Candidat : Giulia Pallini a.a. 2017/2018
Master 2 « Affaires Internationales et Développement », Majeure “Peace Studies » Parcours de double diplôme entre l’Université Paris-Dauphine et l’Université de Pise
RAPPORT DE STAGE
Stage au sein de l’ONG COSPE onlus, sièges de Florence (Italie) et Dakar (Sénégal) 25 juin 2018 - 15 décembre 2018
Tuteur de stage : Madame Maria Donata Rinaldi Encadrant de stage : Madame Laura Vigoriti Enseignant référent : Madame Anouck Adrot
Sommaire
INTRODUCTION ... 1
I ... 2
COSPE onlus : organigramme, fonctionnements et sièges ... 2
1.1 L’organigramme de COSPE Italie ... 5
1.2 L’organigramme de COSPE Sénégal ... 6
II ... 8
Mon stage à COSPE... 8
2.1 Ma mission au sein de COSPE Florence ... 8
2.1.1 Préparation à l’appel à proposition de l’Agence Italienne pour la Coopération au Développement. ... 11
2.2 Ma mission au sein de COSPE Sénégal ... 12
2.3 Programmation ... 15
2.4 Identification ... 16
2.5 Instruction ... 16
2.5.1. Appel à proposition « 8 per mille » ... 17
2.5.2 Appel à proposition « Eau et Climat » ... 22
2.5.3 Appel à proposition « BANDO OSC 2018 » ... 23
2.6 Financement ... 24
2.7 Mise en œuvre ... 25
2.8 Evaluation ... 25
III ... 28
Une mise en perspective de l’instrument des focus group ... 28
3.1 La récolte des données ... 28
3.2 Les instruments de récolte des données utilisés à COSPE ... 31
3.2.1 Le premier focus group… ... 33
…et les problèmes relevés. ... 35
3.2.2 Le deuxième focus group… ... 36
…et les problèmes relevés. ... 37
3.3 Une généralisation sur les dysfonctionnements des focus group ... 39
3.4 L’impact des dysfonctionnements sur la prise de décision ... 42
3.5 Mesures correctives ... 43
CONCLUSION ... 45
BIBLIOGRAPHIE ... 46
1 INTRODUCTION
Ce rapport de stage est le produit de cinq mois, jusqu’à présent, de travail avec une ONG italienne engagée dans le domaine de la coopération internationale : COSPE onlus.
Mon stage, encore en cours et se terminant le 14 décembre, s’est divisé en deux parties principales. La première, commencée en juin et s’étant terminée en août, s’est déroulée en Italie, à Florence, au siège centrale de l’organisation. La seconde, commencée en septembre et se terminant en décembre, se déroule au Sénégal, entre les deux bureaux de Dakar (au Nord du Pays) et Ziguinchor (au Sud du Pays).
Ce rapport se compose de trois chapitres.
Dans un premier moment, je présente d’une manière générale l’ONG et je fournis un cadre des orientations stratégiques guidant ses interventions à la fois de coopération internationale mais aussi sur le sol italien, tout en faisant référence aux critères de choix des partenariats locaux et internationaux. Ensuite, j’expose brièvement le fonctionnement, à travers l’organigramme, du siège central et des ceux au Sénégal
Le chapitre second est dédié à la description détaillée de mes tâches et de mon opérât dans les deux bureaux. Concernant le stage à Florence, étant la période temporelle plus courte et les tâches plus simples d’un point de vue quantitatif, je me suis limitée à fournir un compte rendu moins articulé ; concernant le stage au Sénégal, j’ai préféré une tractation plus systématisée : pour ce faire, j’ai voulu faire un rapide rappel du cycle de projet m’appuyant sur la représentation faite par la Commission Européenne afin d’essayer de positionner mes différentes activités dans le cadre des différentes phases le caractérisant. A la fin de chaque section, j’ai inséré une brève note contenant mes impressions sur les processus.
Enfin, le troisième chapitre contient une réflexion sur les biais que j’ai remarqués dans le processus de collecte de données en phase de diagnostic, surtout en ce qui concerne l’instrument du focus group. A ce but, une analyse des dysfonctionnements majeurs que j’ai observés est présentée, et, pour conclure, une proposition de pistes d’amélioration est fournie.
