LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Progettare significa gestire e «manovrare» le leve che caratterizzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando quindi le modalità di funzionamento dell’organizzazione.
LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Esistono nove parametri di progettazione che possono essere suddivisi in quattro ampi raggruppamenti: progettazione delle posizioni individuali;
progettazione della macrostruttura; progettazione dei collegamenti laterali; progettazione del sistema decisionale.
LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI
La progettazione delle posizioni individuali è basata su: specializzazione della mansione,
formalizzazione del comportamento nell’esecuzione della mansione, formazione e indottrinamento richiesti dalla mansione.
1. LA SPECIALIZZAZIONE DELLA MANSIONE
Le mansioni possono essere specializzate lungo due dimensioni: larghezza, ossia il numero di compiti diversi che sono attribuiti ad ogni mansione e la misura nella quale ciascuno di questi compiti è ampio o limitato; questa è anche definita «specializzazione/allargamento
orizzontale delle mansioni»;
profondità, ossia il controllo sul lavoro; questa è anche definita «specializzazione/allargamento verticale
1. LA SPECIALIZZAZIONE DELLA MANSIONE
La specializzazione orizzontale delle mansioni rappresenta la forma prevalente del lavoro e costituisce una componente di ogni attività organizzata. Le organizzazioni infatti dividono il lavoro o, in altri termini, specializzano le mansioni per aumentare la produttività per tre motivi:
il lavoratore acquisisce maggiore destrezza specializzandosi in un’operazione specifica; si risparmia tempo non passando da un’operazione ad un’altra;
la specializzazione consente lo sviluppo di nuovi metodi e procedure.
Tali fattori convergono nella ripetitività che è il fattore chiave che lega specializzazione a produttività.
1. LA SPECIALIZZAZIONE DELLA MANSIONE
La specializzazione verticale delle mansioni separa l’ «esecuzione» dalla «direzione» del lavoro.
Le organizzazioni specializzano le mansioni nella dimensione verticale nella convinzione che per determinare le modalità di svolgimento del lavoro sia richiesta una diversa prospettiva.
1. LA SPECIALIZZAZIONE DELLA MANSIONE
La specializzazione delle mansioni genera alcuni problemi, come quelli di comunicazione e di coordinamento, nonché quelli connessi ad effetti negativi sui sentimenti e sulla motivazione del lavoratore verso il proprio lavoro (alienazione).
Si può avere quindi una prospettiva inversa, ossia l’allargamento orizzontale delle mansioni, in cui il lavoratore svolge un’ampia varietà di compiti connessi con l’ottenimento di prodotti e servizi, o l’allargamento verticale delle mansioni, in cui il lavoratore non solo svolge più compiti, ma esercita anche un maggiore controllo su di essi.
1. LA SPECIALIZZAZIONE DELLA MANSIONE
La specializzazione delle mansioni è differente con riferimento alle diverse parti dell’organizzazione:
nel nucleo operativo si ritrovano le mansioni più specializzate, particolarmente nella dimensione orizzontale;
lo staff di supporto generalmente svolge mansioni molto specializzate orizzontalmente, mentre il grado di specializzazione verticale dipende dal grado di complessità o professionalità;
quanto agli analisti della tecnostruttura, essi sono in genere professionisti; di conseguenza, le loro mansioni sono solitamente specializzate orizzontalmente ma non verticalmente;
i manager a tutti i livelli svolgono un insieme di ruoli interpersonali, informativi e decisionali. Se quindi il loro lavoro è specializzato orizzontalmente in questo senso, in un senso più profondo nessuna vera mansione manageriale è specializzata lungo la dimensione orizzontale.
II. LA FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
La formalizzazione del comportamento rappresenta il modo attraverso il quale l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro.
Il comportamento può essere standardizzato principalmente in 3 modi:
attraverso la mansione (per esempio attraverso la descrizione delle mansioni); attraverso il flusso di lavoro;
attraverso le regole.
II. LA FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
RAPPORTI AMICHEVOLI, RAPPORTI FORMALI
(Papa Pio XIII -Jude Law, da "The Young Pope" di Paolo
Sorrentino, prima puntata) – «I rapporti amichevoli
sono pericolosi, si prestano ad ambiguità, fraintendimenti, conflitti e terminano sempre in malo modo. I rapporti formali dall'altro lato sono limpidi come acqua di fonte, hanno regole che sono scolpite nella pietra, non c'è rischio di sbagliarsi e poi durano per sempre. Ora, lei deve sapere che non sono affatto un amante dei rapporti amichevoli.
