Master Universitario di II livello
Management, Innovazione e Ingegneria dei servizi – MAINS
Anno Accademico
2017/2018
Innovazione nei servizi offerti per
soluzioni complete: il caso Leroy
Merlin
Autore
Anna Tamma
Tutor Scientifico
Andrea Tenucci
Tutor Aziendale – Leroy Merlin
La vita è ciò che ti succede mentre sei impegnato a fare altri progetti. John Lennon
INDICE
INTRODUZIONE
CAPITOLO 1 – L’AZIENDA
1. Storia e mission
I. Bandiera vision Italia 2025 II. Vision Livorno - piano a 3 anni
III. Lettera vision Livorno – piano annuale 2. Fattori esterni: contesto, clienti e mercato 3. Fattori interni: squadra
4. Strategie qualitative e quantitative 2018-2020 5. Animazione obiettivi
CAPITOLO 2 - VENDITA E SERVIZI
1. Vendita: libera, assistita, a progetto 2. Servizio posa
CAPITOLO 3 – STRUMENTI DI VALUTAZIONE
1. Barometro 2. Mistery
INTRODUZIONE
Questo lavoro è il risultato di uno studio sugli attuali cambiamenti nel mercato della grande distribuzione organizzata, avvalorato da uno stage aziendale svolto presso Leroy Merlin Livorno. In questo elaborato viene presentata l’azienda: come si configura sul mercato Italiano e locale, quali sono i player che la caratterizzano e come si sta muovendo ed evolvendo verso nuove forme commerciali. Il settore della GDO, ad oggi infatti, si trova ad affrontare una sfida complessa che la porta ad un ripensamento della sua principale attività, quella legata cioè alla vendita di prodotti. I colossi del marketplace stanno diventando concorrenti sempre più aggressivi: la facilità di acquisto su internet, magazzini sempre più automatizzati, l’infinita scelta di prodotti proposti e gli ingenti investimenti nelle tecnologie 4.0 in grado di ottimizzare la gestione aziendale, sono oramai i principali fattori critici per le aziende della grande distribuzione. In questo contesto Leroy Merlin, azienda specializzata nel bricolage fai-da-te, si pone come obiettivo quello di affermarsi sul mercato e divenire leader attraverso l’offerta di soluzioni complete. Soddisfare un target più difficile, in quanto da un lato pretenzioso di avere subito il prodotto ideale dall’altro circondato da un mondo saturo di offerte, spinge Leroy Merlin a rivedere il classico concetto di compravendita. Ad oggi l’azienda cerca quindi di promuovere servizi in grado di differenziarla dai suoi competitor, dedicando maggiore attenzione ai voleri dei clienti e impegnandosi ad instaurare con essi rapporti più duraturi possibili. In questo senso vuole sviluppare delle soluzioni in grado di offrire sia prodotti che servizi su misura. Il fine ultimo è infatti legato alla soddisfazione massima del cliente e dietro questo obiettivo impegnativo si configurano Vision e Mission di Leroy Merlin: personale improntato sul lavoro di squadra, sulla valorizzazione degli aspetti umani e sulla premialità basata sull’impegno, ricerca continua di nuove modalità per erogare servizi.
La prima parte del lavoro presenta l’azienda nella sua globalità, a partire dalla sua storia e da come vengono stabiliti i principali valori e gli obiettivi di lungo termine; la seconda parte invece vuole evidenziare più nel dettaglio come il punto di Livorno si organizza al suo interno e come si rapporta ai clienti portando innovazione ai suoi servizi in continua evoluzione.
CAPITOLO 1 – L’AZIENDA
1. STORIA E MISSION
Leroy Merlin è una delle più importanti catene europee di grande distribuzione specializzata nei prodotti per il bricolage. La storia di Leroy Merlin affonda le sue radici esattamente 85 anni fa, nel 1923, quando i coniugi Adolphe Leroy e Rose Merlin, soci nella vita e negli affari, aprirono a Noeux-Les-Mines un negozio per la vendita di residuati bellici della prima guerra mondiale. Prezzi accessibili e servizi innovativi per i clienti, come la consegna gratuita entro i 100 chilometri, trasformarono negli anni ’50 questa bottega familiare in un’azienda di 100 dipendenti suddivisi in tre negozi.
Nel 1966 iniziarono le prime sperimentazioni di vendita a libero servizio (sacchetti preconfezionati di chiodi, viti, bulloni, ecc.), tuttavia è nel 1978 che Leroy Merlin entra a far parte di uno dei maggiori gruppi mondiali nel settore della grande distribuzione a seguito della vendita dell’azienda al fondatore del gruppo Auchan, sviluppandosi e offrendo così ai propri clienti servizi sempre più innovativi e gamme di prodotti fortemente legati al mondo del bricolage.
Sempre nel 1966 Vincent Gentil, attuale presidente esecutivo del gruppo Adeo, riesce ad aprire il primo punto di vendita in Italia precisamente a Solbiate Arno, seguito poi nel 1997 da quelli di Brescia e di Firenze-Campi Bisenzio.
Più di recente, nel 2016, si arriva all’apertura di un nuovo modello Leroy Merlin. Si tratta di uno show room pensato per orientare e stimolare la fantasia della clientela grazie alla presenza di cinque diverse aree di ispirazione: cucina, bagno, pavimenti e rivestimenti, serramenti e cabine armadio, inserite all’interno di un percorso espositivo. Nasce così l’Agorà: uno spazio multifunzionale dal quale si ha una grande visibilità e che, da un lato offre un’area dedicata ai servizi e alla consulenza, mentre dall’altro presenta una zona relax, costruita con materiali e prodotti Leroy Merlin, dove il cliente potrà valuta re il proprio progetto in un contesto rilassato.
Ad oggi il Gruppo Leroy Merlin, che comprende a livello mondiale i brand Leroy Merlin, BricoCenter, Aki, Obi, Bricoman e Weldom, prende il nome di Gruppo ADEO, player francese nel mercato del bricolage e del fai-da-te.
In un recente comunicato stampa1, Leroy Merlin Italia spiega che “I negozi Leroy Merlin, che vanno dai 5.500 ai 12.000 mq espositivi, adottano il modello organizzativo del decentramento: ogni apertura significa per Leroy Merlin uno sforzo volto a comprendere le peculiarità del luogo, del contesto sociale, dei gusti e dei bisogni della comunità locale, in modo da offrire ai propri clienti non uno stile omologato, ma un’offerta di prodotti e servizi in linea con le loro necessità.”
Secondo Leroy Merlin ogni collaboratore è l’artefice del successo dell’azienda: la persona, cliente o collaboratore, è al centro, ed è considerata la ricchezza e la finalità stessa dell’azienda. Per questo tutti i negozi Leroy Merlin sono suddivisi e organizzati in modo semplice e lineare attraverso 5 mondi merceologici: l’edilizia, il bricolage, la decorazione, il bagno e il giardino.
Per soddisfare tutte le esigenze sono previsti a supporto del cliente anche i servizi su misura sia per il prodotto (taglio legno e vetro, realizzazione di cornici e confezionamento di tende), sia per la realizzazione dei propri progetti (consegna a domicilio, noleggio furgoni e posa attraverso artigiani specializzati). Vi sono inoltre il servizio di reso merce per rassicurare il cliente nella propria scelta e i servizi di finanziamento e di assistenza in merito agli sgravi fiscali previsti per legge.
La storia di Leroy Merlin Livorno inizia nel 2010 con l’acquisizione di Castorama, ossia di 21 negozi con 2.000 collaboratori, dunque con l’adesione nel 2011 della prima lettera Vision, attraverso la quale tutti i collaboratori vivono gli stessi valori e con, nel 2014, il lancio della bandiera Vision, immaginata da più di 6.000 collaboratori.
