L'ORGANIZZAZIONE
SNELLA IN FARMACIA
I benefici che porta il pensiero "lean" all' interno di una farmacia
I BENEFICI CHE PORTA IL PENSIERO "LEAN" ALL INTERNO DI UNA PICCOLA AZIENDA
INDICE
Sommario...1
Introduzione...2
Capitolo 1: la lean organization ...4
1.1 Cenni storici...4
1.2 Toyota production system...5
1.2.1 Da lean production a lean organization...6
1.3 Lean thinking...8
1.3.1 Primo principio: definire il valore...9
1.3.2 Secondo principio: identificare il flusso di valore...10
1.3.3 Terzo principio: fare scorrere il flusso...10
1.3.4 Quarto principio: logica pull...11
1.3.5 Ricercare la perfezione...11
1.4 Muda: i 7 sprechi da combattere...12
1.4.1 Sovrapproduzione...13 1.4.2 Trasporti...15 1.4.3 Attese...15 1.4.4 Scorte...16 1.4.5 Movimento...17 1.4.6 Difetti...17
1.5.1 Muri...18 1.5.2 Mura...19 1.6 Obiettivo zero...19 1.6.1 Just in time...20 1.6.1.1 Push vs Pull...21 1.6.1.2 Kanban...24 1.6.2 Jidoka...26
1.6.3 Total productive maintenance...27
1.6.4 Workplace organization...28
1.7 Coivolgimento dei dipendenti...29
1.8 Kakuschin...32
Capitolo 2: perchè è fondamentale sviluppare nuove strategie economico-aziendali?...33
2.1 Crisi generale piccole e medie imprese...33
2.2 Contestualizzazione della farmacia nel 2015...35
2.2.1 Invecchiamento progressivo della popolazione...36
2.2.1.1 Aumento dell' aspettativa di vita...38
2.2.2 Spesa farmaceutica per abitante...39
2.2.2.1 Spesa del SSN per i farmaci convenzionati...40
2.2.3 Decreto Bersani...44
2.2.3.1 Legge di conversione 24/03/2012...45
Capitolo 3:effetti dei dati precedentemente trattati su una farmacia X..47
3.1 Ricavi della farmacia X...47
3.2 Guadagno lordo della farmacia...49
3.4 Ammortamenti...52
Capitolo 4: organizzazione snella applicata alla "farmacia Minucci"...56
4.1 Situazione iniziale...57
4.2 Esposizione...58
4.3 Strategie di approvvigionamento...63
4.3.1 Ordini indiretti...63
4.3.2 Ordini diretti...64
4.3.3 Riempimento del magazzino...65
4.3.4 Magazzino di riferimento...65
4.3.5 Ditte generici...66
4.4 Posizionamento dei farmaci...67
4.5 Pubblicità e iniziative...69
4.5.1 Cartellonistica...69
4.5.2 Scontistica...70
4.5.3 Giornate promozionali...71
4.6 Pulizia e ordine dell' ambiente...72
4.7 Divisione dei compiti dei dipendenti...73
4.8 Il confronto continuo...75
Capitolo 5: Risultato al termine del progetto...77
Bibliografia:
- James P. Womack, Daniel T. Jones; "Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation"; Free Press; New York 2003;
- Christine York; art. Why lean content marketing yields great result; 2013
- Masaaki Imai; A. Galgano; A. Rolandini Martelli; Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento; Ed. Il Sole 24 Ore Management; 1990 - Giovanni Graziadei; lean manufacturing: come analizzare il flusso del valore per analizzare ed eliminare gli sprechi; ed. Hoepli; Milano; 2004. - Corey Ladas; Avvio del kanban; 2007.
SOMMARIO
Negli ultimi anni il mercato globale è cambiato a causa di molti fattori diversi. Questi cambiamenti hanno portato ad un inasprimento della concorrenza a livello nazionale. Le farmacie italiane ne hanno risentito molto, tanto da arrivare alla conclusione che il modello tradizionale di impresa debba essere cambiato per poter restare competitivi.
Un modello che si è proposto negli ultimi anni è la lean organization. La lean organization è un modello che non punta ad un aumento della produzione, ma ad una riduzione degli sprechi.
È un modello di impresa nato nell’industria automobilistica giapponese che nel corso degli anni e, grazie ai risultati raggiunti, è stato adottato anche negli USA e in Europa, sia nelle medie che piccole imprese.
In questa tesi si parlerà di lean organization e più precisamente di come possano essere applicate tecniche complesse come quelle "lean" in un contesto economico e culturale come quello italiano.
Ad una breve introduzione seguirà una descrizione teorica dei principi su cui si basa la lean organization, una dimostrazione delle cause che hanno portato le farmacie ad essere in difficoltà economica e un esempio pratico dei principi dell' organizzazione snella applicati alla farmacia.
INTRODUZIONE
Oggi i produttori devono soddisfare le esigenze dei clienti. Questo, per poter prosperare ma, soprattutto, per poter sopravvivere come azienda. Il primo importante cambiamento che è avvenuto a riguardo del mercato automobilistico è avvenuto all' inizio dello scorso secolo, quando Henry Ford ironizzava “Avranno l'auto che vorranno, del colore che vorranno, purché sia nera” riferendosi alle famose Ford T.
Henry Ford ufficializzò una visione nuova del mercato, anteponendo l’offerta alla domanda. La visione industriale di Ford era: quella di arrivare a produrre un tipo di auto che avesse caratteristiche tecnologiche e commerciali per poter essere prodotta e poi venduta in grandi quantità, una concezione industriale che negli anni a seguire si è ufficializzata come “produzione di massa”.
Le considerazioni storiche sono necessarie per comprendere lo sviluppo e l’origine della lean organization, partendo da una prima analisi degli eventi storici accaduti si può comprendere con maggior lucidità l’efficacia e la validità di filosofie legate alla “produzione snella”. La teoria ford-taylorista delle economie di scala generatasi negli Stati Uniti, in prima battuta nel mercato dell’automobili, nel corso di tutto il novecento si è diffusa e adattata in ogni società industriale.
La produzione di massa è un sistema che garantisce un ovvio e attento studio del lavoro, di industrializzazione, ma con delle limitazioni e criticità di tipo strutturale. Dalla sua prima diffusione il suo unico scopo
era ottimizzare la produttività mediante l’efficienza produttiva, senza considerare però attori importanti come il mercato, i clienti e i fornitori. Anche su aspetti di organizzazione interna, un difetto della produzione di massa è il suo carattere fortemente gerarchico, che non valorizza il personale dipendente, con la conseguente perdita di tutti gli stimoli da parte di quest' ultimi.
Come è ovvio che sia, molti aspetti sono cambiati dalle prime teorie produttive degli inizi del ‘900; oggi i mercati sono più esigenti in termini di prezzo, qualità, servizio al cliente, ma soprattutto si è diffusa una maggiore attenzione a concetti come filiera produttiva, capitale umano e valorizzazione del bene o del servizio offerto. Visioni fordiste della produzione in serie nel tempo hanno subito l’ avvicendamento di esperienze lean organization, sino alle più recenti applicazioni del "Just In Time"1 della Toyota.
Le nuove logiche della produzione snella hanno privilegiato la continua riduzione di voci di costo e il continuo miglioramento dei processi.
In tale quadro, l’approccio organizzativo denominato "Lean Production" o "Lean Manufacturing" è sempre più frequente nelle aziende, in quanto costituisce una delle più efficienti soluzioni industriali.
Questo cambiamento è confermato dalle imprese manifatturiere che
sono caratterizzate da processi produttivi soggetti a frequenti
cambiamenti e ad innovazioni tecnologiche e quindi dove la capacità di reazione deve essere particolarmente rapida nel fornire risposte efficaci alle richieste di mercato.
