LAUREE MAGISTRALI PROFESSIONI SANITARIE
(LM-SNT1/2/3)
1° anno - 2° semestre 2015/16
La gentilezza come risorsa
nei gruppi di lavoro in sanità per la
gestione dei conflitti
Premessa
Il normale sviluppo psichico
è un processo di costruzione della convivenza sulla
base delle pulsioni (Eros/Thanatos).
Dall’accettazione del conflitto come evento
ineliminabile dell’incontro fra soggetti
appartenenti a culture diverse, nasce la
possibilità di costruire una convivenza
basata,
non sul dover essere o sulla banalità dei buoni
sentimenti, ma
sulla fatica di cercare una giusta
Premessa
S
i tratta, in altre parole, di creare una cultura del
conflitto come occasione di apprendimento e di
cambiamento
, piuttosto che di blocco
comunicativo sotto la percezione di un senso di
minaccia, con l’uso della gentilezza come tecnica.
Ogni conflitto può essere risorsa per
l’apprendimento, poiché
esso esige non risposte
stereotipate, ma assunzione di compiti specifici
.
Con la gentilezza si può scoprire tale compito,
IL CONFLITTO FRA MEMBRI DEL GRUPPO
(CULTURE ORGANIZZATIVE E CONFLITTO)
GERARCHIA CONFIDENZIALITA’ COLLABORAZIONE
Identità sociale Capo Ordine Autorità /arbitrarietà Linearità Formalità Appartenenza Carriera Futuro certo Aspettative certe Personalizzazione Star bene Collega Merito/colpa Vicinanza/intimità Implicito Invischiamento Uniformità Personalizzazioni/narcisimo Confusione Passato idealizzato Individualismo Compiti/risultati Responsabile rispetto a Responsabilità Distanza/limite/confini Esplicito Clima di cordialità Differenziazione
Integraz.nel progetto org.° Complessità /conflittualità Progettualità
IL CONFLITTO CON I COLLEGHI
(COESIONE ORGANIZZATIVA)
1.
CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI
2.
DEFINIZIONE DELLE PRIORITA’
3.
PRESA DELLE DECISIONI
E ATTRIBUZIONE DEI
COMPITI
4.
MONITORAGGIO
DELLE AZIONI CHE REALIZZANO LE
DECISIONI PRESE
Riflessioni e domande aperte
in tema di gentilezza
PROMUOVERE RELAZIONI IMPRONTATE ALLA
COLLABORAZIONE: CHE COSA MI E’ DIFFICILE FARE? Distribuire compiti e responsabilità (non cadere nella trappola di
risolvere al posto di… fare al posto di..)
Mantenere un atteggiamento gentile e rapporti sufficientemente buoni (niente a che vedere con la simpatia, ma rispetto reciproco delle buone ragioni altrui)
Riuscire a far mantenere nel tempo gli impegni / compiti assunti (tenere traccia del lavoro/decisioni / verificarne la sostenibilità ) Esplicitare problemi e successi / tenere traccia del lavoro
.
.
.
IL CONFLITTO IN CONTESTI
MULTICULTURALI
Le relazioni fra diversità culturali si configurano
sempre, in qualche modo, come conflittuali
,
in quanto è la compresenza stessa di
diversità a determinare il conflitto,
ma esso
si manifesta secondo modalità
differenti,
a seconda degli atteggiamenti degli
individui che concretamente lo agiscono
.
.
.
Per un dialogo fra soggetti
appartenenti a culture diverse
E’ possibile utilizzare aspetti di una cultura diversa
e stabilire una relazione con un altro,
culturalmente differente anche senza capirli del
tutto e, dunque,
entrare in dialogo con la
differenza senza la pretesa di penetrarla
interamente ed una volta per tutte.
E’ possibile i
ntendere
quello che l’altro fa, dice,
pensa,
senza tuttavia condividere,
accettare
.
.
Quale significato diamo al termine “CULTURA”?
LA CULTURA NON E’ TRASMESSA BIOLOGICAMENTE, MA
APPRESA NEL CORSO DELLE ESPERIENZE FATTE DA OGNI
PERSONA
2. LA CULTURA E’ UNA COSTRUZIONE SOCIALE, CIOE’ ELABORATA E TRASMESSA ATTRAVESO IL GRUPPO. TUTTAVIA, ESSA NON E’ SUBITA PASSIVAMENTE DAL SINGOLO: ESISTE INFATTI UN RAPPORTO DI CIRCOLARITA’
E DI INFLUENZA RECIPROCA TRA SINGOLO E GRUPPO
3. LA CULTURA E’ UN SISTEMA COMPLESSO ED ETEROGENEO DI ELEMENTI, A VOLTE ANCHE INCOERENTI
4. LA CULTURA E’ DINAMICA E PERMEABILE, TENDE CIOE’ A MUTARE NEL TEMPO SULLA BASE DI EVENTI INTERNI
.