2 I
COSPE onlus : organigramme, fonctionnements et sièges
COSPE1 est une organisation non gouvernementale (ONG) née à Florence en 1983. Il s’agit d’une
association laïque, privée et sans but lucratif. Le siège est encore aujourd’hui à Florence (Italie), et d’autres bureaux existent au Vénétie, Emilie-Romagne, Marches et Ligurie.
COSPE commence dès le début à travailler en Afrique, en lançant des projets au Cap-Vert en 1984, au Sénégal, Sahraoui, Algérie, Zambie et Erythrée zones libérées en 1985 et au Niger en 1988. Depuis sa naissance, COSPE s’est caractérisé par un double filon d’interventions, à la fois à l’étranger, où il s’occuper de l’implémentation de projets de développement, et en Italie, où il s’occupait de mener des campagnes de sensibilisation et d’éducation à la citoyenneté globale, accompagnées par un travail d’antiracisme dans les écoles italiennes (en partenariat avec plusieurs associations d’immigrés) à partir de 1986 ; dès 1988, il commence s’engager sur les thèmes concernant l’éducation au développement à travers un plaidoyer à niveau européen. En 1989, COSPE élargit son champ d’intervention aux droits et à l’égalité des chances aux niveaux de l’éducation, du travail, d’accès aux services e à l’information. Ensuite, en 1990, il commence travailler à côté des associations des femmes de la zone Méditerranée (Algérie, Tunisie, Maroc, Egypte, Palestine et Albanie).
Aujourd’hui, COSPE travaille dans 25 Pays : Albanie, Angola, Bolivie, Brasil, Cap-Vert, Chile, Chine, Cuba, Egypte, El Salvador, Equateur, Eswatini, Ghana, Guatemala, Italie, Lebanon, Lybie, Nicaragua, Mali, Maroc, Mozambique, Niger, Palestine, Sénégal et Tunisie ; il est actif avec environ 70 projets
Ses interventions de coopération internationale se dirigent vers 3 grands « défis du changement »,2 individués lors de la planification stratégique 3:
1
L’acronyme signifie « Cooperazione per lo Sviluppo dei Paesi Emergenti » (Coopération pour le Développement des Pays Emergents).
2 Ces défis représentent les réponses aux problématiques majeures individuées comme transversales dans tout domaine d’intervention.
3
La planification stratégique est un processus au terme duquel une organisation fixes ses objectifs tout en prévoyant des moyens, instruments et actions pour les atteindre dans le moyen/long terme.
3 - environnement et nouvelles économies (agro-écologie) : l’entrelacement entre changements climatiques et augmentation des inégalités met en danger la stabilité des écosystèmes e le droit à une vie digne pour un nombre de plus en plus croissant de personnes. Répondre à ce défi signifie promouvoir la conversion écologique des économies et des styles de vie, et ce, à travers le développement de réseaux d’économie sociale et solidaire, afin que les marchés soient instrument de développement équilibré. Le parcours commence avec le combat aux changements climatiques et la défense des droits à la terre et à l’eau. Le but est de provoquer un changement dans les modalités de production et consommation alimentaire COSPE promue la conversion écologique de l’économie e des styles de vie, des relations entre genres et avec la nature, qui met en première place le « bien-être » des écosystèmes, des économies locales et des personnes. Les projets de COSPE en agroécologie devraient apporter une vraie transformation des villes en communautés de manière inclusives et durables ;
- Genre et démocratie : les inégalités de genre constituent un obstacle majeur au développement. La promotion des droits des femmes est la clé pour le renouvellement des formes de gouvernement e de gestion du pouvoir, et pour une équitable répartition des ressources. La démocratie ne sera accomplie qu’au moment où les femmes pourront exprimer pleinement leurs capacités et connaissances, pourront participer librement à la prise de décisions, à la fois dans la famille et dans leurs communautés. COSPE soutient la création et la croissance des associations féminines, le développement de leur autonomie économique et sociale et de leur protagonisme politique ;
- Migrations et droits : les migrations, volontaires et forcées, sont aujourd’hui nouvelles pour typologie, dimensions et diffusion, et elles compromettent de plus en plus la vie de ceux qui se mettent en voyage, mais aussi notre capacité d’apprécier l’autre comme une personne et non comme une menace. La réponse à ce défi est de globaliser les droits, en les garantissant aux migrants dans les pays d’origine, de transit et d’arrivée. En cette direction, COSPE travaille aussi pour contraster les discours de haine, il promeut initiatives innovatrices d’accueil et d’insertion dans le monde du travail ainsi que d’insertion scolastique pour les enfants d’origine étrangère dans les quartiers les plus à risque, pour combattre l’émargination et l’abandon des études. L’objectif est de construire une société ouverte, inclusive, multiculturelle, capable de rendre la diversité une richesse.