La lean organization è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota (o Toyota Production
System – TPS), è una “filosofia” produttiva applicata, che si è
contrapposta sin dalle sue primissime attuazioni come un’alternativa efficace ed efficiente alle teorie fordiste. Quello che cambia completamente è il punto di vista, si sposta l’attenzione dalla semplice produttività alle necessità del cliente; il segreto è modificare il punto di osservazione, guardare con gli occhi del cliente. Quello che la produzione snella ricerca è l’eccellenza che passa attraverso l’ottimizzazione produttiva, l’efficienza, la qualità, l’eliminazione di costi nascosti, riducibile etimologicamente a “un’enorme caccia agli sprechi”. "Quello che persegue la lean è l’emersione del valore aggiunto, ovvero: quello che il cliente è disposto realmente a pagare, tutto il resto sono sprechi o attività senza valore aggiunto, per questo deve essere sviluppato e applicato al meglio il pensiero snello, riducendo il più possibile sprechi e inefficienze"2.
CAPITOLO 1
LEAN PRODUCTION 1.1- CENNI STORICI
Negli anni ’40 la famiglia Toyota lasciò la precedente esperienza imprenditoriale e intraprese la via della produzione di automobili. Se da un lato i metodi di Ford e di Taylor (fordismo e organizzazione scientifica del lavoro) raggiungevano in quegli anni una forte diffusione in
moltissime imprese, d'altro canto il mercato automobilistico
internazionale, e anche quello giapponese, erano già controllati da grandi aziende e questo creava un ostacolo non indifferente
all'inserimento di Toyota. Unitamente a questo diversi altri problemi legati al momento storico della seconda guerra mondiale, e alla povertà, crearono un ambiente assolutamente ostile all'inserimento ed alla crescita di Toyota nel mercato automobilistico.
Figura 1 : evoluzione storica nel ventesimo secolo della "lean organization", dalle teorie fordiste che hanno rivoluzionato il mondo e introdotto il concetto di produzione di massa, alla diffusione mondiale dei concetti lean. Fonte : www.leannovator.com/evoluzionelean
1.2 TPS (toyota production system)
nuova implementata e creata internamente dall'azienda nipponica, la quale si fondava su una nuova mentalità lavorativa, sul coinvolgimento di tutti, e come elemento chiave, sulla continua e ostinata caccia agli sprechi. Se questa mentalità veniva associata a strumenti ingegneristici manageriali assolutamente innovativi, il mix che ne scaturì fu sufficiente a garantire alla nuova azienda un inserimento immediato nel mercato e un'ottima prospettiva futura.
Il sistema Toyota comprendeva diversi passi e diversi strumenti che, anche considerati singolarmente, rappresentavano e rappresentano ancora oggi un supporto innovativo notevole per le aziende. Tale sistema può essere sinteticamente riassunto in fare solo ciò che serve, creando valore per i clienti ed eliminando ogni forma di spreco.
Il metodo Toyota Lean Production è tutt'ora un modello organizzativo di eccellenza infatti se noi andiamo ad analizzare il mercato odierno esso è influenzato da incertezza, andamento della domanda instabile e continue turbolenze. Questa situazione non permette di effettuare previsioni a lungo termine affidabili, in più i clienti sono sempre più esigenti, la concorrenza è sempre più spietata e per acquisire nuove fette di mercato la gamma dei prodotti offerti deve venir ampliata continuamente, inoltre, la qualità pretesa è sempre maggiore. In questo contesto un modello produttivo che basa le proprie fondamenta sulla ricerca e eliminazione degli sprechi, sulla semplificazione dei processi al fine di eliminare il fattore della variabilità e garantire una qualità nel servizio e nell' efficienza costante, mantenendo sempre la flessibilità per potersi adeguare alle varie esigenze di mercato, diventa un modello di riferimento per qualsiasi tipo di azienda.
1.2.1 Da lean production a lean organization
Il concetto di produzione snella, negli ultimi anni, si è diffuso a macchia d’olio anche all’interno di organizzazioni che non sono tipicamente manifatturiere come, ad esempio, ospedali, finanziarie, organizzazioni
governative o banche.
È importante, dunque, iniziare a parlare di organizzazioni snelle distaccandoci un po’ dal concetto di lean production, tipico delle aziende produttive dando loro l' importanza che meritano visto che è proprio da loro che si è iniziato a applicare questa nuova strategia economica. L' applicare però la filosofia “lean” in organizzazioni di stampo non prettamente produttivo è molto più difficile o, se vogliamo, sfidante.
In un ambiente produttivo, infatti, c’è un prodotto tangibile che passa attraverso diverse fasi produttive. L’utilizzo di strumenti appositi per ridurre i tempi e i costi durante il processo di trasformazione delle materie prime in semilavorati e prodotti finiti è facilmente intuibile e realizzabile, in quanto è facilmente traducibile in numeri e quindi misurabile. Se, però, ci spostiamo all’interno degli uffici di questa stessa azienda o prendiamo in considerazione un’organizzazione che fornisce servizi, per la loro stessa natura intangibili, ecco che le cose possono complicarsi notevolmente perché, se è vero che gli strumenti da applicare rimangono gli stessi, è meno intuitivo capire come utilizzarli. Invece che sui prodotti, occorrerà concentrarsi, ad esempio, sui flussi
informativi, sull’utilizzo dei software, sulle procedure.
I mezzi per raggiungere il nostro scopo (diminuzione di tempi e costi), però, resteranno gli stessi: l’utilizzo di attività standardizzate, piccoli
necessario senza lunghi spostamenti, sistemi di controllo visuale e così via.
Il successo in questo campo richiede non solo un cambiamento profondo del modo di lavorare che si è radicato nel corso degli anni ma anche un’integrazione pianificata dei concetti lean con le strategie
aziendali in uso.
Partire e avere qualche risultato in tempi rapidi, infatti, è semplice e alla portata di tutti ma rendere i cambiamenti definitivi, diffusi e interiorizzati da chi lavora all’interno di una farmacia è faccenda ben più seria.
1.3– IL LEAN THINKING
La lean organization rappresenta l’evoluzione del modello Toyota, ed è basata sul cosiddetto Lean Thinking (pensare snello): “a way to do more
and more with less and less – less human effort, less equipment, less time, and less space – while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want.”3
Un sistema può essere considerato snello quando al suo interno tutti i materiali si muovono secondo un flusso il più possibile continuo, passando attraverso processi che ne accrescono il valore.
L’applicazione di questa nuova linea di pensiero, prima al sistema produttivo, poi all’intera azienda ha portato a dei sorprendenti miglioramenti nelle performance aziendali.
I sorprendenti risultati dati dall' applicazione dei pensieri lean in Toyota hanno contribuito ad una sua diffusione che va ben oltre il semplice
ripensamento delle linee produttive, ma considera tutti gli aspetti della realtà aziendale.
Il pensiero snello si basa su cinque pilastri fondamentali.
Attraverso il perseguimento di questi cinque principi, l’impresa che decide di adottare le teorie lean si pone come obbiettivo la progressiva eliminazione di tutti i gli sprechi (muda) riferiti al processo produttivo e, più ampiamente, a tutti i processi aziendali.
Figura 2: organizzazione del flusso in una politica lean. Fonte: Christine York; art. Why lean content marketing yields great result; 2013
1.3.1 Primo principio: definire il valore
Il punto di partenza, prima di sviluppare qualsiasi progetto, è l'identificazione di aspetti e caratteristiche che creano valore aggiunto
qualità del servizio offerto, dall' altra il prezzo di acquisto e altri costi per il cliente.
L’obiettivo è definire con precisione il valore di ogni specifico prodotto con determinate caratteristiche, offerti a un dato prezzo attraverso un dialogo continuo con i clienti. Il valore, quindi, viene definito dal cliente ed assume significato di prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.
Il consumo di risorse è giustificato solo se crea valore per il cliente finale altrimenti è spreco (muda4).
1.3.2 Secondo principio: identificare il flusso del valore
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di attività necessarie per creare guadagno, a cominciare dall' ordinazione di determinati farmaci in determinata quantità al momento in cui questi vengono venduti.