1 LEROY MERLIN CON “VISION” RIPROGETTA IL PUNTO VENDITA –
ADVERTISER COMMUNICATION STRATEGIES. Registrazione Tribunale di Milano nr. 127 del 27/04/2017
1. I. BANDIERA VISION ITALIA 2025
La visione strategica di Leroy Merlin Italia è rappresentata dalla bandiera Vision 2025 secondo la quale “ogni persona ha diritto alla propria casa ideale” e per questo occorre costruire un’azienda unita, coesa e protesa verso sfide future. Con la convinzione che “migliorare la casa fa migliorare la vita” e con l’impegno di “renderlo realizzabile per tutti”, tale obiettivo di lungo termine può essere raggiungo seguendo cinque rotte specifiche che ogni negozio di Leroy Merlin deve condividere:
Rivoluzionare la casa: in questo senso Leroy Merlin vuole configurarsi come un incubatore per nuove idee, inventando le risposte ai bisogni della casa di domani, creando nuovi prodotti e servizi per case il più possibile accessibili, economiche, illuminate e sane.
Vivere il progetto di ogni abitante: con la conoscenza delle fasi di vita degli abitanti, grazie alla tecnologia, Leroy Merlin vuole intensificare e seguire nel tempo la relazione con il cliente che diventa sempre più personalizzata e umana. Liberare il piacere di fare: propulsore del Fare Leroy Merlin si pone come ulteriore
sempre più virtuale. Diventare i primi ad essere dei bricoleurs, i primi a fare, i primi a passare all’azione, essere impregnati della cultura prodotto e rendere il bricolage facile e piacevole; valorizzando gli abitanti, i collaboratori e tutte le persone che fanno, che passano all’azione, la realizzazione dei progetti deve diventare alla portata di tutti.
Costruire le società del “co”: la collaborazione e la co-costruzione sono le modalità di funzionamento dell’azienda. Coinvolgendo esperti, collaboratori e clienti in una relazione che crea del valore riducendo le distanze, Leroy Merlin vuole diventare il motore della costruzione di una comunità più ampia. Grazie alla tecnologia e alla prossimità le risposte devono essere più accessibili, migliori e più veloci e tutti interconnessi.
Potenziare un ecosistema sostenibile: clienti, fornitori e comunità che entrano in contatto con Leroy Merlin devono percepire l’impegno e la responsabilità che l’azienda mette nell’educazione e innovazione delle abitudini e stili di vita verso modi di consumo e di produzione volti al risparmio energetico, al ri-uso dei prodotti e al riciclaggio. In tal senso si vuole valorizzare il benessere delle comunità locali e del territorio con progetti che sostengono il patrimonio di case e edifici.
1. II. VISION LIVORNO – PIANO A 3 ANNI
La filosofia aziendale si basa sul concetto di condivisione e creare un’azienda nella quale i collaboratori sono felici di lavorare significa creare condivisione in diverse declinazioni: condivisione del sapere, condivisione del potere, condivisione dell’avere e condivisione del volere.
Attraverso la condivisione del sapere l’azienda privilegia la formazione costante e la trasmissione delle informazioni tra le persone, affinchè le competenze e le conoscenze siano al servizio di tutti i colleghi, creando relazioni vincenti.
Con la condivisione del potere si intende responsabilizzazione e diritto all’errore, significa cioè prendere tutti i giorni iniziative e decisioni che soddisfino i clienti in modo autonomo e razionale.
In Leroy Merlin, quando l’azienda crea ricchezza ne beneficiano tutti i collaboratori. In coerenza con i valori e la filosofia del Gruppo, di condivisione dell’avere, ogni collaboratore trae beneficio dai frutti che ha contribuito a creare, infatti a ciascuno è riconosciuto, anche economicamente, il ruolo di attore nel progresso e nei risultati . Il collaboratore è premiato per l’evoluzione commerciale, gestionale e di redditività del negozio, con il Premio Progresso 2, per le performance a breve termine, con la Partecipazione ai risultati3 invece in una logica di creazione di capitale di medio termine. Per quanto riguarda la crescita a lungo termine è prevista la possibilità di diventare azionista4 di una parte del gruppo, condividendo il valore dell’azienda nel tempo. Ad oggi, infatti, il 99% dei collaboratori in Italia è azionista Leroy Merlin.
Particolarmente importante è l’ultimo principio di condivisione, quella cioè dedicata al volere: un collaboratore che sa, agisce e vuole condividere i risultati può partecipare alla costruzione della visione dell’azienda, attraverso lo sviluppo delle sinergie sul territorio e l’ascolto delle esigenze della comunità. In questo ambito nasce e si sviluppa il progetto Vision 20235. Attraverso Vision ciascuno è chiamato a immaginare, da qui ai prossimi 10
2 Il premio progresso non è altro che un sistema di calcolo che permette la distribuzione, ogni tre mesi, di un premio in denaro legato ai risultati economici positivi del negozio. Per tutti i collaboratori di uno stesso negozio viene applicato lo stesso modo. Esso viene erogato sotto forma di un importo lordo in euro, calcolato con cadenza trimestrale (il valore non può essere superiore al 25%) ed è la somma di tre elementi:
1. progressione del giro d’affari che esprime la soddisfazione dei clienti
2. progressione del margine meno le spese in linea con l’ottimizzazione dei costi 3. percentuale che riconosce i risultati degli anni precedenti del negozio.
3 Il 20% del risultato economico viene suddiviso tra tutti i collaboratori. Ogni anno viene comunicato il tasso della Partecipazione ai risultati relativo all’anno precedente. Il tasso massimo raggiungibile è pari al 7.14%.
4 Con l’azionariato il collaboratore esprime volontariamente la scelta di diventare azionista dell’azienda che lui stesso ha contribuito a costruire nel tempo. Il valore del gruppo, e quindi dell’azione, è valutato da una commissione di esperti indipendenti ed esterni all’azienda una volta all’anno. La procedura è approvata dalla Commissione per le operazioni di Borsa francese. Nella valutazione si tiene conto sia degli elementi finanziari sia degli elementi qualitativi come lo sviluppo delle attività, gli investimenti, il mercato e la concorrenza. Dal 2005 anche i collaboratori italiani hanno la possibilità di diventare azionisti di ADEO. 5 Nato nel 2009 e si sviluppatosi nel 2010 attraverso l’avvio della seconda e terza fase del progetto, si diffonde a tutti i livelli nel 2011 con la quarta fase.
anni, la propria azienda e il proprio mestiere con il fine di mettere in pratica i valor i della condivisione del potere e del volere.
Il percorso Vision ha previsto dei momenti principali: la fase di lancio, in cui viene presentato a tutti i collaboratori il percorso e il senso del progetto, la fase di apertura in cui vengono presentate proposte e argomenti di sensibilizzazione e le due giornate conclusive che rappresentano il fulcro del percorso poiché vengono messe in discussione idee, sogni e aspirazioni di ciascun collaboratore. Il risultato di quest’ultima attività si sintetizza nel manifesto Vision del Punto Vendita che viene poi presentato in negozio e che genera a sua volta la lettera Vision di negozio.
II. fase: coinvolgimento nel percorso di Direttori Punto Vendita, Capi Prodotto, Responsabili Servizi Interni.
III. fase: sviluppo delle intenzioni strategiche da parte di 202 membri di alcuni Comitati di Direzione negozio.
IV. fase: conclusione del percorso Vision e inizio della fase di test del percorso Vision per ciascuno punto vendita.
1. III. LETTERA VISION LIVORNO – PIANO ANNUALE
Dal piano a 5 anni dettato dalla bandiera vision Italia ogni negozio ipotizza una visione strategica annuale basata sul proprio operare. Nel caso di Livorno sono quattro le missioni da raggiungere per l’anno 2018:
1. facilitare la vendita su tutti i canali 2. costruire una relazione unica
3. puntare maggiormente sulla convenienza
4. potenziare una gamma comune, identitaria e disponibile
Sulla base di queste quattro aree da potenziare è possibile quindi stabilire gli obiettivi annuali sia qualitativi che quantitativi del negozio.