Afin de mener des programmes efficaces en cohérence avec les défis illustrés, COSPE conclut des rapports de collaboration ainsi que d’alliances avec des partenaires internationaux, nationaux et locaux, à la fois publiques et privés. Le choix des partenaires (ainsi que des bailleurs auxquels
4 demander des financements) se base sur les critères suivants : partage et acceptation des principes, des normes et de la mission COSPE contenus dans le code éthique de l’association ; indépendance par rapport aux partis politiques ou aux gouvernements ; garantie de liberté et autonomie décisionnelle face aux objectifs et aux finalités des interventions et de l’action de COSPE, dans le cadre et dans la limite des accords qui sont établis au moment de la conception des projets et du démarrage des activités. De la même façon, COSPE refuse toute collaboration avec des partenaires trempés dans des scandales ou dans pratiques de corruption publiquement connues. Dans la même direction vont les rapports avec les fournisseurs de biens et services nécessaires à l’implémentation des différentes activités : COSPE, tout en respectant les critères de bonne qualité, privilégiera toujours les opérateurs des Pays dans lesquels il travaille ; ce choix est fait sur la base de procédures internes et des principes ISO 90014, tout en suivant en même temps les directives des bailleurs de fonds. Les fournisseurs de COSPE doivent en tout cas être à connaissance et accepter le code éthique, et prouver qu’ils respectent les droits humains, les droits des travailleurs, de l’environnement, de la tutelle et défense des mineurs, d’égalité des chances et traitements. Pour s’assurer que tout ce qui vient d’être décrit soit respecté, un comité éthique de vigilance a été mis en place.
4
Il s’agit d’un standard international qui établit les critères minimales de qualité https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html
5
1.1 L’organigramme de COSPE Italie5
Au sommet de l’organisation de COSPE il y a l’Assemblé des Associés, qui a l’obligation de se réunir une fois par an minimum. Cet assemblé est en effet l’organe souverain de l’ONG et elle est juridiquement reconnue. Sa tâche la plus importante et l’élection de ses propres membres et l’élection du Conseil Directif.
Le Conseil Directif est un organe qui a fonction « politique », par conséquent il n’a aucune influence dans le plan de travail des employés ; il reste en charge pour trois ans et il est composé d’associés qui travaillent dans l’ONG et d’associés qui n’y travaillent pas. Le Conseil Directif nomme le Directeur General, qui est, en effet, l’employeur des tous les employés.
La partie la plus opérationnelle de COSPE est organisée en quatre départements :
DARQ : Département Administration, Qualité et Ressources Humaines ; il s’occupe des relations contractuelles, du recrutement des ressources humaines et de leur supervision ;
5
L’organigramme de COSPE est disponible dans le document de bilan sociale, au lien https://www.cospe.org/wp-content/uploads/2018/07/bilancio_sociale_2017.pdf
6 DICO : Département Coopération International (dirigé par une directrice de département, il compte 7 « Responsables de zones géographique », les RAG, qui s’occupent de la coordination des interventions parmi ces Pays appartenant à la même région géographique. Les 7 RAG sont : un pour l’Afrique Occidentale, un pour Afrique Australe, un pour Maghreb, un pour le Moyen Orient, un pour Europe du Sud-Est, un pour l’Amérique Latine et un pour l’Amérique Centrale et les Pays Andins ;
DIEM : Département Italie-Europe-Méditerranée ; il gère tous les projets en Italie ;
CORE : Département Communication, Collecte des Fonds et Evènements ; il s’occupe de la visibilité de COSPE sur les médias, de la production de matériel audio-visuel, de la graphique en ligne et sur papier, de la gestion des blog COSPE, de l’organisation collecte de fonds et de la communication (tout en supervisant les activités des sièges à l’étranger dans ce domaine).
Chaque département a sono propre directeur, un secrétaire, et un staff interne.
Enfin, COSPE s’est doté de six Référents Thématiques (RT) pour les thèmes suivants : - Economie et travail
- Equité de genre, droits et autonomisation des femmes - Démocratie, participation et société civile
- Migrations, minorités et droit de citoyenneté - Communauté, environnement et territoire
- Interculturalité, plurilinguisme et accès à l’éducation.