Definito ciò che crea valore, si rende necessario individuare e mappare con chiarezza quali sono le attività richieste per lo sviluppo del prodotto, affinché l’iter di produzione sia focalizzato esclusivamente alla creazione di valore per il cliente.
L'analisi del flusso di valore (Value Stream Mapping) mette in evidenza le quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in 3 categorie:
1. Attività che creano valore(tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente)
2. Attività che non creano valore ma necessarie(non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo: gestione ordini, immagazzinamento e produzione)
3. Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito).
1.3.3 Terzo principio: fare scorrere il flusso
Definito con precisione il valore, identificato il flusso di valore per un dato prodotto e averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi è necessario fare in modo che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso. L’obiettivo è sempre l’eliminazione progressiva di tutti gli sprechi, con la creazione di un flusso lavorativo più regolare possibile.
L obiettivo finale è quello di avere una produzione più armonizzata che vada a eliminare gli sprechi di tempo, risorse, energia che si venivano a creare precedentemente.
1.3.4 Quarto principio:logica pull
Quando l'azienda ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di “tirare il processo”. Ad oggi la domanda del
mercato è, quantitativamente e qualitativamente sempre più
imprevedibile. Il pensare snello prevede di organizzare il flusso di valore sulla base delle esigenze manifestate di volta in volta dal cliente; in
questo senso si dice quindi che è il cliente che traina (pull) il flusso di valore.
In definitiva l’impresa deve acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
1.3.5 Quinto principio: ricercare la perfezione
Adottare il pensiero snello significa, infine, lavorare nell’ottica del
miglioramento continuo (kaizen5) per tendere idealmente alla
perfezione.
Se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione: dei tempi, degli spazi, dei costi.
La perfezione assoluta, di fatto irraggiungibile, corrisponde
all’eliminazione di tutti i muda.
L’efficienza di un processo produttivo, quale che esso sia, viene raggiunta mediante l’ottenimento di un flusso continuo di tutte le parti e/o componenti in esso lavorate; l’inefficienza di un sistema di produzione, nelle sue varie forme, è strettamente collegata con le interruzioni che questo presenta nel proprio flusso di produzione.
Dopo l’ introduzione delle tecniche della lean production, in un ideale sistema di produzione, ogni prodotto, componente o materia prima dovrebbe sempre trovarsi in due sole possibili condizioni: o in lavorazione o in movimentazione.
5
kaizen = (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. Come pratica economica è riferito all’efficienza dei
1.4– MUDA : I 7 SPRECHI DA COMBATTERE
Muda è un termine giapponese che identifica attività inutili, che non aggiungono valore o improduttive.
I "sette sprechi" (Seven Wastes) identificano e classificano risorse che usualmente sono degli sprechi. Essi sono stati identificati da Taiichi
Ohno6, ingegnere capo Toyota, come parte del Toyota Production
System :
Figura 3: i 7 sprechi (muda) su cui è possibile migliorare all' interno sia di grandi che di piccole imprese. Fonte: Masaaki Imai, A. Galgano, A. Rolandini Martelli ; Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento; Ed. Il Sole 24 Ore Management; febbraio 1990 pag. 37.
1.4.1 Sovrapproduzione (Overproduction)
Con sovrapproduzione si intende una produzione superiore alle richieste, in qualsiasi fase del lavoro.
Nella logica di una farmacia il produrre di più può essere associato sia all' ambito galenico, sia all' ordinazione di farmaci che viene effettuata per il magazzino. Infatti all' interno di questa piccola impresa i due muda
sovrapproduzione e scorta coincidono7.
Spesso si è portati a ordinare una quantità maggiore di un determinato farmaco, rispetto alla sua velocità di vendita, per ottenere sconti maggiori sul prodotto, o ci troviamo a ordinare una notevole varietà di prodotti per avere una completa disponibilità di tutti i farmaci all' interno della farmacia fidelizzando il cliente.
Ordinare di più, però, dovrebbe essere considerato una cosa negativa esattamente come ordinare meno.
Questo spreco è possibile trovarlo in alcune farmacie, ove la quantità di farmaci da acquistare viene definita e pianificata secondo una logica a-sincrona rispetto agli ordini ricevuti dai clienti finali e spesso comporta, al netto del venduto, la rimanenza (e lo stoccaggio) di una quantità variabile di prodotti finiti (o semilavorati).
La rimanenza comporta un aggravio di costi: il valore del prodotto invenduto, lo stoccaggio di una quantità di prodotti "non richiesti" con il conseguente "spreco" di spazio (lo spazio occupato ha un costo in termini di affitto, illuminazione, riscaldamento...) e di tempo (sia per quanto riguarda il tempo che occorre per sistemare i nuovi farmaci, sia per quanto riguarda gli interessi sul pagamento dei farmaci stessi).
L’obiettivo è quindi ordinare solo lo stretto necessario per evitare di produrre per il magazzino.
Raggiungere tale obiettivo non è cosa semplice e spesso richiede di una ristrutturazione generale dell’organizzazione aziendale ed è necessario coinvolgere i massimi vertici aziendali in quanto vi sono notevoli risorse economiche in gioco.
I principali presupposti irrinunciabili per il raggiungimento di questo obbiettivo sono:
Pianificazione dell' ordine: è fondamentale che venga calcolato in modo quanto più preciso la quantità di prodotti da ordinare in funzione delle esigenze ricevute.
Controllo e stabilità dei processi: i risultati di tutte le fasi dei processi devono essere conosciuti, ripetitivi e stabili nel tempo. Efficienza dell'organizzazione:massima efficienza organizzativa in
termini di gestione delle risorse umane e gestione dei processi che regolano l' immagazzinamento dei farmaci.
Probabilmente è lo spreco più difficile da eliminare o comunque da "ottimizzare", ma è di fondamentale importanza farlo in quanto il cliente finale non è disponibile ad accollarsi un prodotto con un rapporto qualità/prezzo basso o con una data di scadenza prossima.
1.4.2 Trasporti (Trasporting)
Sono tutte le operazioni di trasporto da un posto ad un altro, da un reparto ad un altro, che indubbiamente hanno un costo in termini di risorse ma non solo. Ogni volta che un prodotto viene trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato, così il trasporto diventa un costo
Normalmente vi sono due aspetti da analizzare e su cui intervenire : 1. individuare le varie fasi di trasporto che si ripetono durante la permanenza del farmaco in farmacia, eliminando così gli sprechi di tempo che si hanno ad ogni sua movimentazione
2. analizzare e ottimizzare il metodo del trasporto, in termini di frequenza, distanza da percorrere, tempo necessario, attrezzatura e procedura operativa. L'obiettivo finale è l'eliminazione di tutti i trasporti non necessari alla vendita e quindi non produttivi.
1.4.3 Attese (Waiting)
Si riferisce a tutti i tempi di attesa non strettamente necessari al ciclo di vendita del prodotto, in pratica si tratta della differenza fra il tempo
totale di attraversamento (Lead Time) del flusso produttivo di un bene e il suo tempo di vendita.
Fra le cause più comuni si possono annoverare: • errori di sincronizzazione delle fasi dei processi, • ritardo di arrivo dei materiali,
• code improvvise, • mancanza operatore.
Molto spesso questi tempi di attesa nascondono vari aspetti, talvolta interagenti, ad esempio:
- errori di progettazione delle linee o del prodotto, - mancanza di addestramento adeguato,
- mancanza di controllo.
Rimuovere tutte le cause che possono causare ritardi lungo il normale flusso produttivo può essere difficile, va anche considerato però che
ogni unità di prodotto in attesa nel ciclo di vendita equivale ad un costo immobilizzato.
In conclusione deve essere fatta una attenta valutazione dei tempi "di attesa" dei prodotti, possibilmente traducendoli in costi in modo tale da poter fissare un obiettivo raggiungibile e stabilire un strategia per inseguirlo.
1.4.4 Scorte (Inventory)
Le scorte, per quanto riguarda le grandi aziende, siano esse in forma di
materie prime, di materiale in lavorazione, o di prodotti finiti,
rappresentano un capitale che non ha ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente. La presenza di pezzi/materiali nel processo genera una quantità di "valore intrappolato" nel processo (Working Capital) proporzionale alla numerosità dei pezzi.