Più nel dettaglio per facilitare la vendita su tutti i canali si intende non solo garantire la qualità dei lineari di vendita libera, reso possibile applicando la scheda di vendita libera, ma anche sviluppare la vendita assistita cioè assicurarsi che la vendita dei progetti sia efficiente, comprensiva quindi di prodotti complementari. Infine si vuole sviluppare anche la vendita cross canale con l’uso del sito leorymerlin.it. In termini quantitativi gli obiettivi prefissati si traducono in:
+10% vendita dei complementari +10% fatturato gamma C e D +10% scontrino medio
+30% conversione dei preventivi in ordini
Per quanti riguarda il secondo obiettivo qualitativo sulla costruzione di una relazione unica, Leroy Merlin Livorno intende conoscere a fondo i propri clienti per rispondere meglio ai loro bisogni, rispettare la promessa cliente ed accoglierli nel modo più appropriato. In termini numerici si vuole raggiungere:
90% indice accoglienza
Fidelizzare più clienti raggiungendo 70.000 carte Idea Più Aumentare il numero dei corsi per i clienti fino a 72 Aumentare il numero degli addetti alla posa
90% promessa ordine da Servizio Ritiro Merce
Altro obiettivo che Leroy Merlin Livorno intende perseguire è legato alla capacità di rendere la convenienza una ragione di visita, ossia rendere il commercio un simbo lo della convenienza enfatizzando gli spazi promozionali e applicare in modo chiaro i giusti prezzi in modo che siano comunicati efficacemente ai clienti. In cifra:
0% degli articoli in comune con prezzi differenti +15% margine nuove gamme
Infine come ulteriore obiettivo vi è quello del potenziamento di una gamma comune e disponibile. In tal senso si vuole offrire la gamma A6 comune su tutti i canali, produrre un’offerta comune nei Servizi di Ritiro Merce che si sostanzia nel nuovo disegno in magazzino di spazi dedicati ai prodotti destinati al ritiro immediato al cliente, esaltare l’ampiezza della gamma in tutti i canali attraverso l’aumento del numero di referenze vendute con proposte di progetti completi (prodotti, servizi, complementari). In particolare gli obiettivi da raggiungere sono:
6 linee di prodotto classificate dai capi prodotto come necessarie a banco. In base alla capacità strutturale del punto vendita vengono poi inserite in ordine di importanza le gamme B, C, D.
100% referenze destinate al ritiro immediato al cliente, senza cioè l’esposizione in reparto
100% tasso di presenza dei prodotti in gamma A
10% numero referenze vendute in negozio
2. FATTORI ESTERNI: CONTESTO, CLIENTI, MERCATO
Leroy Merlin si impegna costantemente nel monitorare l’ambiente di riferimento. Il Punto Vendita di Livorno ha condotto un’analisi approfondita per gli abitanti di riferimento, il mercato potenziale, i dati mobiliari di riferimento e i clienti, part endo da uno studio geografico della zona.
Come si evince dall’immagine il negozio di Livorno estende la sua offerta per lo più ai paesi raggiungibili più facilmente, tra i quali spiccano Piombino con una cifra d’affari di circa 255.171 euro, Pontedera con 193.791 euro e Lucca con 148.833 euro.
Livorno si rivolge quindi a circa 220.000 famiglie che rappresentano 487.000 abitanti di un’età media di 46 anni e con un reddito medio di 21.000 euro. La composizione delle famiglie vede il 32% monocomponente, 30% due componenti e il 21% tre componenti. Inoltre il territorio livornese è così composto:
15.000 edifici (10600 ad uso abitativo) pari a 77.000 abitazioni; 60% degli edifici costruito prima del 1.945;
729 abitazioni x Kmq (Pisa 294, Roma 790); 73% delle abitazioni sono di proprietà; Superficie media: 85 mq (4 stanze);
4.000 degli edifici abitativi (35%) ha un solo interno, ed il 28% ne ha 2.
Da quest’analisi è possibile stabilire che i clienti di riferimento ammontano a 524.000 annui, di cui il 75% sono uomini e il 21% hanno un’età maggiore di 65 anni e il mercato potenziale si basa sui minuti medi di percorrenza dalle abitazioni al negozio. Per cui per
un tempo medio di percorrenza di 10 minuti è possibile rivolgersi ad un target di clienti che si traduce nel 71% del risultato economico, 26% per un raggio di 20 minuti e 2,6% per una distanza di 50 minuti. In particolare i mercati più presidiati sono il Cantiere (24,6%), Confort (23%), Edilizia (19%), Suolo (17%) e quelli meno presidiati risultano essere la Sistemazione (5,9%), Illuminazione (8,7%), Bagno (10,5%), Falegnameria (10,7%).
Più nel dettaglio sono state studiate le diverse tipologie di clienti suddivisi in base al: Sesso: 70,5% uomini 29,5% donne Titolo di studio: 21,8% alto 52,5% medio 23,9% basso Situazione lavorativa: 67,4% attiva 32% non attiva Target bricoleur: 42,1% grandi dimensioni 36,7% apprendisti
20,5% inesperti Target cliente:
6,7% single
22,5% famiglie giovani in appartamenti 13,5% famiglie giovani in casa
10,2% famiglie mature in appartamenti 7,6% famiglie mature in casa
4,8% traslocati
3. FATTORI INTERNI: SQUADRA
I molteplici obiettivi che Leroy Merlin si prefigge di raggiungere ruotano intorno all ’unica finalità: la soddisfazione del cliente. Tale strada la si raggiunge se l’azienda è composta da una squadra motivata e con una professionalità sempre maggiore.
Dal 1988 Leroy Merlin e tutti i suoi collaboratori hanno creato e oggi vivono un progetto d’impresa che mette al centro di tutta l’impresa il cliente, attorno a cui ruotano la professionalità, le performance e il lavoro in squadra. La professionalità si manifesta attraverso l’accoglienza dei clienti, la conoscenza dei prodotti e un commercio dinamico che reagisce ogni giorno ai bisogni del cliente e alla competizione della concorrenza; le performance sono tradotte in sfide che ogni collaboratore si pone per stimolare la continua crescita e progresso di ogni negozio e grazie al lavoro di squadra ogni collaboratore può agire da attore responsabile nel suo campo, avendo ogni giorno il massimo rispetto per i propri colleghi, capi o collaboratori che siano, e essendo consapevole che è indispensabile l’evoluzione e la crescita di ognuno per mantenere l’evoluzione e la crescita della soddisfazione del cliente. Tale progetto di impresa rappresenta quindi il faro a cui Leroy Merlin fa riferimento per vivere l’azienda, un processo che si compone di quattro tappe che identificano modi progressivamente più evoluti di rispondere al bisogno cliente. Prima di tutto si configura come un “distributore perfetto”, ossia capace di vendere a chiunque e per questo occorre che il negozio sia costantemente pieno di prodotti, pulito e con prezzi ben visibili al fine di dare piena disponibilità nella giusta quantità e al momento giusto. Per assecondar e i clienti più esigenti però deve anche essere un esperto venditore di soluzioni conoscendo in modo
approfondito sia prodotti che clienti e seguendo questi ultimi prima, durante e dopo la vendita.
Deve anche configurarsi come distributore specialista per poter vendere tutta la gamma al giusto prezzo sapendo confrontare le diverse dinamiche tra prodotti e posa in opera. Infine è necessario che adotti anche un comportamento di servizio totale per poter vendere ad un cliente molto esigente, assumendo comportamenti che lui stesso non si aspetta.
4. STRATEGIE QUALITATIVE E QUANTITATIVE 2018-2020
Affinchè diventi un negozio sempre più a misura di cliente, il punto vendita di Livorno si è posto obiettivi ben specifici da raggiungere da ora al 2020. Si cerca infatti di trasformare il negozio in uno show-room con consiglieri di vendita sempre più professionisti e capaci di assistere il cliente nelle sue esigenze, il negozio dovrà cioè divenire un ‘suggeritore’ di idee dove i consiglieri di vendita dovranno il più possibile dedicarsi esclusivamente ai clienti, senza dover svolgere anche le mansioni di ricollocamento dei prodotti. L’obiettivo primario infatti rimane sempre quello di dedicare la massima attenzione ai clienti, così in particolare entro la fine del 2018 è necessario attivare un processo di remodeling dei reparti Giardino e Decorazione con il fine di aumentare il numero delle referenze disponibili mettendo in risalto quelle appartenenti alla gamma A, classificati cioè come prodotti necessariamente visibili e sempre disponibili in negozio. Per questo obiettivo sarà quindi necessario non solo aumentare il numero di consiglieri domenicali, ma anche ampliare e riorganizzare lo spazio logistico in magazzino attraverso l’implementazione di più di 150 posti logistici. Sono quindi per lo più attività preparatorie agli obiettivi futuri, quelli cioè pensati per rivisitare entrambi i mondi, decorativo e logistico, in vista del prossimo show-room.