II. LA FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
Il comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilità, ossia per prevederlo e controllarlo. I motivi di questa scelta sono:
coordinare le attività;
raggiungere coerenza meccanicistica che porta a una produzione efficiente; assicurare un trattamento imparziale ai clienti e ai dipendenti.
Le organizzazioni che per raggiungere il coordinamento si fondano sulla formalizzazione del comportamento vengono generalmente denominate burocrazie. Possiamo definire un’organizzazione come burocratica quando al suo interno il comportamento è predeterminato o prevedibile, ovvero standardizzato. Definiamo invece come
organiche quelle organizzazioni caratterizzate dall’assenza di standardizzazione.
II. LA FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
Più è stabile e ripetitiva, più l’attività è programmata e più burocratica è quella parte di organizzazione che la svolge.
La formalizzazione è maggiormente diffusa nel nucleo operativo.
I manager della linea intermedia più vicini al nucleo operativo tendono a essere quelli più influenzati dalle condizioni presenti in quella parte dell’organizzazione, mentre i manager più lontani tendono a operare nelle condizioni più organiche.
L’attività del vertice strategico è la meno prevedibile e di conseguenza si caratterizza per essere «organica».
Nello staff di supporto ci si può attendere di trovare un’ampia gamma di soluzioni in relazione all’attività svolta e alle condizioni di confine affrontate.
III. LA FORMAZIONE E L’INDOTTRINAMENTO
La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze connesse alla mansione vengono insegnate, mentre l’indottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative. Entrambi i processi portano all’interiorizzazione dei modelli di comportamento accettati e cioè standardizzati.
III. LA FORMAZIONE E L’INDOTTRINAMENTO
LA FORMAZIONE
Per alcune mansioni le esigenze di conoscenze e capacità non trovano riscontro in una conoscenza formalizzata e di conseguenza debbono essere apprese durante lo svolgimento del lavoro. Al contrario, quando un corpo di conoscenze è stato formalizzato e le capacità richieste sono state specificate, la persona può essere formata e addestrata prima di iniziare il lavoro.
La formazione è un parametro chiave di progettazione in tutte le attività che definiamo professionali per quanto riguarda il meccanismo di coordinamento che abbiamo definito nel primo capitolo come standardizzazione delle capacità.
III. LA FORMAZIONE E L’INDOTTRINAMENTO
L’INDOTTRINAMENTO
La socializzazione descrive il processo attraverso il quale un nuovo membro apprende il sistema di valori, le norme e i modelli di comportamento richiesti dalla società, organizzazione o gruppo nel quale è entrato.
Col termine indottrinamento si fa riferimento al parametro di progettazione attraverso il quale l’organizzazione «socializza» formalmente con i suoi membri a proprio vantaggio. Larga parte della socializzazione è legata alla cultura dell’organizzazione specifica e di conseguenza l’indottrinamento dipende in larga misura dall’organizzazione stessa. L’indottrinamento ex ante è solitamente integrato da programmi successivi destinati a rinforzare la lealtà dei dipendenti verso l’organizzazione. Tali programmi sono particolarmente importanti per lavoratori che si trovano a lavorare lontani dall’organizzazione (agenzia).
III. LA FORMAZIONE E L’INDOTTRINAMENTO
La formazione è particolarmente importante dove le mansioni sono complesse e richiedono capacità elevate ma specifiche. L’indottrinamento è invece importante quando le mansioni sono variabili o «lontane» e quando la cultura e l’ideologia dell’organizzazione richiedono una forte lealtà nei confronti di essa.
Nei confronti del nucleo operativo e dello staff di supporto, le attività sono principalmente rivolte alla formazione; formazione e indottrinamento sono spesso invece intercambiabili per le unità di staff, mentre le attività tecnocratiche richiedono una dose considerevole di indottrinamento. Per quanto attiene ai manager (linea intermedia e vertice strategico) la formazione non assume molto rilievo, mentre un ruolo più importante è assunto dall’indottrinamento, poiché i custodi dell’ideologia organizzativa sono proprio i manager.