Les RT travaillent de manière transversale sur tous les projets de COSPE dans les différents Pays, en apportant leur expertise technique et en suggérant des bonnes pratiques et des méthodologies adaptés aux différents contextes, afin que les interventions puissent être cohérentes avec les stratégies prioritaires de l’association. Ils constituent une précieuse ressource pour tout le staff, à la fois au siège et sur le terrain.
1.2 L’organigramme de COSPE Sénégal
COSPE Sénégal a ses bureaux à Dakar, la Capitale, et à Ziguinchor, dans le Sud du Pays, à la frontière de la Guinée-Bissau.
Les projets aux Sénégal se déroulent dans les banlieues de Dakar, à Ziguinchor, Kédougou, Kafountine, Tambacounda, Tomborokonto, Saraya, Fatick, Khombole, Diouloulou, Thiès, tandis
7 que dans des villages plus ruraux dans tout le Pays. Les thèmes traités sont : agroécologie, migrations, droits des femmes, sensibilisation, eau et assainissement, démocratisation.
L’équipe COSPE Sénégal est gérée et coordonnée par une Représentante Pays, avec fonctions de coordination du staff au Sénégal dans son ensemble ; il y a ensuite une coordinatrice du bureau de Ziguinchor, six chefs de projet (dont à 3 Dakar et 3 à Ziguinchor), plusieurs coordinateurs et animateurs de projet, un bureau finance à Dakar et un bureau finance à Ziguinchor (se composant d’un chef comptable basé à Dakar et deux assistants comptable dont un à Dakar et un à Ziguinchor), un logisticien et deux chauffeurs (un à Dakar et un à Ziguinchor), en plus que des stagiaires et des services civiques à rotations périodiques.
Le lien entre siège central de Florence et sièges déplacés est assuré du fait que la Représentante Pays dépende directement de la RAG basée à Florence, à laquelle doit rendre compte de toutes les activités au Sénégal. En plus, plusieurs collaborations entre sièges locaux et personnel de COSPE Florence (RT, département de communication, etcétéra) ont lieu régulièrement.
8
II
Mon stage à COSPE
2.1 Ma mission au sein de COSPE Florence
Au sein de COSPE Florence, où je suis restée pendant deux mois, j’étais encadrée comme « Assistante desk Afrique occidentale ».
Les Termes de Références (TdR) de mon stage, élaborés en concertation lors de mon entretien, étaient les suivants :
Analyse et synthèse de documents de projet ; Elaboration de documents sur différents contenus ;
Collaboration à la préparation des propositions de projets pour les Pays de la zone sur les thèmes suivants : droits et autonomisation des femmes et des jeunes ; santé ; éducation ; agroécologie ;
Traduction de documents français-italien et vice-versa.
L’équipe dans laquelle j’ai travaillé au siège de Florence se composait d’une RAG pro tempore6 et moi, son assistante. Dans le cadre de nos activités, des collaborations avec les responsables thématiques étaient fréquentes.
Les compétences de la RAG peuvent être schématisées en quatre fonctions principales :
Fonction politico-institutionnelle (recherche de partenariats et alliances) : dans ce cadre, la RAG s’occupe de la recherche et du consolidement des partenariats sur le territoire italien et au niveau européen (avec, par exemples, collectivités locales, universités, mairies, associations de la société civile, organisations internationales) afin de collaborer sur les trois pays de sa compétence (Sénégal, Mali, Niger) ; elle s’occupe de la systématisation des bonnes pratiques issues des projets qu’elle supervise ; elle participe aux rencontres des plateformes, aux tables rondes et aux mécanismes de coordination afin de capitaliser les expériences en fonction de la stratégie COSPE ;
Fonction de planification - mobilisation de nouvelles ressources et projets : en ce qui concerne ce volet, la RAG s’occupe de l’identification et élaboration de nouvelles proposition de projet à niveau des Pays mais aussi de zone géographique, tout en
6
Suite à un accident routière, quelques jours avant mon arrivée à COSPE, la RAG en charge a dû quitter son poste, et pendant la période de mon stage j’ai par conséquent travaillé avec une RAG pro tempore
9 considérant les opportunités de projets multi-pays avec d’autres zones ; elle est garante de la recherche des cofinancements nécessaires aux projets en cours d’œuvre ;
Fonction gestionnaire : la RAG s’occupe en plus de la supervision et du monitorage des procès de planification et évaluation en cours dans les Pays, de la supervision du staff expatrié, des comptes rendus intermédiaires et finales des projets, et de la supervision des pratiques administratives dans les Pays ;
Collecte de financements privés : enfin, la RAG est responsable de rechercher des financements extra-appels à proposition, c’est-à-dire avec des privés, des fondations ou des entreprises.