2018 2019 2020 ADATTAMENTO mq Remodeling reparto Giardino Rivisitazione mondi decorativi Nascita Show-Room STRATEGIA UMANA Integrazione contratti domenicali Implementazione squadra Logistica Integrazione contratti domenicali Implementazione squadra Logistica Implementazione squadra venditori STRATEGIA SUPPLY Implementazione spazi logistici (+150 posti) Rivisitazione area Servizio Ritiro Merce
Ampliamento area EM: emport merchandising
Più nel dettaglio, uno studio approfondito della struttura del negozio ha rilevato che una riorganizzazione attenta dei metri quadri può portare un potenziale aumento di ricavo del 20% dato da un estenzione di più di 60 metri quadrati. Questo maggior ritorno necessita però anche di un aumento della forza lavoro, non solo dal punto di vista quantitativo ma anche qualitativo. Ecco di sotto rappresentata la situazione attuale e quella futura.
DISTRIBUZIONE SQUADRA TESTE OGGI 2018 2019 2020 COMITATO DI DIREZIONE 11 11 11 10 CENTRALINO 4 4 4 4 VENDITORI 50 55 57 62 LOGISTICA 3 4 5 8 SERVIZIO RITIRO MERCE 5 6 6 7 RICEVIMENTO MERCE 5 5 5 4 ASSISTENZA CENTRALINO 2 2 2 3 POSA 3 2 3 3 CASSA 24 22 22 24 ALTRI 1 1 1 1 TOTALE 108 112 116 124
5. ANIMAZIONE DEGLI OBIETTIVI
Per facilitare il raggiungimento degli obiettivi e per monitorarne l’andamento, Leroy Merlin utilizza strumenti manageriali utili non solo ai capi reparto, attraverso i quali possono definire la strategia migliore, ma anche agli stessi venditori affinchè possano essere consapevoli della direzione che il negozio intende seguire. Un applicativo che rientra negli strumenti manageriali
è chiamato BOOSTER, un portale in grado di rappresentare numericamente l’andamento dell’azienda, dei reparti, delle famiglie, dei prodottti e delle manovre commerciali.
Per ogni reparto è possibile quindi studiare più in profondità il tasso di margine su vendite (M/V) realizzato sul volume d’affari netto iva, il volume d’affari del reparto, il volume d’affari tramite WEB realizzata nel periodo selezionato, quindi il raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Vengono poi messe in evidenza altre aree ritenute importanti ai fini gestionali e organizzativi per reparto: per l’animazione di vendita si analizzano, sia in euro che in percentuale, il panier ossia il valore degli acquisti dato dal rapporto tra i prodotti del reparto o negozio e i clienti; la voce Clienti che considera il numero clienti per negozio, ossia il numero di passaggi in cassa (scontrini) e il numero di clienti per reparto che corrisponde al numero di scontrini con almeno un articolo del reparto; il numero di articoli venduti per cliente (Art/Cliente); il prezzo di vendita medio (PVM) dato dal rapporto tra il volume d’affari e le quantità vendute.
Per quanto riguarda invece la portata degli sconti applicati e dei margini possibili si considera il margine su vendite (M/V), il margine ante promozione (MAP), gli sconti totali applicati sia del negozio che della concorrenza selezionata.
Per la capacità di stock si considerano i giorni (GG) di copertura medi, ossia il numero di giorni di vendita medi che possono essere coperti dalle quantità presenti a stock7; la
valorizzazione media di stock al prezzo di vendita per il periodo selezionato (Stock PV medio); il rapporto tra il numero di articoli classificati TOP1, ossia con riordino automatico, con stock < = 0 e il numero di articoli TOP1 totali (Rottura TOP1 medi).
Infine Booster offre la possibilità anche di studiare l’andamento della gamma presa in esame tramite il riquadro indicato con QDM. In particolare si può analizzare la gamma venduta attraverso il numero delle referenze vendute nel periodo selezionato; la gamma venduta in percentuale (gamma venduta/gamma teorica). La gamma A in percentuale dato dal numero delle referenze con top1 gamma A con stock >0 sul numero delle referenze
Caso N°1: Numero di giorni >=30 giorni. In questo caso, sommiamo le valorizzazione di stock per il periodo selezionato diviso per la cifra d’affari realizzata nel corso dello stesso periodo.
Caso N°2: Numero di giorni < 30 giorni. In questo caso, facciamo la media delle valorizzazioni di stock del periodo selezionato moltiplicato per 30 (per rapportare il tutto a 30 giorni) diviso per la cifra d’affari realizzata durante i 30 giorni precedenti la data di fine selezione.
top1 gamma A totali; la quantità della gamma in novità (volume d’affari realizzato dalle novità/volume d’affari totale); il volume d’affari realizzato dai Marchi Propri sul volume d’affari totale (QDM CA MDD); il volume d’affari realizzato dai primi prezzi sul volume d’affari totale (QDM CA PP)8; infine il volume d’affari dei primi mille prodotti più venduti (QDM CA TOP 1000).
8 Il calcolo tiene conto delle referenze con top primi prezzi sul periodo di vendita selezionato. Ciò consente una buona lettura dell'evoluzione della vendita degli PP
CAPITOLO 2 - VENDITA E SERVIZI
1. VENDITA: LIBERA, ASSISTITA, A PROGETTO
All’interno di Leroy Merlin la vendita viene classificata in tre tipologie distinte per modalità di esecuzione. Vi è la vendita Libera che consiste nella vendita di prodotti semplici e/o complementari dove il cliente può autonomamente scegliere e comprare il prodotto con una minima consulenza dei dipendenti; una vendita chiamata Assistita tipica di quei reparti, come per esempio sanitari, in cui è necessario l’aiuto di un consigliere di vendita per soddisfare bisogni più complessi; infine la vendita a Progetto in cui il cliente deve essere assistito prima, durante e dopo la vendita in quanto non acquista solo prodotti ma eroga anche servizi. In particolare per la vendita libera sono necessarie conoscenze sui prodotti, strumenti e attività che ne garantiscono la disponibilità, oltre al merchandising. In questo ambito il consigliere di vendita dovrà saper gestire tempo e spazio con ordine e precisione e avendo un contatto poco stretto con i clienti dovrà semplificare l’acquisto del cliente con il fine di renderlo più autonomo possibile. Il suo piano formativo prevede la conoscenza dei prodotti dei suoi lineari di competenza ed è aggiornato sulle nuove gamme. Inoltre la sua formazione è orientata allo sviluppo della capacità di accoglienza e di fornire risposte ai bisogni comuni dei clienti, per questo il manager anima gli indicatori gestionali di riferimento.
Esistono all’interno dell’azienda dei metodi valutativi utilizzati per monitorare l’andamento della squadra. L’obiettivo è quello di facilitare il compito del capo settore nel saper gestire non solo i prodotti del proprio reparto ma anche le relazioni che ha con i propri consiglieri di vendita, i quali vengono valutati secondo il raggiungimento di certi obiettivi. In particolare vi sono le schede di vendita libera rappresentate nella tabella sottostante.
FOTO SI NO NOTE ( Entro Quando )
PREREQUISITO E' APPLICATO IL PIANO DI DETTAGLIO UFFICIALE, E' PRESENTE AL 100% LA GAMMA A1
LE SCHEDE TECNICHE UFFICIALI LMI SONO PRESENTI? FOTO 1 LA DIDATTICA (PORTAPREZZI/BLIB/…) E' PRESENTE, E' TENUTA CON QUALITA'? FOTO 2 I BALISAGE RISPETTANO I FORMAT STANDARD ? (FONT, FORMATI, COLORE, BLIB,BARRA
DI TITOLO) FOTO 3
L'EXPO E' DI QUALITA' ? (NON ROVINATA / ROTTA / SPORCA) FOTO C'E' COERENZA TRA NUMERAZIONE EXPò E STOCK SECONDO LE REGOLE MERCH 4 TUTTI I PRODOTTI SONO A FILO LINEARE? FOTO
CI SONO TUTTE LE ETICHETTE? 5
CI SONO TUTTI I PRODOTTI (NEANCHE 1 BUCO A BANCO)? FOTO TUTTI I PRODOTTI TOP 100 HANNO 30 GIORNI DI COPERTURA, E LE ALTRE REF
SODDISFANO IL BISOGNO MINIMO CLIENTE? 6 C'E' COERENZA MERCEOLOGICA CON IL BANCO ? FOTO LO STOCK DI PROSSIMITA' E' A FILO STRUTTURA, NON SPORGE IN ALTEZZA? 7 LO STOCK DI PROSSIMITA' E' ORDINATO ?