.
.
Quale significato diamo al termine
“CULTURA”?
Le culture non sono dei blocchi, ma piuttosto
delle
reti di significato intersoggettivamente
costruite
all’interno di relazioni instaurate da
individui concreti
Per “sistema culturale”
non
s'intende qualcosa
di necessariamente
omogeneo
al suo interno
e armonicamente in equilibrio, privo di
IL CONFLITTO CON GLI UTENTI
COSA HO SPERIMENTATO COME INEFFICACE?
(ERRORI DA NON RIPETERE)
Fare a “braccio di ferro” (muro contro muro), rigidità sulle posizioni, assumere atteggiamenti di sfida
Disattendere le regole (insostenibilità) Utilizzare punizioni
Perdita / rinuncia al proprio ruolo educativo
Farsi prendere dalla rabbia / emozioni non gestite Arrendevolezza
Estemporaneità-impulsività / lasciar passare troppo tempo Imposizione di regole non condivise
IL CONFLITTO CON GLI UTENTI
COSA HO SPERIMENTATO COME EFFICACE? (BUONE PRASSI DA CONSOLIDARE)
Colloqui con le parti in presenza di un mediatore Colloqui individuali
Cercare di comprendere le ragioni dell’altro, provare a vedere l’altro punto di
vista
Punizione (dopo avevano paura che…) Non rinunciare al proprio ruolo
Flessibilità (autorità e complicità)
Sdrammatizzare /atteggiamento positivo
Saper cogliere il momento giusto per affrontare il problema Motivare i rifiuti, regole, rimproveri…
Comunicare /dare parola al proprio vissuto emotivo
IL CONFLITTO FRA GLI UTENTI
Passaggio dalla spontaneità alla facilitazione dei processi di autonoma capacità di gestire le divergenze,
restituendo ai confliggenti la responsabilità della ricerca delle soluzioni al problema
1. Dare una cornice riconoscibile: tempo, luogo, regole…
2. Individuare le parti coinvolte nel conflitto (di chi è il problema?) 3. Chiarire l’oggetto /circoscrivere il problema di cui parlare
4. Fare domande per aiutare a chiarire il problema
5. Fare la sintesi di quanto affrontato insieme
6. Facilitare la individuazione di possibili soluzioni al problema 7. Assumere compiti sostenibili (“Siete sicuri di poterlo fare?”)
Valori emergenti
•
Lavoro di squadra
•
Leadership situazionale
•
Comunicazione trasparente,
solidale, interattiva, sintetica
Il buon funzionamento del team di
lavoro
• Scambio e condivisione delle informazioni tra i membri •Costruzione di saperi, integrazione delle competenze • Chiara formulazione ed esplicitazione degli obiettivi •Distribuzione delle responsabilità
• Orientamento al risultato
•Sistema di controllo e verifiche costruttive ed evolutive
Riconoscimento dei meriti e apprendimento dagli insuccessi PER UN BUON FUNZIONAMENTO DEL TEAM DI LAVORO SONO PRIORITARIE LE SEGUENTI CONDIZIONI :
Il gruppo
Lewin prendendo a prestito dalla fisica, "la teoria del campo“ e applicandola al piccolo gruppo
parla di
"...Qualcosa di più o per meglio dire di diverso dalla somma dei suoi membri...Quel che ne
costituisce l'essenza non è la somiglianza o la dissomiglianza riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza. Ciò significa che un cambiamento di stato di una sua parte o frazione qualsiasi interessa lo stato di tutte le altre."
All'interno del complesso intreccio tra tutte le componenti storiche dinamiche...Che sottostanno
all'argomento gruppo, c'è comunque un porre un inizio, in cui i legami tra gli individui sono
orientati al singolo ai bisogni personali, alle attese, obiettivi, dell'uno, per arrivare all'interno di un processo fatto di interrelazioni tra elementi diversi per loro natura e scopo ad uno stato in cui il gruppo agisce in quanto entità sovraindividuale. (G.P.Quaglino)
“GRUPPO” E' INTESO COME PLURALITA' IN INTERAZIONE”
”Gruppo di lavoro” e' inteso come pluralita' in integrazione.
INTEGRAZIONE DEI LEGAMI PSICOLOGICI E ARMONIZZAZIONE DI UGUAGLIANZE E DIFFERENZE questo significa acquisire consapevolezza dei membri di dipendere gli uni dagli
Nell'interazione un gruppo sviluppa quel
fenomeno definito COESIONE cioè
l'emergere delle uguaglianze riconoscendo
il gruppo come proprio
La coesione può esprimersi anche in
sentimenti negativi e da una forte
conflittualità
Il contrario è l'indifferenza, la mancanza
della percezione dell'essere con gli altri
Successiva all'interazione, nella costruzione
dei gruppi, avviene l'integrazione
che produce COLLABORAZIONE che si
fonda su rapporti di fiducia nella negoziazione
continua delle sette variabili che
caratterizzano il gruppo di lavoro:
obiettivi, metodi, ruoli, leadership, clima,
comunicazione, sviluppo.