L’obiettivo è quindi quello di ridurre al minimo possibile la scorta di materie prime, semilavorati e prodotti finiti in modo tale da minimizzare il capitale fermo.
1.4.5 Movimento(Motion)
Con il termine movimento parliamo di movimentazione all'interno del ciclo di lavorazione.
In altri termini si parla di trasporto quando si tratta del trasferimento di un pezzo/materiale da un area ad un altra area, di movimentazione quando tale trasferimento avviene all'interno del medesimo ciclo di lavorazione in una postazione definita.
Rientrano quindi in questa categoria tutti gli spostamenti eseguiti sia dall'operatore sia dal prodotto in un ciclo di lavorazione.
L’obiettivo è quello di minimizzare le movimentazioni necessarie all'interno del ciclo di lavorazione, in taluni casi ottenendo anche un miglioramento di produttività.
1.4.6 Difetti (Defects/Rework)
In questo caso lo scarto è inteso come la realizzazione di un pezzo non-conforme alle specifiche e in alcuni casi il rigetto da parte del cliente finale. Deve essere analizzato il pezzo da produrre in tutte le sue caratteristiche, coinvolgendo, se necessario, anche enti esterni alla produzione con lo scopo di minimizzare le opportunità di difetto intrinseche al pezzo.
Il cliente finale inoltre potrebbe essere direttamente coinvolto da questa difettosità, ricevendo farmaci non attivi e quindi provocando ritorni dal mercato.
1.4.7 Processi inutilmente costosi (Process wastes)
Usare risorse più costose del necessario o aggiungere funzioni in più, oltre a quelle che aveva originariamente richiesto il cliente, produce solo sprechi. C'è una particolare attenzione al problema in tal senso che riguarda i dipendenti, i quali devono essere assunti con particolare attenzione di modo che questi possono rendere al massimo nel settore in cui sono utilizzati. Assumere infatti personale troppo qualificato rispetto all' incarico che gli deve essere assegnato non fa altro che aumentare i costi dell' azienda.
Altri sprechi dovuti al processo sono: bassa performance degli impianti, variabilità dei parametri di vendite, eccessiva variabilità dei materiali, attrezzature o strumenti inadeguati.
In conclusione è di fondamentale importanza il costante monitoraggio, analisi e miglioramento del processo per garantirne la stabilità e la ripetitività nel tempo.
1.5– ALTRI TIPI DI SPRECHI
Oltre ai muda , l’ingegnere Taiichi Ohno individuò altri due tipi di spreco diversi rispetto ai precedentemente descritti, questi sono: Mura (irregolarità) e Muri (sovraccarico).
1.5.1 Muri (sovraccarico)
Termine che indica il sovraccarico di risorse o di lavoro per le persone. Il sovraccarico per le persone può provocare, a lungo termine, la possibilità di eccessivo stress dovuti agli sforzi eccessivi o dovuti anche al fatto di passare poco tempo lontano dal luogo di lavoro.
L’effetto è l' insoddisfazione generale del personale.
Analogamente lo sfruttamento eccessivo dei macchinari può portare, a lungo termine, ad una usura accelerata, a rotture con conseguente stop della produzione per la manutenzione e per la riparazione, o addirittura si può presentare la necessità di cambiare macchinario.
Ragionando a lungo termine il piccolo beneficio che si può ottenere a breve termine sovraccaricando personale e risorse si trasforma in
spreco di tempo e denaro.
L’obiettivo è quindi quello di organizzare il lavoro in modo corretto, ma anche quello di applicare tutti qui piccoli accorgimenti che possono ridurre il carico di lavoro senza diminuire la produttività.
Indica le fluttuazioni, variazione, irregolarità del carico del lavoro (della domanda). Tali fluttuazioni portano a fasi in cui vi è un sovraccarico di lavoro(muri) e ad altre fasi in cui la forza lavoro è ferma (si creano delle pause –muda). Il flusso produttivo ne risulta disturbato.
1.6 OBIETTIVO ZERO
Il pensiero "lean" si basa su quattro pilastri fondamentali che hanno tutti l' obiettivo di ridurre a zero gli sprechi:
just in time → zero scorte jidoka → zero difetti
total productive maintenance → zero fermi workplace organization → zero inefficienze
Figura 4 : in figura sono evidenziati tutti i vari stadi di cui bisogna tener conto e quindi in cui si può intervenire prima di arrivare alla vendita del prodotto al cliente. Fonte: Masaaki Imai, A. Galgano, A. Rolandini Martelli; Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento; Ed. Il Sole 24 Ore Management; febbraio 1990 pag. 93.
1.6.1 just in time
Il just in time, espressione inglese che significa "appena in tempo", è una filosofia industriale che ha invertito il precedente metodo di ordinare prodotti per il magazzino in attesa di essere venduti (sistema detto "push") nel sistema "pull" per il quale si punta a ordinare solo ciò che è stato venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi.
In termini più pragmatici, ma anche riduttivi, è una politica di gestione delle scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il
flusso di lavoro, alleggerendo al massimo le scorte di farmaci che non hanno una alta velocità di vendita. Il "just in time" abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del lead time8, ad un aumento della qualità e del servizio al cliente. In tal modo si riducono enormemente i costi di immagazzinaggio e gestione delle scorte.
L'idea del just in time è molto antica e risale alla prima
industrializzazione delle officine di costruzione, in particolare nel settore automobilistico. Nel tempo la filosofia JIT è stata interpretata e applicata in modalità molto diverse: in oriente ed in particolare in Giappone, si è evoluta, partendo dal concetto che il miglior sistema informativo è la vista, con modelli di produzione gestiti con comunicazione visiva
Kanban9, mentre negli USA si è evoluto con modelli gestionali
informatizzati. Oggi dire "Lean Manufacturing" significa
8
Lead time è il tempo di attraversamento di ogni fase del processo ed indica l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui sono disponibili i prodotti in input, a quando è disponibile il prodotto in output. E' definito come il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, minore è il tempo di attraversamento più guadagni in termini di spazio e risorse avremo.
automaticamente dire JIT ed è quindi inteso come un sistema di gestione e non più come strumento.
1.6.1.1 – PUSH vs PULL
"Push" significa "spingere", ovvero gestire processi in anticipo rispetto al
fabbisogno dei clienti.
"Pull", ovvero "tirare", significa fare, al contrario, un'azione su richiesta.
La gestione push, in farmacia, è caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei farmaci allo scopo di garantire la sicura consegna del prodotto richiesto dal cliente; ciò è fatto utilizzando delle previsioni e soprattutto riferendosi ai dati "sell out" dei periodi precedenti, disponibili sul sistema gestionale della farmacia: se queste previsioni sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo di vendita invece di ridurlo al minimo, è proprio questo un passaggio fondamentale nella gestione della farmacia in quanto vi è un sottile equilibro tra l' esigenza di non avere mancanti e quella di ridurre al minimo le scorte. L' ordine è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni delle determinate richieste della clientela. In una gestione pull viceversa l'ingresso dei prodotti in produzione è regolato dai bisogni dei pazienti, che stanno a valle del processo produttivo.
→ Il tempo totale di produzione (P)
Questo concetto applicato all' impresa farmacia comprende tutte le fasi che si susseguono da quando un prodotto è stato ordinato a quando viene venduto; per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time).
P è la grandezza temporale minima che il farmacista deve guardare per determinare il programma di ordini in base al mercato finale.
• Il tempo di consegna D
Oltre a conoscere P è necessario calcolare in azienda il tempo D, tempo di consegna.
D è definito come l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato. Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è quindi un dato non modificabile dalla produzione.
Un sistema produttivo viene definito:
PUSH se P/D>1 PULL se P/D<=1
Figura 5: differenze significative tra la logica push e pull. Fonte: Giovanni Graziadei; lean manufacturing: come analizzare il flusso del valore per analizzare ed eliminare gli sprechi; ed. Hoepli; Milano; 2004.