En ce qui concerne ma période au siège à Florence, j’ai précisément collaboré avec la RAG et des Responsables Thématiques, surtout avec la RT genre et démocratie.
Tous les points de mes TdR ont été accomplis ; en particulier j’ai profité, à travers l’analyse et la synthèse de plusieurs documents de projet et à travers l’élaboration de documents, d’une autoformation qui m’a donnée une compréhension exhaustive de l’activité présente, passée et future de l’ONG au Sénégal et dans d’autres Pays.
En plus de ce qu’il était prévu, je pu bénéficier d’un cours de formation, a priori destiné aux jeunes en service civique, m’introduisant au monde des ONG, présentant l’histoire de COSPE, son fonctionnement, les lignes guides de sa stratégie globale, la répartition et le fonctionnements de ses départements et la stratégie de planification.
Ensuite, j’ai participé à toutes les activités départementales qui se sont déroulées au moment de mon stage : aux réunions départementales, aux différentes rencontres des équipes de projets, aux réunions via Skype avec les équipes sur le terrain. Une expérience particulièrement intéressante a été la participation à une réunion de département de systématisation et capitalisation des bonnes pratiques.
Systématisation et partage de bonnes pratiques7
Les bonnes pratiques sont des instruments, des méthodologies ou des études créés par COSPE (mais en général par toutes les ONG) à systématiser afin de répliquer leurs emplois dans d’autres contextes et par d’autres ONG.
Le partage de la capitalisation d’expériences à COSPE se fait une fois par mois, lors de la réunion du département DICO, à laquelle tous les membres du département participent, avec les Représentants Pays présents via Skype.
7
10 La capitalisation est un processus empirique : c’est de la pratique du terrain que les pratiques futures peuvent s’enrichir. Il s’agit d’un processus de création de savoir. Les participants à un projet qui a utilisé un instrument donné doivent à chaque fois réfléchir sur ce qui a fonctionné avec succès et ce qui n’a pas fonctionné ; après cet analyse, un travail de systématisation qui propose une méthodologie et tire les conclusions doit suivre. Une « bonne pratique » influencera le travail non seulement de l’équipe en question, mais de l’ONG dans son ensemble parce que, face à une situation similaire (ou projet similaire) même si dans un contexte différent, les autres coopérants utiliseront un instrument qui existe déjà et qui est performant.
Il s’agit vraiment d’un processus d’apprentissage collectif au sein de l’ONG, et c’est aussi en cette direction qui a été conçue la collaboration entre équipes de projets et Référents Thématiques. Quand on décide de capitaliser les expériences qui concernent une même thématique, en fait, ce seront les RT qui, avec les Représentants Pays et les personnes ayant réellement travaillé sur un projet, se réunissent pour élaborer un document-guide. Sinon, quand la capitalisation se déroule au niveau des pratiques d’un projet, ce sera l’équipe de projet avec les cadres (Représentants Pays et/ou Référents Zone Géographique) à capitaliser.
La capitalisation commence, de manière consciente ou pas, pendant le déroulement du projet-même, et se finalise après la fin du projet. Il est important qu’elle se conclue dans des temps qui ne se prolongent pas trop dans le temps, afin de ne pas perdre trop d’éléments cognitifs. Après la conclusion du projet, la production fructueuse d’une méthodologie profite d’un premier moment d’écriture d’une sorte de mémoire, descriptif de l’expérience vécue, d’un deuxième moment d’analyse, et d’une dernière étape de formulation de la méthodologie et des leçons apprises.
Les « bonnes pratiques » capitalisées à COSPE qui me semblent les plus intéressantes sont les suivantes :
- La systématisation de la narration des projets sous forme de matériel audio-vidéo ;
- L’agenda pour l’autonomisation de la femme (élaborée dans le cadre d’un projet au Royaume d’Eswatini) : dans ce cas-ci, il s’agit de la systématisation d’un processus participatif qui, commençant par l’incitation de la formation spontanée de groupes-ressources des femmes, continue avec leur auto-conscientisation et auto-émancipation, et se conclut avec une priorisation des problématiques les plus contraignantes sous forme d’un agenda à soumettre aux autorités ;
- Le Guide « Exit from violence. You are not alone », (élaborée lors du projet de COSPE « Vite Preziose » - Vies Précieuses - en Afghanistan dans le domaine de la lutte à la violence à l’encontre des femmes et utilisée comme instrument d’aide aux femmes victimes de violence).