IL Team
identità comune
costituito da persone diverse (per preparazione ed
esperienze)
fini e obiettivi comuni
leadership comune
condivisione di successi e fallimenti
collaborazione come interdipendenza
ruoli specifici efficaci nel prendere decisioni
METODO
Il metodo orienta l'attività del gruppo e ha come
riferimento le norme operative: la regola del gruppo.
Il metodo spinge verso la conformità e l'uguaglianza
tra i membri, accentuando i problemi legati alla
dipendenza reciproca, ma esige l'accettazione dello
stile di pensiero e di azione degli altri.
Quindi può risentire di rigetti e spinte verso la
differenziazione individuale
Questo rifiuto si coglie a livello di sintomi dal "girare a
RUOLI
Rappresentano le parti assegnate a ciascuno in funzione del
riconoscimento più o meno esplicito delle specificità in vista dell'ottimizzazione più o meno decisiva delle differenze
Per ogni ruolo vale una dialettica di
COMPITI RICHIESTI, COMPITI PROIBITI E COMPITI PERMESSI
E NON RICHIESTI.
Soprattutto in questi ultimi la creatività personale agisce la
discrezionalità del ruolo
Alcune aree cruciali sono presidiate da ruoli precisi
All'interno del gruppo è importante la rotazione e l'interscambiabilità
dei ruoli
VANTAGGI: valorizzazione del sistema di competenze degli
individui, migliore gestione dei conflitti, soddisfazione per il riconoscimento sociale
La definizione dell’obiettivo
DEFINITO IN TERMINI DI RISULTATO - SPECIFICO
descrizione del prodotto finito con un linguaggio comune
COSTRUITO SUI FATTI E DATI OSSERVABILI -
attività risorse vincoli tempo costi
FINALIZZATO IN MODO ESPLICITO
chiarire la finalità organizzativa in cui si inserisce
CHIARO IN TERMINI DI COMPITI
determinare fasi di lavoro
PERSEGUIBILE
all'altezza del gruppo: ne' sotto ne' sovradimensionato
MISURABILE
che sia misurabile sia per gruppo che organizzazione, attraverso standard
CONCORDATO
Il conflitto
Il conflitto ha diverse nature:
conflitti intrapersonali: un conflitto, una lacerazione, un dilemma che una persona ha dentro di sé
conflitti interpersonali: conflitti tra due o più persone (colleghi, amici…)
conflitti intragruppo: quando il conflitto è all’interno di un gruppo ben definito e di cui si riconosca l’appartenenza, sia dall’interno che dall’esterno
conflitti intergruppi: quando il conflitto è in relazione tra 2 o più gruppi (es. gruppo insegnanti verso il gruppo studenti, oppure gruppo dirigenti verso il gruppo degli operativi…)
Il conflitto
I conflitti possono generarsi per innumerevoli cause e
quindi avere caratterizzazioni:
conflitto di personalità analitico versus decisionista
conflitto di valori collaborazione versus competizione
conflitto di prospetti commerciale versus produzione
conflitto obiettivi qualità versus
quantità
conflitto appartenenza centrale versus
periferia
conflitto di cultura ingegneristica versus umanistica
Il conflitto
La visione tradizionale del conflitto come non
funzionale, è stata sostituita da un’
interpretazione più costruttiva e positiva, poiché
in organizzazioni che favoriscono l'interazione, il
conflitto costruttivo viene considerato fisiologico
ai processi decisionali.
Quindi, si è passati da una concezione di
conflitto NON FUNZIONALE a una concezione
di conflitto COSTRUTTIVO
Assertività + Collaborazione - + Competizione Fuga Integrazione Accomodamento C o m pr o m e s s o
Gestione del conflitto
La collaborazione è il grado di disponibilità di una parte a soddisfare gli
interessi dell’altra.