IL PRODOTTO RICHIAMA LE FAMIGLIE DEL LINEARE
LE REGOLE MERCH SONO RISPETTATE ( BALISAGE, EXPO',STOCK )? FOTO I PRIMI PREZZI NON SONO IN TESTATA
CI SONO I COMPLEMENTARI ? 8
LA RETRO TG E' QUALITATIVA E RISPETTA LE REGOLE MERCH LMI
SONO INTERGRE E RISPETTANO LE REGOLE DI SICUREZZA SONO ATTRATTIVE E PULITE ?
ATTREZZATURE PIENO STOCK PROSSIMITA' TESTATA SCHEDA DI OSSERVAZIONE DIDATTICA e BALISAGE EXPO' FACING
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE SI NO RAGGIUNTO
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI SIAMO POSTI SE SI RISULTATO RAGGIUNTO
PIANO DI AZIONE FUTURO SI NO ENTRO IL
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI PONIAMO TEMPISTICHE
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE SI NO RAGGIUNTO
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI SIAMO POSTI SE SI RISULTATO RAGGIUNTO
PIANO DI AZIONE FUTURO SI NO ENTRO IL
ITEM DA
Oltre a questa scheda vengono presi in esame altri indicatori, ricavati dall’applicativo Booster, riferiti al successo, alle performance e alla gestione:
KPI per il successo: panier
QDM CA/TOT reparto KPI per la performance: cifra
margine % margine in €
KPI per la gestione: giorni di rotazione
stock tossico (merce che superata una certa soglia di permanenza in reparto diventa un costo)
AVS (merce in smaltimento) demarcazione per furti o difetti
Per quanto riguarda invece la seconda tipologia di vendita, assistita, il consigliere di vendita dovrà conoscere l’intera gamma dei prodotti e saper usare e illustrarne vantaggi e benefici, oltre che conoscere il mercato locale e/o le tendenze. Si tratta di un soggetto
RAGGIUNTO
KPI OBJ REAL DELTA PROG
ITEM DA SVILUPPARE 0 0,0% SI / NO
0 0,0% 0 0,0%
ENTRO IL
KPI OBJ REAL DELTA PROG
ITEM DA SVILUPPARE 0 0,0% TEMPISTICHE
0 0,0% 0 0,0%
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE
che ha il piacere di ascoltare le persone e capace di entrare facilmente in relazione con loro.
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE SI NO RAGGIUNTO
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI SIAMO POSTI SE SI RISULTATO RAGGIUNTO
PIANO DI AZIONE FUTURO SI NO ENTRO IL
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI PONIAMO TEMPISTICHE
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE SI NO RAGGIUNTO
ITEM DA
SVILUPPARE OBIETIVO CHE CI SIAMO POSTI SE SI RISULTATO RAGGIUNTO
PIANO DI AZIONE FUTURO SI NO ENTRO IL
ITEM DA
In questo caso gli indicatori presi in esame sono: KPI per la performance:
cifra ordini clienti cifra bollettini KPI per i preventivi: % preventivi con qualifica % preventivi richiamati
% trasformazione di preventivi in ordine KPI per i servizi:
numero carte idea numero di sopralluoghi
numero agevolazioni/detrazioni numero consegne
Infine il piano formativo invece del consigliere della vendita a progetto prevede lo sviluppo delle competenze sui prodotti che compongono il progetto e sulla messa in opera degli stessi. Il suo mestiere si sviluppa sulla capacità di elaborare tecnicamente un progetto, di garantire tenuta e attrattività dello show room, di vendere i servizi e di seguire il cliente fino al post vendita, per questo è necessario sviluppare capacità di vendita personalizzata (dal primo incontro al post vendita; dal preventivo all’ordine).
RAGGIUNTO
KPI OBJ REAL DELTA PROG
ITEM DA SVILUPPARE 0 0,0% SI / NO
0 0,0%
ENTRO IL
KPI OBJ REAL DELTA PROG
ITEM DA SVILUPPARE 0 0,0% TEMPISTICHE
0 0,0%
PIANO DI AZIONE PRECEDENTE
Per la vendita assistita e a progetto non c’è distinzione nelle schede e tra i principali indicatori chiave si ricordano il numero dei preventivi trasformati in ordine e il numero dei progetti realizzati.
Booster è un portale utile ai manager in quanto è uno strumento che permette loro di analizzare l’andamento dei reparti e di qualsiasi famiglia di prodotti anche in profondità, tuttavia in un’altra sezione del medesimo portale vi è rappresentato un conto economico per lo più utilizzato dai responsabili del controllo gestione e dai direttori. Mettendo in evidenza infatti lo scontrino medio, la quantità di clienti, gli ordini e le quantità di prodotti effettivamente vendute è possibile stabilire nuove strategie commerciali , poiché da esso si può capire quanto l’azienda è in grado di trasformare i preventivi in ordini reali e quanto stia attualmente servendo clienti abituali o riesce a soddisfarne nuovi.
2. SERVIZIO POSA
Leroy Merlin ci tiene a specificare che non intende solamente vendere prodotti ma offrire anche servizi. Nella logica che il cliente è al centro dell’attenzione e la collaborazione interna tra i dipendenti ne è il suo punto di forza, l’intento è quello di formare una grande squadra in grado di seguire il cliente e coccolarlo, per questo cerca di focalizzarsi sullo sviluppo di servizi con il fine di differenziarsi rispetto ai suoi competitor. Ad oggi i servizi
si dividono in base al momento in cui il cliente si interfaccia con il negozio, in particolare ci sono servizi per rendere più fluido il processo di acquisto quindi agevolazioni fiscali, consegna a domicilio, finanziamenti per progetti, corsi fai-da-te gratuiti che consentono di scoprire tutto quello che c'è da sapere per realizzare i progetti. Vi sono poi servizi relativi agli acquisti su misura che consiste nel promuovere su misura tende, vernici, cornici e taglio legno e vetro.
In questo senso Leroy Merlin si differenzia dai suoi competitor attraverso il servizio posa , un nuovo elemento a favore della clientela, destinato a modificare il concetto di “servizio”. Si tratta di un nuovo modo di offrire un servizio ai clienti in una logica open. Con il servizio posa infatti l’insegna francese offre ai suoi clienti la possibilità di utilizzare un pool di professionisti, selezionati da Leroy Merlin, per numerosi interventi migliorativi: suddivisa in quattro sezioni (“bagno e cucina”, “decorazione casa”, “grandi progetti casa” e “pavimentazione e rivestimenti”) l’offerta di servizi spazia dalla posa e sostituzione di scaldabagni, caldaie e sanitari fino alla realizzazione di impianti idraulici ed elettrici, dalla rimozione e posa di parquet, moquette e piastrelle alla sostituzione e installazione di porte, finestre, scale, tapparelle e climatizzatori. La novità di servizio posa è poi il rapporto di garanzia che Leroy Merlin offre ai propri clienti: infatti il consumatore avrà l’insegna come unico referente per i preventivi, la pianificazione dei vari interventi e la garanzia finale.
Da un certo punto di vista, infatti, fai da te significa anche occuparsi personalmente degli interventi importanti di ristrutturazione della casa, per i quali è necessario l’intervento di un professionista. Anziché affidarsi totalmente a terzi (per la scelta e l’acquisto dei materiali e per la posa), il consumatore fai da te ha così la possibilità di scegliere i materiali e affidare i singoli interventi a una serie di professionisti.
In effetti gli attori coinvolti con l’azienda sono di varia natura: i più stretti stakeholder, per i loro alto grado di controllo sul lavoro e per la rapidità nella sua esecuzione sono gli artigiani partner, le imprese edili e i consiglieri di vendita legati al mondo della progettazione. Attraverso questi Leroy Merlin instaura uno stretto legame in modo da ridurre i tempi di cantiere fidelizzando così i clienti. Tuttavia esistono altri soggetti poco meno importanti per la diversità dei loro ruoli come gli architetti, imprese di marketing, posatori esterni e i maker o artigiani digitali. Con essi l’azienda può instaurare un legame
meno stretto rispetto ai primi in quanto più difficile ma sempre utile ai fini della soddisfazione cliente.