11 Bien que le travail de systématisation soit une étape fondamentale du processus de croissance d’une ONG, et aussi de promotion de l’harmonisation des modalités de travail, j’estime que COSPE doit encore s’améliorer sur cette activité. Les améliorations à apporter ne concernent pas, à mon avis, les contenus ou les modalités de la capitalisation : en fait, pour ce que j’ai pu observer, la capitalisation des bonnes pratiques se fait de manière régulière ; plutôt il serait nécessaire de travailler sur la manière où ces informations sont collectées et vulgarisées. En fait, aucune plateforme en ligne contenant les divers documents n’existe pas ; COSPE s’est doté d’une « boite » sur Google drive, où certaines informations sont insérées, mais où on ne trouve pas tous les fichiers de la capitalisation. Mon idée est qu’il serait convenable de créer une plateforme contenant différents sections (qui correspondent aux six thèmes sur lesquels les Responsables Thématiques travaillent) à l’intérieure desquelles tous les documents relatifs à chaque spécifique capitalisation sont ressemblés, c’est-à-dire description du projet en question et description du processus ayant amené à la capitalisation, et où, enfin, on y trouve un fichier présentant l’instrument qui a été capitalisé et qui peut par conséquent être exploité par tous les membres de COSPE.
2.1.1 Préparation à l’appel à proposition de l’Agence Italienne pour la Coopération au Développement.
Pendant mon stage à Florence, je me suis occupée principalement de préparer un premier brouillon préparatoire en vue d’un appel à proposition qui serait sorti après deux mois. COSPE avait décidé de travailler sur un projet des droits sanitaires au Sénégal. Je me suis donc concentrée dans la recherche d’éléments de contextualisation de la situation courant et dans l’élaboration d’une cartographie des potentiels partenaires en Italie et au Sénégal, ainsi que d’étudier les priorités et la procédure requises par le bailleur de fonds.
Notamment, le but de mes recherches était double : d’une côté, il s’agissait de découvrir les orientations stratégique et les plans d’interventions des organisations internationales8
par rapport au macro-thème « femmes et santés » afin de préparer une proposition de projet qui se situait dans un contexte plus vaste ; de l’autre côté de délinéer un cadre général de la situation sanitaire sénégalaise avec un focus spécial sur tout domaine concernant la femme et ses besoins sanitaires particuliers afin de proposer des priorisations géographiques d’intervention.9
Cette première partie de recherche, qui devait enfin tracer un cadre très général, a été accompagnée par une série de rencontres avec la RT genre, chargé de l’élaboration des premières lignes directrices du processus d’intervention.
8
Entre autres: OMS, ONUFEMMES, UNDP, UE 9
Et ce, à travers l’étude des documents produits par l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie du Sénégal et l’étude des nouveaux plan de développement nationaux (Plan Sénégal Emergent) et locaux.
12 2.2 Ma mission au sein de COSPE Sénégal
Au siège COSPE Sénégal j’étais encadrée comme « Assistante Représentante Pays Sénégal ». Les termes de référence de ma mission à Dakar étaient les suivants :
Assister la Représentante Pays dans ses activités, notamment dans: l’élaboration de nouvelles propositions de projets ;
l’organisation, la coordination et le contrôle des activités des projets en cours ;
la participation aux réunions avec l’équipe ; la participation aux rencontres institutionnelles ; Collecter les expériences directes des bénéficiaires des projets;
Gérer une plateforme en ligne en support du projet « EMI » (Economies Migrantes); Assister à la phase de start-up du projet « Certezze Giovani » (Certitudes Jeunes) ; Gérer la page Facebook COSPE Sénégal.