L’assertività in questo caso è come la predisposizione a sostenere i propri
punti di vista
Si possono prefigurare alcune situazioni emblematiche:
COMPETIZIONE quando è necessaria un’azione rapida e decisa
INTEGRAZIONE quando l’obiettivo è trovare soluzioni che risolvano il
problema in modo pieno per entrambe le parti; quando si vuole imparare dagli altri
FUGA quando il problema è banale o altri sono più importanti e urgenti ACCOMODAMENTO quando si sa di avere torto, si vuole dimostrare
ragionevolezza, o perseguire obiettivi a lungo termine
COMPROMESSO quando gli obiettivi sono importanti ma non valgono lo
La negoziazione
Uno dei presupposti del lavoro in team sta nella
negoziazione continua di tutte le variabili di
funzionamento dei gruppi
La negoziazione è un intervento tecnico sui conflitti tipica
delle comunità a risorse abbondanti: ricchezza alla base
della costruttività dei conflitti
In questo senso negoziare significa avere tra i
presupposti il conflitto come una relazione fisiologica,
anzi il relazionarsi significa essere in conflitto in quanto
espressione di soggettività; la soggettività si esprime
attraverso i processi e non i contenuti
La negoziazione
È un’attività continua come il relazionarsi
E’ il processo di influenzare ed essere influenzato in
merito al significato che ognuna delle parti in
relazione/conflitto attribuisce alla stessa informazione
che ha a disposizione
L'obiettività non esiste e la presenza di soggettività e
pluralità è condizione indispensabile delle relazioni
negoziali
Pertanto la negoziazione è continua come il relazionarsi
Negoziare significa allacciare rapporti
La negoziazione
In seno a situazioni di negoziazione è attitudine
indispensabile vedere, problemi, risorse, contesti da un altro
punto di vista.
Si tratta di influenzare e di essere influenzato in merito al
SIGNIFICATO che ognuna delle parti attribuisce
all’informazione che si trova a disposizione.
La parte che possiede più flessibilità nell’esplorare i vari punti
di vista avrà maggiore influenza sullo spazio della
negoziazione e sull’evoluzione del processo.
Per risolvere il problema non è necessario eliminare un
qualcosa ma AGGIUNGERE
Una negoziazione è efficace se si assume a modello “io
La negoziazione
La struttura macro della negoziazione è:
Stabilire un accordo
Specificare le diverse posizioni
Esplorare soluzioni
Atto negoziale
Riconoscere elementi in comune
Integrare parti comuni/in conflitto
Integrare per somma di complessità gli elementi
diversi
La negoziazione: strategie
Richiedono da entrambe le parti
consapevolezza e volontà di risolvere il
conflitto
Metacomunicazione
Mediazione di un terzo
Disarmo unilaterale
La negoziazione: strategie
Metacomunicazione
Esplicita il passaggio dal piano del Contenuto
a quello della Relazione
Evita riferimenti alla dimensione di colpa
Identifica un problema comune
La negoziazione: strategie
Mediazione di un terzo
Il terzo deve avere: equidistanza percepita
Status superiore ai contendenti
La negoziazione: strategie
Disarmo unilaterale
Pulito
Ripetuto
Chiaro
Il problem solving
E’ il percorso con cui si perviene ad un condiviso esame di
un problema in seguito a
Una negoziazione e condivisione della percezione dei
sintomi
Una negoziazione e condivisione della ipotesi delle
cause
Una negoziazione e condivisione della rappresentazione
futura degli effetti
Una negoziazione e condivisione della formulazione
Il problem solving
Il problem solving di gruppo permette un incontro di
mappe rappresentazionali del problema
NON SI PUO’ RISOLVERE UN PROBLEMA CON LA
STESSA MAPPA CHE LO HA CREATO
LA SOLUZIONE INCLUDE
L’ampliamento dello spazio/obiettivo fino a incorporare
risorse qualitativamente superiori al livello dello
spazio/problema
Problem solving
SPAZIO/PROBLEMA SPAZIO/OBIETTIVO
PROBLEM FINDING e PROBLEM
SOLVING
A volte metodo e ricerca di soluzioni sembrano la stessa cosa, e appena
accennato al problema lo si affronta
Il metodo ha due parti ben distinte e di uguale importanza l’area del
problema e l’area della soluzione
L’area del problema non è da sottovalutare soprattutto in gruppo: spesso
si conosce solo una parte del problema o lo si confonde con un suo sintomo, mentre è necessario risalire alle cause
Un buon metodo non può fare a meno di una parte diagnostica del
problema cui segue la scelta del problema da affrontare
A questo punto entrano le proposte risolutive e in seguito la decisione Anche a livello emotivo è utile dedicare tempo all’area del problema. Vuol dire riservare, e al tempo stesso contenere, gli aspetti di ansia
Il problem solving: il metodo
SCORE
E’ un modello che contiene gli elementi
necessari e sufficienti per affrontare i problemi,
la cui analisi è necessaria per progettare un