Attraverso questo servizio l’azienda riesce a raggiungere diversi obiettivi in quanto da un lato può incrementare la vendita dei singoli prodotti necessari per la stessa posa, dall’altro può migliorare la propria immagine sia attraverso gli artigiani che i clienti. Chiaramente il tutto è possibile se vi è un monitoraggio continuo del flusso, a partire dal contatto diretto con artigiani e clienti e controllo delle forniture.
In questo modo può trarre quei vantaggi tipici di una mentalità open innovation. Con tale termine, coniato nel 2003 da Henry Chesbrough economista statunitense, si fa riferimento ad un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche. L’azienda veramente innovatrice sarà quindi quella che riesce a creare servizi innovativi gestendo al meglio risorse interne e esterne. Si crea così un ecosistema, un polo in grado di concentrare al suo interno realtà e individui ad alto potenziale innovativo, dove l’interazione viene resa
quanto più semplice, comoda ma soprattutto interattiva e innovativa. I benefici che se ne traggono sono molteplici:
adattabilità e flessibilità iniziativa creatività e miglioramento problem solving visione strategica maggiore comunicazione gestione collaboratori lavoro di gruppo leadership autocontrollo qualità del lavoro
pianificazione e gestione del tempo capacità di decisione
Come si vede dal grafico sottostante, ad oggi Livorno ha 13 artigiani tutti esclusivi e intende entro il 2019 arrivare almeno fino a 17.
Le fasi del servizio sono articolate come segue (e rappresentato nella figura sottostante): 1. Il cliente si rivolge ad un consigliere di vendita per chiedere un sopralluogo da
parte di un artigiano partner, al costo di 30 euro che verranno detratti dal preventivo totale di posa, se confermato.
2. Ricontatto del cliente da parte dei consiglieri di vendita,, entro 48h per fissare la data a più comoda
3. Arrivo dell’artigiano presso la casa del cliente per valutare il lavoro da eseguire 4. Incontro in negozio del cliente per visionare e finalizzare il progetto
5. Posa dei prodotti selezionati dal cliente entro 15 giorni dalla data di disponibilità della merce.
Dal punto di vista economico il servizio posa nell’anno 2018 nel mese di settembre ha portato un aumento di 431 di prodotti venduti in più grazie al servizio per un ammontare di circa 55.000 euro.
Proprio per questo vantaggio è stato ideato e realizzato il progetto “bagno facile”.
Si tratta della ristrutturazione del bagno con una soluzione chiavi in mano in 8 giorni, grazie ad un pacchetto che comprende tutto, dal rifacimento degli impianti elettrico ed idraulico, ai rivestimenti, ai sanitari e alla doccia. È prevista poi la possibilità di cambiare i prodotti previsti, qualora il cliente non li desideri, pagando solo la differenza di prezzo sui prodotti stessi ma il prezzo del servizio posa rimane invariato. Ci sarà il sopralluogo di un artigiano qualificato, di un tecnico che prenderà le misure, quindi di un eventuale preventivo studiato da Leroy Merlin. In un secondo momento sarà rivista la proposta per poi partire con i lavori.
POSA Totale Quantità Prodotti posati Distribuzi one % Totale Quantità Prodotti posati % Totale Quantità prodotti posati Totale CA pdt posato Distribuzi one % Totale CA pdt posato % Totale CA pdt posato 2_FALEGNAMERIA 717 € 85.301,3 62 24,6% 0,1% € 18.712,0 54,5% 21,9% € 5.321,0 3_ELETTRICITA_E_DOMOTICA 1.089 € 26.242,6 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 5_CUCINA 278 € 15.829,8 60 24,0% 21,7% € 2.881,3 8,4% 18,2% € 1.464,0 6_PAVIMENTI_E_RIVESTIMENTI 6.532 € 111.455,1 2 0,8% 0,0% € 69,4 0,2% 0,1% € 30,0 7_BAGNO 6.112 € 179.927,7 107 42,4% 1,8% € 2.606,1 7,6% 1,4% € 1.045,0 8_IDRAULICA_E_COMFORT 367 € 51.239,1 21 8,3% 5,7% € 10.051,3 29,3% 19,6% € 4.247,0 9_GIARDINO_E_TERRAZZO 109 € 10.630,2 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 10_FERRAMENTA 1.914 € 11.921,5 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 11_VERNICI 9.877 € 105.505,2 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 12_DECORAZIONE 4.072 € 57.700,1 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 13_ILLUMINAZIONE 4.025 € 84.218,8 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 14_SISTEMAZIONE 251 € 5.602,5 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 Totale LIVORNO/LI 2018 35.344 € 745.573,8 252 100,0% 0,7% € 34.320,1 100,0% 4,6% € 12.107,1 2_FALEGNAMERIA 427 € 52.610,4 72 41,0% 0,1% € 13.894,8 73,1% 26,4% € 4.633,8 3_ELETTRICITA_E_DOMOTICA 910 € 26.422,2 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 5_CUCINA 310 € 17.965,2 28 15,7% 8,9% € 1.802,5 9,5% 10,0% € 490,0 6_PAVIMENTI_E_RIVESTIMENTI 6.865 € 129.000,7 63 35,9% 0,9% € 1.114,2 5,9% 0,9% € 1.968,0 7_BAGNO 4.457 € 142.907,1 10 5,7% 0,2% € 499,5 2,6% 0,3% € 190,0 8_IDRAULICA_E_COMFORT 427 € 65.867,7 3 1,7% 0,7% € 1.699,0 8,9% 2,6% € 1.045,0 9_GIARDINO_E_TERRAZZO 122 € 9.723,9 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 10_FERRAMENTA 2.049 € 11.823,0 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 11_VERNICI 11.584 € 108.346,4 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 12_DECORAZIONE 4.191 € 55.975,9 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 13_ILLUMINAZIONE 3.160 € 63.456,7 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 14_SISTEMAZIONE 411 € 6.550,4 0 0,0% 0,0% € 0,0 0,0% 0,0% € 0,0 Totale LIVORNO/LI 2017 34.913 € 690.649,6 176 100,0% 0,5% € 19.009,9 100,0% 2,8% € 8.326,8 2_FALEGNAMERIA 68% 62% -14% -40% -47% 35% -25% -17% 15% 3_ELETTRICITA_E_DOMOTICA 20% -1% - - - -5_CUCINA -10% -12% 119% 52% 144% 60% -11% 81% 199% 6_PAVIMENTI_E_RIVESTIMENTI -5% -14% -97% -98% -97% -94% -97% -93% -98% 7_BAGNO 37% 26% 970% 644% 680% 422% 189% 314% 450% 8_IDRAULICA_E_COMFORT -14% -22% 600% 387% 714% 492% 228% 661% 306% 9_GIARDINO_E_TERRAZZO -11% 9% - - - -10_FERRAMENTA -7% 1% - - - -11_VERNICI -15% -3% - - - -12_DECORAZIONE -3% 3% - - - -13_ILLUMINAZIONE 27% 33% - - - -14_SISTEMAZIONE -39% -14% - - - -Totale LIVORNO/LI 1% 8% 44% 0% 42% 81% 0% 67% 45%
Quantità Articoli Venduti CA Totale
QTA CA CA posata totale LI V O RN O /L I 2018 2017 DELTA % 1 Venduto POSATO
CAPITOLO 4 - STRUMENTI DI VALUTAZIONE
Trattandosi di un’azienda fortemente improntata sul valore del capitale umano, si è resa necessaria l’implementazione di alcuni strumenti manageriali volti a valutare l’esecuzione e l’esito del lavoro del personale. Esistono due principali strumenti oggettivi: il Barometro, elenco di questionari aperti al cliente e allo stesso personale e il Mistery, indagine approfondita sulle dinamiche tipiche aziendali.