Comme déjà anticipé, COSPE Sénégal est géré par la Représentante Pays, Mme Laura Vigoriti. Ses fonctions peuvent être englobées dans quatre missions principales :
Fonction politique-institutionnelle (recherche partenariats et alliances) : dans ce cadre, elle est chargée de la création d’accords de partenariats et de la participation aux rencontres de cadres de concertation ou des plateformes interONG10 ;
Fonction de planification de projets et mobilisation des nouvelles ressources : cette action se concrétise dans la participation aux appels à proposition des différents bailleurs (à travers l’élaboration de nouveaux projets), dans la recherche de financements et cofinancements diversifiés et dans la gestion (et, à l’occurrence, dans l’intégration des ressources humaines) de l’équipe locale ;
Fonction de gestion des projets et des initiatives en cours : dans ce cadre, elle effectue des missions d’évaluation périodiques sur le terrain, elle contrôle l’état d’avancement des actions, elle s’occupe du monitorage et suivi des indicateurs, elle suit, sur base trimestrielle, les chefs des projets et, sur base mensuelle, toute l’équipe (de Dakar et Ziguinchor), en plus, elle s’occupe du plan de sécurité du bureau et élabore un Plan d’Investissement annuel destiné au gouvernement sénégalais ; enfin, elle est chargée de la visibilité médiatique de COSPE Sénégal ;
10
COSPE Sénégal est en fait partie de la Pfongue (plateforme des ONG européennes au Sénégal), du groupe Genre de l’Union Européenne, de la Tafaé (Task Force multi-acteurs pour la promotion de l’agroécologie au Sénégal) et du Collectif 5Delta (collectif pour la valorisation des ressources naturelles des territoires de mangrove au Sénégal).
13 Fonction de recherche de partenariats et de financements externes : la RP s’occupe du volet de recherche de financements sur le terrain, à la fois de la part des fondations et d’autre types de bailleurs.
Avant de procéder avec une description détaillée de ma mission au Sénégal, ce que je souhaite est de faire un rappel du cycle de projet, afin de pouvoir ensuite encadrer mes activités dans les diverses phases du cycle.
Cette exposition se sert du « Manuel de Gestion du Cycle de Projet » élaboré par la Commission Européenne en 2001.
(Commission Européenne, EuropeAid, Office de Coopération Affaires Générales Evaluation, « Manuel Gestion du Cycle de Projet », Mars 2001)
1) Programmation : dans ce premier moment du cycle de projet, une ONG est dans la phase de définition des stratégies et des orientations de sa modalité de faire coopération ; dans ce cadre, on élabore par conséquent un document s’appelant « Document de Stratégie Pays » (ou Cadre de Stratégie Pays) pour chaque Pays d’intervention ;
14 2) Identification : le Document de Stratégie Pays met en évidence les besoins et nécessités du Pays, ainsi que ses potentialités. Dans cette deuxième phase on élabore à un niveau embryonnaire les idées de projets en cohérence avec les priorités stratégiques de l’ONG et en cohérence avec les priorités et les besoins du Pays qui ont été précédemment identifiés.
3) Instruction : il s’agit en cette phase de fournir une description détaillée de l’idée de projet. A ce stade, plusieurs acteurs sont impliqués, à savoir : l’équipe de projet, les bénéficiaires et les RT. Toujours tout en tenant compte du Document de Stratégie Pays, le plan de travail est élaboré. Celui diffère un minimum selon le différent bailleur auquel on demandera le financement, mais en général il s’agit, sur la base de l’identification des besoins et de la création d’un arbre à problèmes et d’un arbre à objectifs, d’élaborer un Cadre Logique qui schématise tout le parcours d’élaboration de l’idée de projet. Cet instrument présente l’ensemble des actions11
que le projet vise à entreprendre afin d’atteindre certains résultats, qui contribuent à leur tour à atteindre à la fois un (ou plusieurs) objectif (s) qui réfléchit le problème principale (qu’on aura individué grâce à l’instrument de l’arbre à problèmes) et qui représente le but du projet - l’objectif spécifique - et à la fois un objectif plus générale auquel le projet seul ne peut pas ambitionner, mais que le projet, avec d’autres interventions et éléments, contribue à atteindre, l’objectif général. A côté du Cadre Logique, un chronogramme présentant le calendrier d’exécution des activités est toujours élaboré.
4) Financement : cette phase consiste dans la soumission du projet à un bailleur de fonds. Si le projet sera financé, une convention formelle sera signée entre les parties (chef de fil et éventuels codemandeurs) et les bailleurs, les fonds seront distribués, et les activités pourront être lancées ;
5) Mise en œuvre : à ce stade les ressource financières, mais surtout humaines, sont déclenchées en vue d’atteindre les objectifs spécifique et général. Préalablement le chef de file établi des accords de partenariat avec les partenaires. Pendant toute la durée du projet un suivi régulier assure la correcte mise en place des activités et ressources. A la fin du projet, généralement un ou plusieurs prolongements peuvent être demandés, soit le projet sera clôturé.