cambiamento, un passaggio dallo
spazio-problema allo spazio-obiettivo
Deriva da modelli di pensiero strategico quali la
PNL (programmazione neurolinguistica) e
semplifica modelli più complessi e collegati agli
approcci di Total Quality Management
Il problem solving: il metodo
SCORE
SINTOMI Ciò che emerge nello spazio-problema; segnala il problema
PROBLEM FINDING
CAUSE Ciò che sottende e mantiene il sintomo
PROBLEM FINDING
OBIETTIVI Risultato desiderato PROBLEM SOLVING
RISORSE Ciò che rende possibile il raggiungimento del risultato desiderato
IL PROCESSO IN 7 FASI DEL
PROBLEM SOLVING
INDIVIDUAZIONE E DEFINIZIONE
DEL TEMA Brainstorming
ANALISI DEI SINTOMI Tabella/grafici con rilevazione dei picchi
INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE Diagramma a matrice PREFIGURAZIONE DELLA
SITUAZIONE FUTURA Brainstorming INDIVIDUAZIONE DELLE
SOLUZIONI Brainstorming Diagramma a matrice Diagrammi di flusso VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI
PRINCIPI DI PROGETTUALIT
A ’
PRINCIPIO BASE DELLA PROGETTUALITA’ PRINCIPIO DELFEEDBACK PRINCIPIO DELLA FLESSIBILITA’LEGGE
AVERE-DEFINIRE UN
OBIETTIVO NON CI SONO FALLIMENTI MA FEEDBACK
VARIETA’ NECESSARIA
Se si evita qualcosa si deve farlo con
riferimento ad un obiettivo positivo
La progettualità è un processo continuo: in relazione ad un obiettivo, il processo può durare molto tempo
È utile avere più scelte, prima di cominciare ad operare. Se qualcosa non funziona si
ripianifica. Se quel che si fa non funziona, fare qualcosa di diverso Utilizzando il feedback si
Le tecniche di gruppo
Per risolvere i problemi in gruppo è
necessario utilizzare tecniche di discussione
e tecniche di decisione condivise, chiare,
praticate consapevolmente, al fine di saperne
trarre il maggior valore aggiunto in loro
Tecniche di discussione: Il
Brainstorming
Brainstorming o “tempesta di cervelli” o “tempesta nel cervello” è una tecnica di gruppo per generare idee, può essere utilizzato si nella fase di problem finding, che nella fase di problem solving.
Nel primo caso sollecita la produzione di rappresentazioni di problemi (elenco di sintomi e ipotesi di cause)
Nel secondo caso sollecita la produzione di soluzioni (formulazione di obiettivi e prefigurazione di soluzioni per raggiungerli)
Un mezzo visivo che faccia tesoro del prodotto di gruppo permette il salto dal pensiero soggettivo a quello di gruppo
Evita che i singoli si irrigidiscano sulla propria posizione. Sulla
lavagna dove vengono scritti i contributi di tutti, ogni pensiero perde i confini con quello dell’altro
Tecniche di discussione: Il
Brainstorming
Si invita il gruppo a ragionare secondo due strategie di pensiero:
Il pensiero per accumulo permette che tutto sia accettato e arricchisca l’attività di
gruppo,
Il pensiero parallelo permette che le idee non si contaminino a vicenda attraverso
critiche o aggiustamenti delle idee altrui.
Ad un certo punto scatta una “tempesta nel cervello” più si produce e più si continua a produrre arrivando a proposte spesso creative.
L’applicazione di questa tecnica è affidata ad un fine regista, meglio se esterno
all’oggetto di discussione.
Il regista trasforma le idee che si presentano come critiche, in proposte espresse al
positivo,
Il regista coglie nei cenni di ognuno un tentativo di intervenire e contribuire,
favorendo un clima di accettazione
Le regole del brainstorming non si presentano ma si agiscono
Una frase come “questa è una critica”, è opposta alla filosofia del brainstorming
Tecniche di discussione
La discussione deve essere condotta in base agli obiettivi che ci si pone
Il giro di tavolo è utile per la raccolta di opinioni richiede tempi lunghi e a volte non è ben visto perché presuppone un obbligo di dire la propria
L’iscrizione a parlare va più incontro ai desideri di ciascuno di intervenire, non obbliga come il giro. Permette anche di ridurre tempi morti
Il sistema a ruota libera è utile per la produzione di idee e per interventi creativi ma il rischio è di degenerare della discussione Un piccolo sondaggio per condividere la tecnica di discussione è
Tecniche di discussione:
I sei cappelli per pensare di E. De Bono
Quella dei 6 cappelli è una tecnica alternativa di pensiero di gruppo:
invita metaforicamente ad indossare nello stesso momento un cappello dello stesso colore e facilita la sintonia
Il primo cappello è il bianco, fa ragionare per informazioni, dati, cifre:
quali abbiamo e di quali abbiamo bisogno.
Il cappello verde formula ipotesi e idee, senza vincoli inventa soluzioni. Il giallo invita all’ottimismo, a trovare opportunità e valutare le possibilità
attuative .
Il cappello rosso permette di esprimere sentimenti o presentimenti,
senza giustificarli o inibirli.