1. IL BAROMETRO
Il barometro è uno strumento di valutazione della soddisfazione cliente in merito alla loro esperienza d’acquisto. Tiene in considerazione tutti gli aspetti della visita e quindi tutti gli aspetti del negozio, dalla relazione con un consigliere di vendita o cassiere e il cliente, al prezzo e varietà di gamma. Inoltre consente di evidenziare le aree di successo e anche quelle che necessitano attenzione, attraverso una rilevazione trimestrale che crea uno storico sull’andamento della soddisfazione cliente nel tempo. Si tratta quindi di un’indagine quantitativa fatta con rigore scientifico: vengono fatte circa 365 interviste personali per negozio ad ogni rilevazione per oltre 17.000 clienti intervistati in Italia, ossia più di 68.600 interviste in un anno.
Oltre a misurare la soddisfazione percepita dai clienti durante l’esperienza d’acquisto nei nostri negozi, permette anche di individuare le priorità di azioni d’intervento correttive e/o migliorative e di costruire un indice sintetico di valutazione complessivo, confrontabile nel tempo e tra diversi negozi. In questo senso è un metodo che consente di sviluppare una cultura-cliente caratterizzata da proattività e volontà di ricercare l’incontro con esso. Il barometro di soddisfazione si basa sulla costruzione di un indice sintetico, il cui calcolo è definito in base a tre componenti:
o Il punteggio medio di soddisfazione per ogni aspetto o Il numero di clienti che si sono espressi per ogni aspetto
Oltre alla costruzione dell’indice di soddisfazione complessivo, vengono calcolati tre indici per macro area di intervento, costruiti combinando insieme le valutazioni dei soli aspetti appartenenti a quell’area.
Le indagini vengono fatte durante una settimana “tipo”, cioè ogni 3 mesi nelle diverse fasce d’orario, in accordo con la curva di flusso clienti. Sono interviste individuali per un questionario di 23 domande e tratta su tutti i singoli aspetti su cui gli intervistati sono chiamati a dare un giudizio circa la loro soddisfazione sono stati ricondotti a tre macro aree:
Area Relazione: es. Con riferimento ai venditori o consiglieri di vendita Leroy Merlin, qual è il suo giudizio in merito alla tendenza del venditore a venirle incontro spontaneamente?
Area Negozio/Assortimento es. qual è il suo giudizio circa la ricchezza della scelta dei prodotti?
Area Prezzo/Promozioni es. qual è il suo giudizio circa i prezzi di Leroy Merlin rispetto ai suoi concorrenti?
AREA REALAZIONE CLIENTE AREA PREZZI/PROMOZIONI AREA NEGOZIO/ASSORTIMENTO
I dati raccolti presso i clienti, vengono analizzati al fine di ottenere: Il calcolo di un punteggio di soddisfazione complessiva (overall)
Il calcolo di un indice di soddisfazione per ogni area di intervento (relazione, prezzo e negozio)
Il calcolo di un indice sintetico di soddisfazione che prende in considerazione l’importanza data alle 3 aree di intervento
la definizione di una “mappa” della soddisfazione l’individuazione delle priorità di intervento
In ogni area di indagine ogni giudizio viene misurato con un diverso peso di importanza (scala -100 / +100). Per leggere i dati in maniera immediata e sintetica si calcola un punteggio che va da -100 a 100
GIUDIZIO PERCENTUALE PESO TOTALE
Eccellente 7% +100 +7 Molto buono 20% +60 +12 Buono 45% +20 +9 Medio 20% -20 -4 Scarso 5% -60 -3 Pessimo 3% -100 -3 Punteggio soddisfazione totale 18
Complessivamente sono state condotte 14.810 interviste tra il 7 e il 13 Settembre 2018 così distribuite, ottenendo i seguenti risultati:
NAZIONALE 14.810 NORD OVEST 2.510 MILANO 2.757 NORD EST 2.450 CENTRO 2.165 ROMA E PALERMO 2.478 SUD 2.143 MSB 307 275 324 316 330 342 349 355 360 376 368 390 253 297 284 299 329 325 333 333 353 353 371 210 271 263 287 274 295 297 314 326 316 336 354 398 396 399 414 420 427 427 441 427 457 0 100 200 300 400 500
Feb'16 Mag'16 Set'16 Nov'16 Feb'17 Mag'17 Set'17 Nov'17 Feb'18 Mag'18 Set'18 Nov'18
311 351 378 284 330 359 258 295 326 387 422 442 0 100 200 300 400 500
TOTALE 2016 TOTALE 2017 CUMULATO 2018
TOTALE Relazione Prezzi Negozio
Le interviste sono state effettuate su tutto il territorio nazionale:
2.510 nel Nord Ovest 2.757 a Milano 2.450 nel Nord Est 2.165 nel Centro
2.478 tra Roma e Palermo 2.143 nel Sud
In base ai punteggi di soddisfazione ottenuti nelle varie aree è possibile così stabilire dei profili dei diversi clienti ed individuare così le percentuale di quanti e quali clienti sono ritenuti:
- fedeli per i quali la loro soddifazione è tale da farli ritornare per nuovi acquisti
- ostaggi, ossia coloro che farebbero un nuovo acquisto ma non sono totalmente soddisfatti e perciò occorrerà interrogarsi su come conquistare la loro piena fiducia - rischiosi cioè quelli per i quali sia la soddisfazione che la possibilità di riacquisto sono
- opportunisti, ovvero i clienti soddisfatti ma che probabilmente non ripeterebbero l’acquisto.
A questo punto con questi risultati e con gli obiettivi aziendali si costruisce una mappa (rappresentata sotto) in grado di mettere in relazione la soddisfazione dei clienti verso i singoli aspetti con gli obiettivi aziendali, cioè permette di capire immediatamente su quali aspetti siamo vincenti e su quali dobbiamo impegnarci per migliorare
Infine i dati pervenuti vengono riportati ogni 3 mesi sul poster del Bar ometro esposto in ogni negozio dettagliando tutte le voci contenute nelle aree di indagine ed evidenziando in modo chiaro a tutti dipendenti le aree a rischio sulle quali occorre intervenire immediatamente, le aree di delusione che vanno subito migliorate, le aree di soddisfazione che occorre sia mantenute nel tempo e quelle di eccellenza da consolidare. Da qui, sulla base dei risultati relativi al negozio in termini di valore assoluto e di progressione dell’indice sintetico (punteggio e posizione nella classifica nazionale) e con l’elenco dei negozi che hanno ottenuto i bonus, nasce il PSC (Premio di Soddisfazione Cliente) per: sottolineare e rinforzare l’impegno intrapreso dai negozi e dall’azienda verso il miglioramento della relazione e della soddisfazione cliente dare la voglia e l’ambizione ai negozi di progredire costantemente su queste tematiche strutturare un mezzo attorno al quale costruire un management della relazione cliente riconoscere i migliori negozi e le progressioni in quest’ambito. Vengono premiati i collaboratori dei negozi con anzianità 6 mesi a tempo indeterminato o simili in forza al momento dell’erogazione in proporzione alle ore lavorate e alla % di presenza per le loro performance legate alla progressione dell’indice di soddisfazione cliente rispetto al trimestre precedente.
Ci sono due modi per vincere il Premio di Soddisfazione Cliente:
1. Premio categoria “valore assoluto”: ogni trimestre i collaboratori dei 5 migliori negozi a livello nazionale riceveranno un premio di 250 Euro
2. Premio categoria “progressione” dell’indice sintetico rispetto al trimestre precedente: ogni trimestre i collaboratori dei 5 migliori negozi a livello nazionale riceveranno un premio di 150 Euro
2. MYSTERY
Un altro metodo di valutazione è dato dal “cliente misterioso”. Si tratta di un soggetto incaricato esterno dall’azienda che conoscendo le dinamiche e gli obiettivi aziendali dedica un giorno in un punto vendita come finto cliente, ossia in veste di osservatore per verificare se tutte le procedure che secondo Leroy Merlin portano a migliore vengono effettivamente messe in atto. È un vero e proprio elenco di attività che il cliente misterioso garantisce che sia fatte o omesse. Prima di tutto vengono verificate tre aree principali:
Nel dettaglio poi vengono valutate determinate attività per ogni reparto e di seguito sono mostrati i risultati usciti nel mese di Novembre 2018 confrontati con quelli di inizio anno. Di seguito sono riportati a titolo di esempio alcune aree oggetto di valutazione, tra le quali l’area accoglienza che comprende tutti i luoghi di passaggio del cliente; il supporto alla vendita, per lo più di tipo libera, per la quale vengono analizzate le capacità dei venditori di assecondare le richieste dei clienti e la disponibilità dei prodotti; infine l’area sanitari per la quale è prevista una vendita di tipo assistita e/o a progetto dunque capace di seguire il cliente nella sua ristrutturazione.
