Dall’arte di ottenere ragione di Arthur
Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai
principi manageriali di Peter Druker e
Luis A. Allen
Dialettica Eristica
E’ l’arte di disputare in modo tale da ottenere ragione
(per fas et nefas)
Dialettica
La dialettica è utile in rapporto all’esercizio, cioè serve ad allenarsi
Dialettica come Obiettivo
La dialettica, nella comunicazione e nella didattica, rappresenta anch’essa
un obiettivo in quanto prepara al raggiungimento di ciò che ci si aspetta da un individuo o da un
Peter Drucker, manuale di
managemant
“Chi fa molto lavoro è efficiente ma se trascura l’essenziale non è efficace ,
Il Manager
Anche per il Manager la
Comunicazione è importante perché gestisce risorse umane ma è anche una risorsa; ha un gruppo ma fa parte di un gruppo lavorando con gruppi di
Luis A. Allen
Ha elaborato venti “Principi di Management”.
“Un principio è una verità
fondamentale che può influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo
Primo Principio
Priorità Operativa
A volte si preferisce fare piuttosto che pensare. Dedicare tempo al
lavoro operativo vuol dire non comunicare, non motivare e non
delegare. I risultati che derivano sono situazioni critiche, scarsa efficienza
Secondo Principio
Risultati di Management
Una persona, in posizione di responsabilità, tende ad ottenere
risultati più efficaci con la
collaborazione di altri durante lo svolgere della sua attività
manageriale. Dovrebbe essere pagato secondo standard di rendimento
Terzo Principio
Livelli Organizzativi
Quanto più basso è il livello di
responsabilità del manager, tanto più egli tende ad operare (..e non
pensare!). Tale principio vale anche quando c’è un rapporto di sudditanza
Quarto Principio
Evoluzione del Gruppo
In un gruppo può regnare
l’insoddisfazione se non viene data l’opportunità di utilizzare talenti e capacità con conseguente apatia e/o
Quinto Principio
Stabilità della Programmazione
Occorre stabilire piani dettagliati solo se a breve termine. Un piano a lungo
termine non regge e la sua stabilità tende a variare con la sua
“lunghezza”. Gli obiettivi devono essere brevi (da 0 a 6 mesi), medi (da
Sesto Principio
Azione Positiva
Identificare i risultati finali che
desideriamo raggiungere e muoversi di conseguenza aumentando gli sforzi
Settimo Principio
Resistenza ai Cambiamenti
Il cambiamento può essere visto come opportunità o come minaccia.
Nel primo caso, oltre ad accettare il cambiamento, si ottengono
performance migliori. Nel secondo caso si rigetta il cambiamento ma si
Ottavo Principio
Ritorno alle Origini
Accertarsi che i cambiamenti siano capiti e condivisi senza confondere
tutto ciò con la cultura d’azienda e non dire che ciò è naturale perché giustificherebbe il ritorno alle origini.
Nono Principio
Preferenza
Chiamato a sovrintendere più funzioni è opportuno non dare
preferenze. Potrebbe essere un modo per esprimere una preferenza
Decimo Principio
Massima Ampiezza
Quanti più uomini si è in grado di dirigere efficacemente tanto meno
sarà il numero di collaboratori necessario per il raggiungimento di
Undicesimo Principio
Minimi Livelli
Con minore numero di livelli di responsabilità aumenta l’efficienza
Dodicesimo Principio
Obiettivo
Non ha senso stabilire quale lavoro debba essere fatto e quali decisioni intraprendere se non sono stabiliti i
risultati da raggiungere (obiettivo desiderato).
Tredicesimo Principio
Responsabilità Completa
Occorre delegare al singolo e non al gruppo (evitare lo “scarico delle responsabilità”), occorre conferire compiti e responsabilità per iscritto,
occorre ritenere responsabile solo il delegato.
Quattordicesimo Principio
Definizione dei Problemi
Una decisione logica può essere presa solo se viene prima definito il
“Decisione Efficace”
• Problem Solving (risoluzione del problema) • Problem Finding (ricerca del problema)
• Problem Setting (individuazione del problema)
Quindicesimo Principio
Delega d’Autorità
E’ il principio di motivare delegando. La motivazione per raggiungere
risultati tende ad aumentare quando alle persone è data l’autorità di
Sedicesimo Principio
Partecipazione
La possibilità di partecipare alle decisioni riguardanti i risultati
aumenta la motivazione degli uomini. Occorre, però, prestare attenzione alla
manipolazione in agguato (da parte del manager).
Diciassettesimo Principio
Riconoscimenti dei Meriti
La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando
agli uomini viene dato un riconoscimento (non solo economico!) per il contributo.
Diciottesimo Principio
Caratteristiche Future
Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche
future (manipolazione della formazione?).
Diciannovesimo Principio
Punto di Controllo
Volendo controllare un’operazione il punto migliore di verifica del
processo è con la persona che, effettivamente, esplica il lavoro.
Ventesimo Principio
Autocontrollo
La possibilità di controllare la spontaneità delle proprie reazioni, emozioni ed i sentimenti in genere può essere il controllo più efficace.
I Principi alla base della Gestione per
Obiettivi
La risorsa umana vuole sapere cosa ci si aspetta da lui La risorsa umana vuole partecipare alle decisioni che
influiscono sui suoi risultati
Il suo rendimento è migliore quando può influenzare i risultati
La risorsa umana vuole avere un feedback sul suo modo di operare
Il suo rendimento migliora se il manager dimostra di interessarsi ai risultati
Come si “impianta” una Gestione per
Obiettivi ?
Elencare compiti, capacità e responsabilità Raggiungere un accordo
Istruire, addestrare e/o formare le risorse umane Preparare obiettivi individuali
Preparare obiettivi di UO (Unità Operativa) Ottenere il consenso sugli obiettivi della U.O.
Attuazione degli obiettivi individuali Attuazione degli obiettivi della U.O.
Conclusioni
A nessuno piace essere esaminato e, ogni volta che si parla di
reporting
(anche nellacomunicazione, nella didattica e nella formazione), “esplodono” migliaia di
polemiche.
Questo, però, non è un
assioma
perché tutti aspettano la valutazione ma le aspettative sonorivolte alla positività.