Il nero induce alla cautela e a trovare il lato negativo delle proposte. E’
un cappello di gran moda, ma qui ha solo un parte
Il cappello blu, controlla dall’alto cosa succede con i cappelli: tutti hanno
lo stesso cappello? è ora di cambiarlo? è ora di concludere e decidere? E’ in sostanza il “pensiero sul pensiero”
Tecniche di decisione
Prima di cominciare a decidere è importante decidere come si deciderà, cioè stabilire i criteri: per maggioranza, d’autorità, all’unanimità.
La negoziazione del criterio di decisione è spesso sorvolata, ma è il passaggio a più alto potenziale di conflitto.
Più la decisione è importante e più è da curare questa parte
Esistono due tecniche che possono essere utili una volta ottenuta con il brainstorming e discussa una lista di proposte
La creazione di una graduatoria ; è una tecnica decisionale per ottenere una graduatoria
riassuntiva delle idee circa una soluzione del problema.
Ogni membro individualmente fornisce una priorità ad ogni idea.
Con la plurivotazione data una lista di proposte, ogni membro vota per un numero di idee
prestabilite: in genere si definisce insieme a priori la percentuale di voti sulle idee prodotte. Se su una lista di 20 idee prodotte si decide una percentuale del 25% ognuno avrà a disposizione 5
voti
Queste tecniche permettono di pesare le soluzioni per priorità e di fornire alternative nel caso in cui la decisione primaria risulti poi non perseguibile.
Bibliografia
Cawood D. Il manager assertivo Franco Angeli, Milano, 1983 Schuler E. Le tecniche assertive Franco Angeli, Milano, 1992 Watzlawick P., Beavin J, H., Jackon D.D. Pragmatica della
comunicazione umana, Astrolabio, Roma, 1971
Quaglino G.P. Casagrande S. Castellano A. Gruppo di lavoro e lavoro
di gruppo R. Cortina editore, Milano, 1992
Soverini M. Come creare gruppi di lavoro efficaci ed efficienti, F. Angeli editore, Milano, 1996
Blanchard K. Hersey P. Management of Organizationnal Behavior Englewood Cliffs, 1982
Masoni V. Guida alle riunioni di lavoro, F. Angeli editore, Milano, 1990
La gestione costruttiva
dei conflitti
Ipotesi sul conflitto
Il conflitto non è un incidente
di percorso, un imprevisto, ma
appartiene alle relazioni tra le
persone
e le struttura (nel
senso di dare forma, limite,
significato specifico).
Conflitto?
Si tratta di uno stato della relazione,
che riguarda due o più persone, in
cui si presenta un
problema/ incompatibilità
(contenuto)che crea
Conflitto?
I CONFLITTI SONO SITUAZIONI NELLE QUALI
DUE O
PIU’ PERSONE ENTRANO IN OPPOSIZIONE O
DISACCORDO PERCHE’ I RECIPROCI INTERESSI ,
POSIZIONI, BISOGNI, DESIDERI, VALORI
SONO
INCOMPATIBILI , O
SONO PERCEPITI COME
INCOMPATIBILI
,
DOVE
GIOCANO
UN
RUOLO
IMPORTANTE
LE EMOZIONI E I SENTIMENTI
, E DOVE
LA RELAZIONE TRA LE PARTI IN CONFLITTO PUO’
USCIRNE
RAFFORZATA
O
DETERIORATA
IN
FUNZIONE DI COME SI SVILUPPI IL PROCESSO DI
RISOLUZIONE DEL CONFLITTO.
Conflitto?
I CONFLITTI SONO SEMPRE UN SEGNALE
IMPORTANTE DI QUALCOSA CHE NON VA PIU’ E
CHE
DEVE
ESSERE
MODIFICATO,
UNA
OPPORTUNITA’ PER SVILUPPARE E MIGLIORARE I
RAPPORTI RECIPROCI.
E’ IL MODO IN CUI IL
CONFLITTO VIENE AFFRONTATO A STABILIRE SE
QUESTA OPPORTUNITA’ VENGA COLTA O NO.
Conflitto?
IL CONFLITTO SOCIALE E’ UN’INTERAZIONE TRA
ATTORI (INDIVIDUI, GRUPPI,
ORGANIZZAZIONI…ECC.) IN CUI ALMENO
UN
ATTORE PERCEPISCE UN’INCOMPATIBILITA’
CON UNO O PIU’ ATTORI
IN MANIERA TALE CHE
LA REALIZZAZIONE DEI PROPRI PENSIERI,
EMOZIONI, VOLONTA’… VENGA OSTACOLATA
DA UN ALTRO ATTORE
LE CONDIZIONI PER STARE
NEL CONFLITTO
1.
Rispettare il “peso specifico”
del conflitto
2.
