrebbe essere quello prodotto da un investimento, ed è fortemente soggettivo: in una stessa identica situazione di partenza, infatti, due individui diversi possono dare un valore differente alle informazioni che è possibile ottenere. Per questo motivo, sempre secondo Bubbio, “sono di difficile applicazione quei modelli decisionali

che si fondano sulla contrapposizione fra il valore incrementale dell’informazione e il suo costo incrementale”.

25 _{Alberto Bubbio, “Quando introdurre in impresa una contabilità analitica?” Sviluppo di un Working}

40 E’ pertanto opportuno spostarsi nell’ottica di un’analisi costi-benefici, in cui i benefici intesi sono non solo di tipo monetario. Alberto Bubbio suggerisce l’utilizzo di un test per verificare i benefici che il vertice aziendale si attende di ottenere mediante l’utilizzo della contabilità analitica: questo test consiste nella somministrazione di un questionario diviso in due sezioni. La prima sezione indaga se esistono fabbisogni informativi e organizzativi legati al grado di

complessità strutturale dell’impresa. Bisogna tener presenta che la complessità

strutturale di un’impresa non sempre è correlata alle sue dimensioni: infatti, “possono esistere imprese di piccole dimensioni con un elevato grado di

complessità strutturale nelle quali è opportuno dotarsi della contabilità analitica. Mentre possono riscontrarsi casi di imprese di grandi dimensioni nelle quali lo stesso strumento non è necessario, in quanto il grado di complessità strutturale è basso”26_.

La seconda sezione del questionario, invece, va a indagare sui problemi

gestionali percepiti dal vertice aziendale, per la soluzione dei quali potrebbe

essere necessario l’appoggio informativo fornito dalla contabilità analitica.

Grazie a questa seconda sezione si riesce, nel caso in cui risulti opportuno introdurre la contabilità analitica in azienda, a capire come essa deve essere strutturata, in base al fabbisogno informativo a cui dovrà rispondere.

La prima sezione è composta da 11 domande a cui va risposto selezionando un valore di una scala graduata che va da 1 a 5, nella quale sono specificati i significati dei valori estremi delle risposte. I punteggi di tutte le risposte vanno poi sommati tra loro e riportati sulla scala graduata finale: tanto più alto sarà il punteggio ottenuto dalla prima parte del test, tanto più la necessità di introdurre la contabilità analitica sarà elevata.

Anche per la seconda sezione la logica è la stessa: sono presenti 25 tra domande e “sottodomande” a cui rispondere sempre mediante una scala graduata che va da 1 a 5; anche in questo caso i punteggi delle risposte vanno sommati e riportati sulla scala graduata finale. Quanto più è alto il punteggio raggiunto, tanto più si evidenzia la presenza di problemi direzionali a cui cercare una soluzione mediante introduzione della contabilità analitica.

Presenteremo ora i risultati del test somministrato all’azienda Alfa e li analizzeremo. Il questionario è stato compilato da uno degli amministratori/soci dell’azienda.

26 _{Alberto Bubbio, “Quando introdurre in impresa una contabilità analitica?” Sviluppo di un Working}

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FIGURA 7: Questionario di Alberto Bubbio per la valutazione dell’opportunità di introduzione della contabilità analitica in azienda somministrato all’azienda “Alfa”.

43 Come si può vedere dalla Figura 7, nella prima sezione del questionario l’azienda Alfa ha maturato un punteggio di 41 su una scala che va da 11 a 55, in cui il valore massimo, 55, indica un alto grado di complessità strutturale, mentre il valore minimo, 11, indica un basso grado di complessità strutturale.

In particolare, Alfa si presenta strutturalmente come un’impresa che: - offre più di un prodotto;

- è presente in più di un mercato di sbocco;

- in ciascun mercato è presente in più di un segmento; - ha un solo stabilimento produttivo;

- ottiene prodotti dai contenuti tecnologici abbastanza differenziati;

- ha un solo ufficio di vendita centrale, ma si avvale di un e-shop e di siti di vendita online come Ebay e Amazon;

- per quanto riguarda i depositi delle merci commercializzate, ne detiene più di uno, in quanto le merci in attesa di essere spedite ai clienti stazionano, seppure brevemente, presso il magazzino del produttore;

- utilizza diversi canali distributivi;

- detiene numerose combinazioni di prodotto/mercato/tecnologia;

- delega alcuni poteri decisionali ai vari livelli organizzativi (è il caso del responsabile del controllo di produzione), anche se va detto che il controllo da parte dei vertici è comunque sempre molto presente;

- non presenta unità organizzative decentrate rispetto alla sede dotate di autonomia gestionale.

Nella seconda sezione il punteggio ottenuto dall’azienda è di 93 su una scala che va da 22 a 110, in cui il punteggio minimo, 22, significa che si hanno perfettamente sotto controllo i fattori chiave della gestione aziendale, mentre il punteggio massimo, 110, significa che non si hanno sotto chiave tali fattori, poiché l’impresa è troppo complessa strutturalmente.

In particolare, si nota che i fabbisogni informativi più importanti dell’azienda sono quelli relativi alla sfera della redditività dei prodotti, la quale costituisce un punto di partenza per poter verificare se esistono alcuni prodotti che andrebbero eliminati dalla gamma produttiva, per avere un “costo di prodotto” come punto di riferimento per la determinazione del prezzo di vendita e per sapere quali sono le combinazioni di Prodotto/Mercato/Tecnologia sulle quali concentrare le risorse. Inoltre (domanda n. 12 della seconda sezione) l’impresa lamenta una scarsa efficacia dell’azione commerciale, per cui deve effettuare molti sforzi, in termini di risorse impiegate nel settore commerciale, per ottenere significativi incrementi di fatturato: ciò potrebbe essere causato da un’errata determinazione dei prezzi dovuta, a sua volta, da una valutazione distorta dei costi consumati da ogni prodotto, che è la base di partenza per la fissazione di un prezzo remunerativo e competitivo al tempo stesso.

44 Riassumendo, quindi, alla luce dei risultati ottenuti dal test di Alberto Bubbio, l’azienda Alfa presenta un grado di complessità strutturale abbastanza alto, e problemi gestionali che sono causati soprattutto dalla mancata conoscenza dell’assorbimento dei costi da parte delle linee di prodotto. Pertanto la scelta dell’introduzione di un modello di contabilità analitica appare sensata, e tale modello dovrebbe concentrarsi principalmente sull’imputazione dei costi alle varie linee di prodotto, considerando tutti i prodotti offerti dall’azienda, sia quelli realizzati internamente che quelli commercializzati.

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4. LA PROGETTAZIONE DEL MODELLO DI