Area accoglienza:
86,00% 97,00%
Esterno 86,00% 97,00%
Visibilità dei parcheggi (segnaletiche chiare) 100,00% 100,00%
Visibilità dei parcheggi (segnaletiche chiare)-3: Esterno 100,00% 100,00%
I parcheggi sono ampi (perimetro complessivo) 88,00% 100,00%
I parcheggi sono ampi (perimetro complessivo)-3: Esterno 88,00% 100,00%
Trovo posto per la mia auto 100,00% 100,00%
Trovo posto per la mia auto-3: Esterno 100,00% 100,00%
Non ho difficoltà a parcheggiare (rettangolo adeguato) 100,00% 100,00%
Non ho difficoltà a parcheggiare (rettangolo adeguato)-3:
Esterno 100,00% 100,00%
I parcheggi sono puliti 63,00% 100,00%
I parcheggi sono puliti-3: Esterno 63,00% 100,00%
Non esistono barriere architettoniche 88,00% 75,00%
Trovo i carrelli nel parcheggio 88,00% 100,00%
Trovo i carrelli nel parcheggio-3: Esterno 88,00% 100,00%
Presenza di carrelli (pensilina a ridosso del negozio) 63,00% 100,00%
Presenza di carrelli (pensilina a ridosso del negozio)-3:
Esterno 63,00% 100,00%
Visibilità dei bagni 56,00% 88,00%
Presenza di elementi facilitanti 56,00% 100,00%
Bagno invalidi aperto 69,00% 75,00%
Pulizia dei bagni 66,00% 88,00%
Pulizia dei bagni-3: Pulizia bagno maschile/ femminile 50,00% 88,00%
Pulizia dei bagni-3: Pulizia bagno invalidi 100,00% 83,00%
Presenza di accessori funzionanti 75,00% 94,00%
Presenza di accessori funzionanti-3: Bagno maschile/
femminile 75,00% 88,00%
Supporto alla vendita:
Numeri di tentativi (n°) 1,33 1,85
Tempo intercorso prima della risposta (in sec.) 5,67 15,15
Saluto e frase di apertura 100,00% 97,00%
Saluto e frase di apertura: saluto cordiale 100,00% 100,00%
Saluto e frase di apertura: si presenta 100,00% 100,00%
Saluto e frase di apertura: indica il nome della società 100,00% 100,00%
Saluto e frase di apertura: indica il nome del negozio 100,00% 92,00%
Saluto e frase di apertura: domanda di apertura 100,00% 92,00%
Atteggiamento rispettoso (ha dato del Lei) 100,00% 100,00%
Congedo 100,00% 100,00%
Congedo-3: Ha ringraziato 67,00% 77,00%
Congedo-3: Offerta di ulteriore supporto 67,00% 62,00%
Verifica disponibilità prodotto 100,00% 100,00%
Spiegazione modalità d'acquisto 100,00% 85,00%
Spiegazione modalità di reso 100,00% 100,00%
Propone servizio posa 33,00% 46,00%
Proposizione esperta del servizio posa 100,00% 100,00%
Informa possibilità detrazione fiscale 67,00% 85,00%
Da dettagli sulla detrazione fiscale 100,00% 92,00%
Area sanitari:
Proattività di vendita Accompagnamento 50,00% 100,00% Proattività di vendita Accompagnamento-3: Accompagnamento fisico 53,00% 78,00%
Proattività di vendita Suggerimento di soluzioni in linea esigenze 100,00% 100,00%
Proattività di vendita Suggerimento soluzione più ambiziosa 25,00% 75,00% Proattività di vendita Possibilità detrazione fiscale 50,00% 75,00% Supporti fisici alla
vendita Mostra prodotti 100,00% 100,00%
Supporti fisici alla
vendita Avvisa della possibilità di visitare il sito 32,00% 44,00% Proposizione dei
complementari Proposizione dei complementari 100,00% 25,00% Proposizione dei servizi Posa con sopralluogo 50,00% 38,00%
Proposizione dei servizi Servizio Imbiancatura 25,00% 50,00% Proposizione dei servizi Posa a prezzo fisso 38,00% 25,00%
Proposizione dei servizi Consegna a domicilio 75,00% 83,00% Proposizione dei servizi Finanziamento 21,00% 58,00% Chiusura della vendita Invita al preventivo 100,00% 100,00%
Chiusura della vendita Proposta di sconto accettata 13,00% 19,00%
L’elenco si estende così per tutti i reparti del negozio.
È stato creato questo metodo di valutazione in quanto successivamente sono stati scelti alcuni consiglieri di vendita per incaricarli di animare la propria squadra sulla base degli obiettivi, dettati dal cliente misterioso, non raggiunti in modo soddisfacente. Nel caso di Livorno sono stati selezionati due consiglieri per i reparti decorazione e illuminazione per stimolare gli altri colleghi a migliorare l’accoglienza, mantenere ordine e pulizia e promuovere più carte fedeltà; un consigliere del reparto giardino per sviluppare una giusta comunicazione dei servizi posa e consegna, per migliorare la pulizia d’immagine del negozio; un consigliere delle casse per aumentare la visibilità del badge e migliorare il saluto cordiale orientato al cliente; un consigliere del reparto vernici per aumentare la visibilità delle schede tecniche dei prodotti ed infine due consiglieri dei reparti a progetto per sviluppare in loro e in tutta la loro squadra la capacità di suggerire al cliente la soluzione sempre più ambiziosa e con i prodotti complementari.
Tutto questo, nel mese di Novermbre ha portato:
+6.3 punti % di ascolto ed attenzione del venditore +4 punti sull’indice di accoglienza cliente
CONCLUSIONI
Con il presente lavoro si è voluto studiare come Leroy Merlin sta affrontando le nuove sfide competitive, come sta cercando di trasformarsi in un’azienda di bricolage sempre più a misura del cliente, come quindi sta pensando di diventare uno show room. Gli strumenti manageriali che utilizza sono molteplici, a partire dai portali pensati per monitorare la qualità del lavoro. Grazie a questi pochi mesi vissuti in azienda ho potuto constatare le reali difficoltà nel gestire tutto questo in concomitanza alla velocità di cambiamento del mercato di riferimento. Tuttavia uno dei punti di forza di Leroy Merlin è la grande quantità di energia investita nel fattore umano rivolta sia alla soddisfazione professionale interna sia a quella esterna del cliente. Nonostante sia una GDO di impronta internazionale divulga a tutte le persone che ci lavorano il linguaggio comune che chiunque entri in azienda, in veste di cliente o di personale, deve sentirsi a casa e in quanto tale deve mostrarsi accogliente, sicura, pulita e rassicurante. Può sembrare una semplice idea ma da come ho riportato nei capitoli precedenti, per fare in modo che questo accada, vi è un lavoro complesso dietro fatto di strategie commerciali, di obiettivi qualitativi e quantitativi da raggiungere sia di breve che lungo termine, da controlli quotidiani e mensili su gamme di prodotti e sulla professionalità del personale di immetterli nel mercato. È chiaro che si tratta di un’azienda con una forte impronta open innovaton: un approccio in base al quale è aperta a idee, risorse e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno e l’esempio più calzante è il servizio posa grazie al quale affidandosi ad artigiani esperti riesce ad offrire un servizio su misura. Ciononostante Leroy Merlin è in continua evoluzione e di anno in anno si prefigge nuovi obiettivi da raggiungere e nuovi orizzonti da conquistare; attraverso la bandiera vision e la lettera vision infatti la sua direzione è dettata direttamente da chi vive il negozio e le sue dinamiche e conosce perfettamente il tipo di azienda e a chi è rivolta. Le prossime sfide saranno sempre più difficili ma il gruppo Adeo e Leroy Merlin si impegnano costantemente a sviluppare una comunità di collaboratori in grado ogni giorno di creare, seguire e rendere accessibile il sogno dell'habitat per gli abitanti di tutto il mondo.