Lavorare
favorendo
la
specificità/diversità
di
ciascuno
LA PRE-CONDIZIONE:
CHE IL CONFLITTO SIA LEGITTIMATO /
DISPIEGATO
L’incompatibilita’ deve manifestarsi in un
agire concreto
Almeno un attore deve attribuire all’altra parte
il motivo dell’impedimento
alla propria
(auto)-realizzazione
Approcci al conflitto
Normativo
(Bastano le regole per evitare i conflitti)
Affettivo
(Non possiamo permettere al conflitto di rovinare la nostra
relazione)
IL QUADRANTE DEI CONFLITTI
CONFLITTO INTRAPERSONALE Area della conoscenza di sé partendo dalla propria storia
professionale
(emozioni, aspettative, passaggi di ruolo)
CONFLITTO INTERPERSONALE Area della negoziazione
(esplicitazione, ascolto e comunicazione assertiva, Individuazione interessi comuni)
CONFLITTO ESTERNO Area del dare aiuto
come facilitatore dei processi di autonoma capacità di gestire le
divergenze
(neutralità empatica, facilitazione)
CONFLITTO ORGANIZZATIVO Area della coesione come disponibilità
a comunicare e decidere fra soggetti con simili responsabilità
(trasformare la lamentela in cambiamento, integrare i bisogni
Glossario minimo
REAZIONE
Si tratta di
un automatismo, di un'azione
estemporanea e tempestiva
che priva il
soggetto della possibilità di attivare
risorse creative più raffinate, più
meditate; favorisce la fuoriuscita di
Glossario minimo
GESTIONE
Si tratta di agire intenzionalmente e
consapevolmente per
orientare la
trasformazione del conflitto in una certa
direzione,
tenendo conto dei propri
bisogni/interessi e di quelli dell’altro/a
Glossario minimo
RABBIA
Si tratta di un’
emozione
che ha un carattere
esplosivo e temporaneo
VIOLENZA
Danneggiamento intenzionale
dell’avversario per
creare un
danno irreversibile
.
Volontà di risolvere il problema (conflitto) eliminando
chi porta il problema stesso.
.
.
LE CONDIZIONI PER
ENTRARE
NEL CONFLITTO
1.
Quanti / quali conflitti esistono
(latenti e manifesti)?
2.
Chi sono gli attori del conflitto?
3.
Le parti hanno desiderio / necessità
della relazione?
4.
Le parti intravedono un “guadagno”
GESTIONE TRASFORMATIVA DEI
CONFLITTI
A
B
L’altra persona viene identificata con il problema
A
Problema
B
La trasformazione (gestione
costruttiva) dei conflitti
INTENDIAMO PER COSTRUTTIVI I MODI DI GESTIONE DEL
CONFLITTO CHE:
NON
MIRANO
A
DISTRUGGERE
O
LEDERE
L’AVVERSARIO
INTENDONO MANTERE APERTI CANALI COMUNICATIVI
PROMUOVONO SOLUZIONI (DEI PROBLEMI CHE
SOTTOSTANNO
AL
CONFLITTO)
IN
GRADO
DI
SODDISFARE I BISOGNI FONDAMENTALI DI TUTTE LE
PARTI COINVOLTE
Le fonti del conflitto
Identità
Interessi
Valori
UNA PRATICA DI ESPLICITAZIONE:
un primo passo per la trasformazione dei
conflitti
1.
Scegliere il momento e il luogo adeguato
2.
Circoscrivere il conflitto/problema da esplicitare
3.
Esprimere le proprie emozioni rispetto all’accaduto
(significato specifico del conflitto)
4.
Dire quali motivazioni ti hanno portato/a ad
esplicitare il conflitto stesso
5.
Fare una richiesta alla controparte in relazione ai
LA NEGOZIAZIONE
IN PROSPETTIVA TRASFORMATIVA
LA NEGOZIAZIONE
IN PROSPETTIVA
TRASFORMATIVA
La negoziazione è un processo di ricerca
dinamico e volontario: attraverso
un continuo
riposizionamento
rispetto all’altro e rispetto a
sé punta a
trovare esiti accettabili, parziali e
temporanei
per le parti, e non soluzioni. Le
competenze in gioco sono di tipo
I PRINCIPI DELLA NEGOZIAZIONE
RAGIONATA
1. DISTINGUERE LA PERSONA DAL PROBLEMA; AGGEDIRE IL PROBLEMA E NON LA PERSONA
2. ORIENTARSI AL FUTURO (DAL PERCHE’ AL COME)
3. COMUNICARE RISPETTO E ACCETTAZIONE RECIPROCA
4. CONCENTRARSI SUGLI INTERESSI IN GIOCO (TIMORI, BISOGNI, DESIDERI) E NON SULLE PRESE DI POSIZIONE
5. SVILUPPARE SOLUZIONI CHE PROCURINO RECIPROCO BENEFICIO
6. ASSUMERE COMPITI SOSTENIBILI NEL TEMPO
LA MEDIAZIONE
IN PROSPETTIVA TRASFORMATIVA
LA MEDIAZIONE
IN PROSPETTIVA
TRASFORMATIVA
La mediazione è un metodo di gestione dei
conflitti, dove le parti fanno volontariamente
ricorso ad una terza parte non implicata nel
conflitto. Il mediatore crea le condizioni per
ripristinare la relazione e attivare la
negoziazione
e quindi
facilitare la ricerca di
un esito accettabile (accordo).