In un sistema di tipo pull i farmaci vengono comprati in base agli ordini e ai venduti fatti in precedenza; ciò è possibile in quanto tali ordini
coprono il tempo di attraversamento, di produzione e di
approvvigionamento. Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l’ingresso dei farmaci e degli ordini in quanto il tempo di attraversamento è più lungo rispetto alla velocità di vendita dei farmaci stessi. Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni, ma ciò è vero solo per i prodotti finali da vendere. Occorre invece pianificare impianti, forza lavoro, risorse, in altre parole si deve determinare la capacità produttiva. I sistemi produttivi pull rappresentano dunque un modello di eccellenza: costituiscono un target per i sistemi push raggiungibile attraverso l’abbattimento del P (tempo totale di produzione).
Tale operazione può essere effettuata, oltre che con strumenti quali l’ingegneria di prodotto e di processo, con interventi puramente gestionali. Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già comprati risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo. Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione, attraverso sistemi quali il kanban, creando il minor numero di scorte e permettendo, al tempo stesso, di lavorare per l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento del prodotto tra i vari reparti.
1.6.1.2 Kanban
Kan (看 o カン) significa “visuale”, Ban (板 o バン) significa “segnale” o “tabellone”. In pratica dunque, tradotto letteralmente, è un segnale visuale. Ma cosa viene segnalato?
Figura 6 : esempio di un kanban tradizionale a cartellini. Fonte: articolo Corey Ladas; Avvio del kanban; 2007.
Kanban è un segnale per iniziare una azione. Questa azione può essere il bisogno di un particolare materiale/prodotto, può essere un segnale visuale per richiedere l’assistenza o informazione; quello che è importante è che il segnale viene sempre fatto in maniera visuale e con procedure concordate e standardizzate.
In che forma possono essere i kanban? Possono essere in una forma qualsiasi: un cartellino (kanban tradizionale), in forma di contenitori
richiesta digitale (e-kanban) per fornitura del materiale ecc. Può essere quindi in qualsiasi forma visuale immaginabile che segnali, in modo inequivocabile e comprensibile da tutti, il bisogno di una azione (fornitura, assistenza, informazione).
Tutte le necessità di comunicazione all’interno di un processo, tra le attività a valle e le attività a monte, possono essere definite con un kanban, ma devono essere definite da parte di chi opera il processo e da chi lo conosce in profondità, che sono le uniche persone in grado di capire il modo più efficace per organizzarlo.
Lo scopo del kanban cosa è? E’ di segnalare all’attività a monte che l’attività a valle sta facendo una determinata azione (uso del prodotto o informazione, richiede assistenza ecc.) e che questa azione nell’attività a monte deve provocare una ben concordata reazione (ripristino del prodotto prelevato, fornitura dell’informazione o dell’assistenza ecc.). Per farlo funzionare in maniera efficace, è necessario seguire le sei regole fondamentali del kanban:
1- nessun particolare difettoso non può essere inviato all’attività a valle 2- il processo a valle viene a ritirare solo quello di cui ha bisogno e nulla di più
3- l’attività a monte deve preparare solo ed esclusivamente la quantità esattamente ritirata dall’attività a valle
4- la scorta deve essere bilanciata
5- il kanban è il mezzo per ottenere una gestione particolareggiata 6- stabilizzare e razionalizzare i processi
1.6.2 jidoka
con il termine jidoka s' intende dotare ogni macchina di un sistema d' interruzione di attività e formare ogni lavoratore in modo da poter fermare il flusso lavorativo al primo segnale di una qualche condizione anomala.
Se si scopre un difetto o un malfunzionamento bisogna fermarsi in automatico e i singoli operatori devono, appena possibile, correggere il problema. Tale atteggiamento permette di "costruire la Qualità" ad ogni stadio del processo ottenendo un' efficienza ed efficacia lavorativa migliore di volta in volta.
Le cause più comuni che portano ad avere difetti sono: • procedure operative inappropriate,
• eccessiva variabilità nel modo di fare le cose, • errori umani.
Secondo questi principi, un operatore viene formato per esercitare il pieno controllo sulla linea produttiva che gli viene affidata e per fermarla se si verifica un qualsiasi tipo di anomalia.
Tipicamente questi malfunzionamenti sono : • un problema qualitativo,
• un problema relativo agli strumenti utilizzati, • un problema di salute o sicurezza,
• la mancanza di pezzi o, al contrario, una sovrapproduzione. 1.6.3 TPM (total productive maintenance)
Il TPM mira ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature, introducendo una metodologia di manutenzione diffusa in tutta la filiera
Si richiede la partecipazione di tutte le persone che vengono a contatto con quel determinato spazio.
La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento operativo e occasionale, bensì l’obiettivo è portare al minimo le emergenze e gli interventi manutentivi non programmati.
Per iniziare ad utilizzare dei concetti della TPM, l’intera forza lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali supportano il progetto.
Il primo passo è quello di designare un "TPM coordinator" con il compito
di educare i dipendenti ed iniziarli ai principi della TPM.
Successivamente vengono dati dei ruoli autonomi: operatori, personale di manutenzione, supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team.
L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali:
1- Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza lavorativa;
2- Attuazione di un sistema di gestione autonomo della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;
3- Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
4- Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida.
5- Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti. 1.6.4 WO (workplace organization = 5S)
La tecnica “Five S” è stata sviluppata in Toyota per fornire una guida operativa per l’organizzazione del posto di lavoro, la gestione a vista ed il mantenimento sul posto di lavoro degli standard di ordine e pulizia. Il motto per le 5S è un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto. L’approccio 5S comporta la realizzazione dei seguenti 5 passi:
• seiri (separare)= separare le cose utili dalle inutili
• seiton (sistemare)= identificare e definire l’allocazione delle cose necessarie sul posto di lavoro (materiali, attrezzature, documenti)
• seiri (spolverare/pulire) = effettuare una pulizia intelligente del posto di lavoro
• seiketsu (standardizzare)= definire gli standard operativi per
mantenere ordine e pulizia sul posto di lavoro
• shitsuke (seguire le regole)= diffondere gli standard operativi di ordine e pulizia e verificarne il rispetto da parte del personale
1.7 coinvolgimento dei dipendenti
Nel fordismo vige una divisione burocratica del lavoro, con confini precisi tra le mansioni. Si presume che gli addetti ai lavori di linea non abbiano le competenze necessarie per svolgere compiti che eccedono le mansioni loro assegnate e d’altro canto le divisioni dei compiti
scoraggia l’apprendimento di nuove abilità e l’assunzione di
responsabilità non formalmente previste.
Questa convinzione scoraggia la crescita di rapporti fondati sulla fiducia reciproca e favorisce la divisione burocratica del lavoro intesa come il mezzo più idoneo a controllare le prestazioni lavorative.
Al contrario nel modello giapponese le mansioni hanno confini poco precisi e i dipendenti sono sollecitati a partecipare alle decisioni riguardanti la produzione.
Il coinvolgimento dei dipendenti trova la manifestazione più evidente nel cosiddetto principio di “autonomazione” (contrazione di autonomia e automazione, in giapponese Jidoka) ossia nel diritto/dovere dei dipendenti d’interrompere il flusso produttivo ogni volta che notano delle anomalie o dei difetti, e di segnalarlo attraverso indicatori luminosi in modo che si possa effettuare una correzione immediata senza sprechi di produzione e del materiale.
L’automazione infrange il principio fordista che la produzione deve sempre e comunque andare avanti (sintetizzabile nella regola "move the
metal") e che gli eventuali difetti devono essere corretti solo alla fine
della linea in fase di verifica e collaudo.
Il segreto dell’impresa giapponese si trova nell’altissima capacità intellettuale degli operai. La produzione non è spinta dall’azienda ma è “tirata” dal mercato.
E’ una abilità che non si limita alla destrezza delle operazioni di routine ma che si manifesta nella soluzione di problemi concettualmente nuovi posti dalle innovazioni tecnologiche.