Alcune parole sulla
MEDIAZIONE
“
LA MEDIAZIONE PROMUOVE UNA SOLUZIONE
NELLA QUALE TUTTE LE PARTI COINVOLTE
GUADAGNANO O OTTENGONO UN BENEFICIO, E
NON SOLO UNA DI ESSE. PER QUESTO (…) EVITA
LA RELAZIONE DI TIPO DICOTOMICO
“VINCITORE-PERDENTE”. PER QUESTO E’ ANCHE UN METODO
IDEALE PER QUEI CONFLITTI NEI QUALI LE PARTI IN
CONTRASTO
DEVONO
O
DESIDERANO
Alcune parole sulla
MEDIAZIONE
“I MEDIATORI NON PRENDONO DECISONI SULLA
CONTROVERSIA , NON SONO ARBITRI O GIUDICI.
INTERVENGONO UNICAMENTE PER RIPARARE IL
GUASTO COMUNICATIVO, RESTITUENDO ALLE
PARTI LA RESPONSABILITA’ DELLA GESTIONE DEL
CONFLITTO.”
LE FASI DEL PROCESSO DI
MEDIAZIONE
PREMEDIAZIONE Quanti / quali conflitti riusciamo a individuare? Di chi è il conflitto?
La relazione fra le parti è necessaria/desiderata? Quali vantaggi / minori danni intravedete dalla partecipazione al processo di mediazione? CONTRATTO E REGOLE
DEL GIOCO Cosa possiamo fare insieme ? INDIVIDUARE IL
PROBLEMA Cosa è accaduto? Quali difficoltà state sperimentando (emozioni + effetti concreti)? DEFINIRE GLI INTERESSI
IN GIOCO Di quali bisogni / interessi siete portatori?
PROPORRE ESITI Come potete far evolvere la situazione in modo sufficientemente buono per entrambi?
Alcune parole sulla
MEDIAZIONE
TRASFORMAZIONE (NON RISOLUZIONE)
DEL CONFLITTO
Aiuta a diminuire gli effetti indesiderati legati al conflitto Assume il conflitto come occasione per ristrutturare le
relazioni, facendole evolvere in senso costruttivo.
TERZIETA’
Uscita dalla logica del “io vinco, tu perdi” (pensiero duale, aut
aut), per approdare alla logica “io vinco, tu vinci”
EMPOWERMENT (CAPACITAZIONE)
PROCESSUALITA’
Allontana l’”ansia da soluzione”, ridando al conflitto il proprio
tempo/spazio per essere pensato
Aiuta le parti a riconoscere i risultati progressivamente raggiunti e ad
individuare le aree di ulteriore sviluppo.
GENERATIVITA’
Aiuto alla ricerca di soluzioni al problema in grado di procurare
reciproco beneficio
Aiuto alla costruzione di opzioni non ancora praticate, ma
praticabili/possibili, e che permettano di potenziare gli elementi costruttivi (generativi) della relazione.
DISTANZIAMENTO
Assunzione di una distanza temporale/spaziale/emotiva rispetto al
conflitto agito in maniera reattiva /impulsiva /automatica.
VOLONTARIETÀ
.
COMPITI DI TIPO “COMUNICATIVO”
DEL MEDIATORE
1. APRE GLI INCONTRI
Definisce obiettivi limitati, circoscritti, realistici, misurabili Gli argomenti vengono divisi per risolverli uno alla volta
2. TIENE LA DISCUSSIONE ENTRO LE LINEE GUIDA
Aiuta a rimanere in argomento, attorno al tema centrale, evitando le dispersioni
Aiuta e stimola a discutere i problemi sul tappeto e ad elaborare concrete proposte di soluzione, facendo sì che tutti possano intervenire attivamente
COMPITI DI TIPO “COMUNICATIVO”
DEL MEDIATORE
3. SVILUPPA UN’ATMOSFERA COLLABORATIVA E AMICHEVOLE (PER QUANTO POSSIBILE)
Individua e depotenzia gli spunti polemici e i riferimenti a presunti torti passati
Rompe i tentativi di monopolizzazione della discussione e invita a discorsi chiari e sinceri
4. RIASSUME E RILANCIA
Produce sintesi provvisorie (i risultati raggiunti, le tesi in contrasto Invita ad una ulteriore produzione di idee
5. CONCLUDE L’INCONTRO