Nel risolvere questi problemi non esiste una vera divisione del lavoro tra le varie persone presenti all' interno della farmacia così che tutti
riescono a trovare il riconoscimento concreto durante la loro vita lavorativa.
Il coinvolgimento dei dipendenti si manifesta anche in altri aspetti: - la polivalenza delle capacità professionali, che consente l’interscambio di posizioni all’interno del gruppo di lavoro diffondendo l’abitudine a darsi una mano in caso di necessità; - la flessibilità delle squadre di lavoro che adattano la loro consistenza numerica e la propria strutturazione interna alla variazione dei compiti e del flusso produttivo; - l’impegno nel miglioramento continuo (kaizen) a piccoli passi, di ogni fattore produttivo con suggerimenti discussioni di gruppo sperimentazioni dei possibili cambiamenti; - lo stesso lavoro dei dipendenti è oggetto di kaizen perché si suppone che essi collaborino ad eliminare il più possibile i lavori che non danno valore aggiunto.
1.8 Kakuschin
Con l'adozione della logica del kaizen, si introduce un rapporto con il
kakushin10 (innovazione) che può essere anche conflittuale.
I giapponesi non negano l'importanza dell'innovazione all'interno della fabbrica, ma la avvertono come una minaccia se essa non è interna a un processo di miglioramento continuo (kaizen).
L'autentica innovazione è il risultato della sommatoria del prodotto di kaizen e kakushin. Per i giapponesi, l'innovazione deve essere integrata al miglioramento, se non addirittura subordinata. Non si possono introdurre cambiamenti se la qualità del processo di produzione non è buona. Innovare significa anche rompere la continuità del processo,
obbligare a un salto, e presuppone spesso gravi spese e perdite. Sarà sicuramente vero che le perdite presenti dovute all'innovazione vengono compensate e superate dai profitti che essa fornisce nel futuro, ma questa logica non può essere sempre adottata, e dipende anche dal tipo di economia che la sostiene. Ammortizzare delle spese è possibile in un sistema che possiede ampie riserve, purtroppo non è sempre così.
Questo spiega il mancato decollo delle economie dei paesi
sottosviluppati che non hanno la possibilità di sostenere un sistema industriale.
Capitolo 2
Perche è fondamentale sviluppare nuove strategie economico-aziendali?
2.1 crisi generale di piccole e medie imprese
E' sotto gli occhi di tutti che il sistema economico italiano è connotato da una forte presenza di piccole e medie imprese che, per competere nei mercati esteri e far fronte alla crisi che si sta abbattendo su molti settori economici del nostro paese, hanno la necessità di cambiare modello di business, abbattendo i costi, senza comunque rinunciare ad elevati standard qualitativi richiesti da un mercato sempre più esigente e consapevole. Nello specifico della distribuzione al dettaglio del farmaco si stanno accentuando fenomeni che richiedono un sempre maggiore sforzo innovativo volto ad accrescere la competitività degli operatori che vi agiscono.
Nel corso del presente capitolo cercheremo di approfondire queste
vantaggioso alle farmacie per rispondere in maniera efficace alle nuove sfide imposte dal diverso scenario in cui operano.
L’analisi prenderà inizio con la descrizione del contesto attuale in cui è calata l’azienda farmacia, sottolineando quegli elementi che ne minacciano la sopravvivenza. Infatti, la sempre maggiore necessità di
servizi sanitari, a causa del progressivo invecchiamento della
popolazione accompagnato dall’aumento delle prospettive di vita e dall’incremento della percentuale di malattie croniche gravi, associata a fenomeni come la presenza sul mercato di nuovi competitor, il calo della spesa farmaceutica per abitante e la crescita di nuovi canali distributivi, determinano sia una diversa composizione del fatturato, connotato ormai dall’evoluzione in aumento della sua componente “libera” che un peso crescente dei costi dovuti ad una gestione sempre più gravata dai servizi socio-sanitari esternalizzati dal Servizio Sanitario Nazionale.
In seconda battuta, si cercherà di dimostrare le considerazioni anzi dette prendendo in esame il conto economico di una Farmacia “X”, opportunamente scelta tra le farmacie seguite dallo Studio Falorni di Pisa. Potremo constatare, infatti, che nell’arco degli ultimi dieci anni, si è assistito ad una progressiva erosione del risultato operativo, dovuta ad un appesantimento dei costi del personale correlati ad un aumento dei servizi ai clienti.
In virtù di tutto questo si rende fondamentale l’individuazione di comportamenti nuovi che portino sia ad ottimizzare i costi che a modificare l’immagine e della farmacia così da allontanarsi dal consueto modello di business, sempre meno remunerativo, che la vede
più che mai, infatti, si rende necessario un diverso modello organizzativo che risponda a logiche di integrazione orizzontale e verticale con altri operatori in un contesto che vede il concetto di salute sempre più allargato.
2.2 Contestualizzazione della farmacia nel 2015
Nel corso del presente paragrafo andremo a descrivere lo scenario attuale in cui opera l’azienda farmacia così che, con l’ausilio di dati, potremo essere in grado di constatare ed inquadrare meglio le minacce e le nuove sfide che si prospettano, nell’ambito del settore della distribuzione al dettaglio del farmaco.
Il mondo della salute è soggetto a notevoli cambiamenti, vive in un momento sempre più difficile ed è caratterizzato da una dinamica in continua evoluzione. Infatti, se da un lato, deve necessariamente rispondere a bisogni di cittadini sempre più informati e coscienti, anche grazie allo sviluppo di internet, dall’altro, deve essere pronto a fronteggiare con un maggiore dispendio di energie una crescita quantitativa della “domanda di salute” dovuta al progressivo invecchiamento della popolazione ed all’incremento dell’incidenza, tra la popolazione ed i malati cronici.
Se, quindi, si rende necessaria l’offerta di maggiori servizi, sia in termini quantitativi che qualitativi, si assiste in maniera più o meno costante a l’utilizzo del canale farmacia per la loro dispensazione, così da soddisfare le esigenze di quadratura del bilancio pubblico. Tuttavia, l’azienda farmacia per rispondere alla finalità di diventare sempre di più un presidio sanitario territoriale, deve necessariamente migliorare le sue
performance reddituali, così da disporre delle risorse sufficienti a coprire i costi connessi all’erogazione di servizi socio-sanitari. Il tutto deve avvenire in uno scenario caratterizzato da una progressiva diminuzione del valore medio per ricetta che impone, quindi, l’adozione di politiche volte ad ottenere risultati migliori grazie ad una diversa composizione del fatturato.
2.2.1 invecchiamento progressivo della popolazione
Come premesso la popolazione italiana sta progressivamente invecchiando e la stessa tendenza si riscontra anche nel prossimo futuro. Infatti, secondo un’indagine Eurostat11, la popolazione sopra i 65 anni aumentata dal 1960 al 2010 di 11 punti percentuali, passando dal 9% al 20%, ed è destinata a crescere fino al 32% nel 2050. Questa tendenza è facilmente visualizzabile dalla figura 7, dove viene schematizzata la ripartizione per fasce di età della popolazione considerando quattro dimensioni: dagli 0 ai 14 anni, dai 15 ai 64 anni, tra 65 e 79 anni e oltre gli 80 anni di età. Soprattutto le persone con età superiore agli 80 anni sono passate da 1.8 milioni del 1990 (3% della popolazione) a 3.5 milioni nel 2010 (6% della popolazione) e, come anticipato, da proiezioni è stato calcolato che supereranno gli 8 milioni nel 2050 (13% della popolazione).
Figura 7 : Struttura per età della popolazione italiana, 1950-2050 (tassi e proiezioni). Fonte Database Eurostat
Inoltre, non sempre l’aumento dell’età è accompagnato ad un buono stato di salute. Oltre la metà della popolazione ultrasettancinquenne soffre di patologie croniche gravi, dove con malattie croniche gravi si fa riferimento a diabete, infarto del miocardio, angina pectoris e altre malattie cardiache, ictus, emorragia cerebrale, bronchite cronica, enfisema, cirrosi epatica, tumori maligni (inclusi linfomi e leucemie), Parkinson, Alzheimer e demenze.
Nella classe di età 65-69 anni e oltre 75 anni, le donne malate cronicamente rappresentano, rispettivamente, il 28 ed il 51% (diabete, Alzheimer e demenze senili sono le patologie con evidente crescita rispetto agli anni passati); gli uomini soffrono di almeno una patologia cronica grave nel 36% dei casi tra i 65 e i 69 anni, e nel 57% oltre i 75 anni di età.
Per cui, aumentano le persone che soffrono di almeno una patologia grave: nel 2012 sono il 14.8% della popolazione, con un aumento di 1.5 punti percentuali rispetto agli anni precedenti.
2.2.1.1 aumento dell' aspettativa di vita
Inoltre, altro fattore da tenere conto è la maggiore aspettativa di vita che si ha in tutto il mondo: in base alle medie mondiali una bambina ed un bambino nati nel 2012 hanno rispettivamente un’aspettativa di vita di 73 e 68 anni, 6 anni in più rispetto alle aspettative di vita relative a bambini nati nel 199012.
L’Italia inoltre si trovava nel 2012 tra i dieci paesi nel Mondo con le maggiori aspettative di vita che sono di 80.5 anni per gli uomini e 85 anni per le donne.
A questo punto si rende opportuno capire se i fenomeni sopra evidenziati abbiano effettivamente accompagnato incrementi nella domanda di beni e servizi, inerenti la soddisfazione di un bisogno di salute sempre più vicino alla definizione data dall’OMS nel 194613.
Secondo un’indagine IMS, il volume delle vendite ai consumatori finali (dati valorizzati in prezzi al pubblico) nel 2013 ha superato i 26 miliardi di euro, in aumento dell’1,5%, nel quale i farmaci costituiscono il 68,2% delle vendite per quasi 17,8 miliardi di euro. Il restante 31,8%, per un controvalore di quasi 8,3 miliardi di euro, è stato realizzato dai prodotti
12 Fonte Statistiche Sanitarie Mondiali dell’OMS per il 2014, a cura del Ministero della Salute. Riferimento
http://www.salute.gov.it/imgs/C_17_pubblicazioni_2179_allegato.pdf nome allegato “Notizia OMS: Statistiche Sanitarie Mondiali 2014. Ampi miglioramenti nell’aspettativa di vita”
non farmaceutici che hanno guadagnato, rispetto al 2012, quasi un punto percentuale e mezzo in termini di quota di mercato. Nel 2014 è stato stimato che la spesa sanitaria globale rappresenta il 7% del PIL. Secondo la stessa indagine, il mercato mondiale sfiorerà i 1.300 miliardi
di dollari nel 2018. In quest' ottica dovranno essere i paesi
pharmenging14, che sono 17, insieme agli Stati Uniti, a fornire il maggior contributo alla crescita nei prossimi cinque anni, concentrando il 60% del mercato totale.
2.2.2 spesa farmaceutica per abitante
Da un' analisi condotta da Federfarma risulta che in Italia il 2014 si è chiuso con una crescita moderata della spesa (+3%) trainata dal mercato specialistico a fronte di un canale di farmacia in lieve decrescita. Le previsioni per i prossimi quattro anni vanno nella stessa direzione, indicando un passo di crescita guidato dal mercato ospedaliero e dalla distribuzione per conto, quest' ultima raddoppia la crescita 2013 arrivando al +26% e toccando 1,5 miliardi di euro. A parte il caso isolato della Sicilia, che ha attivato solo nel 2014 questa forma di distribuzione e che quindi contribuisce alla crescita di questo canale di circa 40% totale, tutte le altre regioni, tranne Liguria e Marche, crescono in modo rilevante (>7%). I contributi più importanti , dopo appunto la
Sicilia, provengono da Campania e Lombardia. Attraverso un
istogramma è schematizzato il valore per regione che evidenzia la spesa pro-capite legata alla distribuzione per conto. E’ chiaramente leggibile che, in controtendenza a quanto precedentemente detto, i
14 Ci si riferisce ai paesi emergenti che traineranno la crescita del mercato farmaceutico mondiale. In totale i
valori più alti si rinvengono in regioni quali: Lazio, Calabria e Molise con circa 44€ per abitante verso una media nazionale di 26 Euro.
Figura 8 : Spesa pro capite, distribuzione per conto nelle regioni italiane. Fonte Federfarma, La spesa farmaceutica nel 2014.
Nella figura 9 viene sintetizzata la ripartizione delle vendite nei vari segmenti che compongono il mercato farmaceutico, valutando gli andamenti per l’anno 2014.
Figura 9: Segmentazione del mercato in farmacia anno 2014. Fonte Federfarma, La spesa farmaceutica nel 2014 su elaborazione di dati IMS Health, Pharmatrend, MAT Dec 2014
Emerge chiaramente che circa il 50% delle vendite in volumi è dato dai farmaci con obbligo di ricetta che crescono dello 0,8%, mentre i farmaci di fascia C hanno subito un calo di circa il 2%. Anche i farmaci di autocura che occupano il 9% del mercato sono calati del 2.7%, abbassamento a cui hanno contribuito sia i farmaci di automedicazione sia i SOP. Andamento opposto hanno invece i farmaci notificati, OTC non registrati e integratori, che crescono del 5%, così come anche i parafarmaci e i prodotti per l’igiene e la bellezza che sono cresciuti, rispettivamente, dello 0.89 e 1.94%.
2.2.2.1 spesa del SSN per i farmaci convenzionati
E' possibile osservare che nel 2014 la spesa farmaceutica
convenzionata netta è diminuita del 3,1% rispetto al 2013. Prosegue, quindi, il calo della spesa che già nel 2013 (per il settimo anno consecutivo) era diminuita del -2,5%. Rallenta, invece, la tendenza all’aumento del numero delle ricette, cresciuto solo del +0,2%, mentre nel 2013 l’aumento era stato pari al +2,6%. Nel 2014 le ricette sono state oltre 609 milioni, pari mediamente a 10 ricette per ciascun
cittadino. Le confezioni di medicinali erogate a carico del SSN sono state oltre 1 miliardo 121 milioni, con un aumento del +0,2% rispetto al 2013. Ogni cittadino italiano ha ritirato in farmacia in media 18,4 confezioni di medicinali a carico del SSN.
Figura 10 : Spesa farmaceutica netta SSN nel 2014: differenziale rispetto agli stessi mesi dell’anno precedente. Fonte Federfarma
L’andamento della spesa nel 2014 è influenzato dal calo del valore medio netto delle ricette (-3,3%): vengono, cioè, erogati a carico del SSN farmaci di costo sempre più basso. Il calo del valore medio netto delle ricette dipende dal crescente impatto dei medicinali equivalenti a seguito della progressiva scadenza dei brevetti, alle trattenute imposte alle farmacie e dalle misure applicate a livello regionale. Tra queste ultime, si segnalano l’appesantimento del ticket a carico dei cittadini e la distribuzione diretta di medicinali acquistati dalle ASL.
In Figura 11, vengono poste a paragone grandezze come la spesa netta e il numero delle ricette tra l’anno 2014 rispetto a quelle degli stessi mesi dell’anno precedente. E’ piuttosto evidente che la regione in cui il calo della spesa convenzionata netta è particolarmente accentuato è la Sicilia (-12.3%), seguono Umbria (-5.5%), Molise (-5.3%) ed Emilia-Romagna (-4.8%).
Figura 11 : Andamento spesa netta e numero ricette a livello regionale 2014/2013. Fonte FEDAIIS (dati Federfarma)
La Figura numero 12, invece, ci consente di osservare l’evoluzione dello stesso fenomeno su un orizzonte temporale più vasto. In particolare, mettendo a confronto i dati della spesa farmaceutica nel corso degli anni e prendendo come riferimento il 2002 (il primo anno di entrata in vigore
spedite (+40%), accompagnato da una diminuzione dei ricavi dell’11% al lordo dell’inflazione. Tutto ciò ha comportato, nello stesso periodo, una diminuzione del valore per ricetta del 35%.
Figura 12: Andamento negli anni della spesa farmaceutica. Fonte FEDAIISF su elaborazione di dati Federfarma.
Andando, invece, ad analizzare più specificatamente i dati relativi al periodo 2010-2014 per la Regione Toscana, dai dati elencati è possibile constatare la coerenza di questi con lo scenario nazionale. Infatti risulta evidente il netto calo della spesa lorda e della spesa netta, mentre il numero di ricette è aumentato dell’1,4%.
Figura 13 : pesa netta, spesa lorda e numero ricette nel periodo 2010-2014 per la Regione Toscana. Fonte Federfarma
Dai dati che abbiamo riportato in questo paragrafo è possibile constatare il peggioramento dello scenario in cui opera l’azienda farmacia, costretta a perseguire livelli di efficienza sempre maggiori per ottenere i medesimi risultati che, in tempi passati, non faceva fatica a conseguire. Altra faccia della medaglia è la necessità per il farmacista di innovarsi, trovando all’interno del mercato in cui opera una diversa identità che gli consenta di differenziarsi ulteriormente anche dai nuovi competitor che popolano il mercato italiano.
2.2.3 decreto Bersani
In particolare, si è ormai da tempo assettato il nuovo scenario competitivo generato dalle liberalizzazioni regolamentate dal Decreto Bersani (D.L. 223/2006 definitivamente convertito con la L. n. 248 del 4 agosto 2006). E’ ormai pacifica, infatti, l’esistenza di altri esercizi commerciali, denominati comunemente “Parafarmacie”, situati in supermercati o come negozi autonomi che possono effettuare attività di vendita al pubblico di farmaci da banco e di automedicazione che non siano soggetti a prescrizione medica. Inoltre, lo stesso Decreto, consente a questi esercizi commerciali la vendita di prodotti per la cosmesi, omeopatici, prodotti per l’infanzia, per l’igiene e di veterinaria. Le misure contenute nel Decreto si proponevano di rendere più
all’evasione fiscale, mediante alcune procedure obbligatorie nei pagamenti.
Da questo emerge che, se da un lato, le istituzioni tendono a voler valorizzare la professionalità dei farmacisti, per esempio con l’introduzione della farmacia dei servizi15, dall’altro sottraggono risorse economiche al canale farmacia e ne aumentano la concorrenza interna. Sull’argomento “Liberalizzazioni” ci sono una moltitudine di pareri, ma sono i dati a parlare: il comparto dei prodotti commerciali (farmaci senza obbligo di prescrizione e prodotti di libera vendita) pesa il 38% del mercato totale e cresce del 3.4%, compensando invece il calo dell’1.8% dell’etico; questo aumento spiega l’elevata competizione dei venditori sul nostro territorio, anche se la farmacia domina con 18.000 punti vendita con una percentuale del 90% delle vendite contro i 2700 punti vendita delle parafarmacie e un peso del 7% sulla vendita totale.
Nonostante i dati positivi sulle vendite, la parafarmacie rappresentano una minaccia, seppur modesta, per il mercato delle farmacie, gravato dal calo sia del valore medio della ricetta, passata da 25 a circa 12-15 euro, sia del valore delle farmacie stesse, che rispetto a 4-5 anni fa si è ridotto della metà o più.
15 Decreto Legislativo 3 ottobre 2009, n. 153 che attua la delega prevista dall’articolo 11 della Legge 18 giugno
2009, n. 69. In particolare il provvedimento individua tra i servizi: la partecipazione delle farmacie all’assistenza domiciliare, la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria della popolazione, la realizzazione o la partecipazione a campagne di prevenzione di patologie a forte impatto sociale, anche effettuando analisi di laboratorio; la prenotazione in farmacia di visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private
2.2.3.1 Legge di conversione 24/03/2012
Anche il numero stesso di farmacie sul territorio italiano, schematizzato nella tabella seguente, è un dato importante da valutare in quest’ottica: secondo Federfarma, esiste almeno una farmacia in ciascun comune italiano (sono oltre 8000). Infatti nel D.L. del 24 gennaio 2012, n. 126 il
quorum per l’apertura di una nuova farmacia è stato abbassato a 330016
su tutto il territorio nazionale; si è anche regolato l’utilizzo dei resti, prevedendo che la popolazione eccedente rispetto al parametro fissato consente l’apertura di una nuova farmacia qualora sia superiore al 50% del parametro stesso (1651 abitanti). Questo significa che potrebbero aprire, in Italia nei prossimi anni e per il solo effetto dell’abbassamento del quorum, oltre 2500/3000 nuove sedi farmaceutiche.
REGIONE NUMERO FARMACIE ABITANTI ABITANTI PER FARMACIA
COMPLESSIVE PUBBLICHE PRIVATE
VALLE D'AOSTA 50 43 7 128.591 2.572 PIEMONTE 1.577 1.467 110 4.436.798 2.813 LIGURIA 598 576 22 1.591.939 2.662 LOMBARDIA 2.863 2.406 457 9.973.397 3.484 VENETO 1.349 1.236 113 4.926.818 3.652 BOLZANO 124 118 6 515.714 4.159 TRENTO 167 143 24 536.237 3.211 FRIULI-V.GIULIA 389 364 25 1.229.363 3.160 EMILIA-ROMAGNA 1.258 1.042 216 4.446.354 3.534 MARCHE 506 430 76 1.553.138 3.069 TOSCANA 1.132 902 230 3.750.511 3.313 LAZIO 1.504 1.342 162 5.870.451 3.903 UMBRIA 272 221 51 896.742 3.297 ABRUZZO 508 472 36 1.333.939 2.626 MOLISE 169 166 3 314.725 1.862 CAMPANIA 1.618 1.560 58 5.869.965 3.628 PUGLIA 1.114 1.092 22 4.090.266 3.672 BASILICATA 205 201 4 578.391 2.821 CALABRIA 768 761 2 1.980.533 2.596 SICILIA 1.457 1.445 12 5.094.937 3.497 SARDEGNA 578 573 5 1.663.859 2.879 Totale nazionale 18.201 16.560 1.641 60.782.668 3.340
Tabella 1 : Numero di farmacie per regione sul territorio italiano
Capitolo 3
Effetti dei dati precedentemente trattati su una farmacia X
Per poter meglio contestualizzare la farmacia, oltre ad osservare il mercato all’interno del quale si muove con i suoi cambiamenti e le sue normative, è importante constatare quali siano le variabili economiche interessate da questi mutamenti.
Prendiamo in esame una Farmacia “X”, il cui conto economico ci è stato fornito per elaborazione dei dati da parte dello Studio Falorni di Pisa, la quale rappresenta la classica farmacia medio-piccola che potremmo definire “normale”: in equilibrio economico, finanziario e patrimoniale, dotata di parcheggio e situata in una area territoriale che non presenta né svantaggi né particolari agevolazioni.
3.1 ricavi della farmacia X
Dalle tabelle possiamo osservare l’evoluzione dei ricavi nel corso del tempo ed analizzare, quindi, la loro composizione. Mettendo a confronto il 2013 con il 2004 è possibile constatare una erosione dei ricavi totali della farmacia, passando da un valore assoluto di 911 mila euro ad un valore di 862 mila euro. Tuttavia, questa tendenza non è stata lineare nel tempo, infatti dal 2004 al 2006 si può osservare una crescita di quasi il 7%, per poi avere una progressiva diminuzione dei ricavi con il passare del tempo e l' avvento dell' ormai nota crisi economica mondiale. Andando nel dettaglio delle voci che partecipano alla formazione dei ricavi totali, possiamo osservare dalle tabelle 2 e 3 che la solita dinamica – crescita fino al 2006 e diminuzione fino al 2013 - si verifica anche sul totale delle vendite al Sistema Sanitario Nazionale