11
Les activités et le résultats sont toujours accompagnés par une série d’indicateurs d’impact et de sources de vérification des indicateurs.
15 6) Evaluation : étape fondamentale du cycle du projet, l’évaluation est « une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes d’action, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats 12
». L’évaluation analyse si et comment les objectifs et les résultats ont été atteints, et si les actions se sont bien déroulées. Le but, en général, est d’évaluer l’efficacité, l’efficience, l’impact et la viabilité du projet en question. On a à la fois des évaluations in itinere, à la fin du projet, ou, encore, après son achèvement. L’évaluation contient enfin des conclusions et recommandations pour l’avenir.
2.3 Programmation
Au sein d’une ONG, d’habitude la phase de programmation se compose de deux parties. La partie élaborée au Siège consiste dans la définition des priorités stratégiques de l’organisation. Au niveau du Pays, il s’agit de la rédaction (et de la périodique mise à jour) d’un Document de Stratégie Pays.
Pendant mon stage je n’ai pas contribué à l’identification des stratégies opérationnelles de COSPE, qui étaient déjà e place et qui ont déjà été présentées lors de ce rapport, ni je me suis occupé de la rédaction du Document de Stratégie Pays pour le Sénégal, qui avait été élaboré par la Représentante Pays et était en attente de révision avant d’être publié.
Le travail que j’ai fait dans la phase de programmation s’est concrétisé dans la révision du document avec la Directrice du Département DICO et la Représentante Pays Sénégal. La rencontre avait le but de vérifier la cohérence du document par rapport aux stratégies COSPE, et, au besoin, de les harmoniser. Mon action s’est traduite dans l’application des suggestions reçues au document final. En particulier, je me suis occupée de la mise à jour du chronogramme relatif aux activités des différents projets et de détailler les raison et contenus des interactions que la Représentante Pays aurait eu au cours de l’année avec les Référents Thématiques.
Concernant cette activité, je pense qu’il n’y a pas beaucoup de commentaire à faire, parce que le processus a été pleinement participatif, mais je me suis insérée seulement dans la phase finale, du coup mon rôle, ayant été très marginal, s’est limité au suivi de la rencontre et à l’application pratique des suggestions.
12
Commission Européenne, EuropeAid Office de Coopération, Affaires Générales, Evaluation, mars 2001, « Gestion du Cycle de Projet ».
16 2.4 Identification
En cohérence avec le document stratégique du Pays et les orientations stratégiques de l’ONG, la deuxième phase du cycle de projet est celle de l’élaboration des idées de projet. Bien qu’on ne peut pas lancé un projet sans avoir un appel à proposition auquel le soumettre, en suivant les tendances des appels à proposition précédents des majeurs bailleurs de fonds, il est possible de commencer avec la recherche et la construction de partenariats stratégiques, et par conséquent avec une conception des premiers brouillons de projet.
Pendant mon stage j’ai participé à plusieurs rencontres de consolidation de partenariats déjà existants, comme celui avec des organisations locales ou avec les représentations sur place d’organisations italiennes, et à des rencontres pour la création des nouveaux partenariats dans le cadre d’une nouvelle idée de projet. En l’occurrence, à l’occasion de la préparation d’un projet centré sur les droits et l’accès des femmes à la santé sexuelle et reproductive, j’ai participé aux rencontres avec le Ministère de la Femme, de la Famille et du Genre et le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale ; ensuite, j’ai assisté à la définition des partenariats avec des associations engagées dans la protection des droits humains et des femmes en Italie et au Sénégal.
La phase de recherche d’un partenariat est un moment très important, ainsi que délicat, en raison du danger d’exercer, de la part du partenaire plus « fort », des mécanismes d’arbitrage du pouvoir. Ce que j’ai appris à COSPE est que, pour éviter tout dysfonctionnement et malentendu, il est toujours convenable de mettre carte sur table sur les apports que la propre organisation peut donner au projet, et sur les contributions qu’on s’attend des autres parties. Ensuite, selon les compétences de chaque partie, il est convenable de négocier sur ce qui réellement peut être fait, de manière à pouvoir déjà développer des idées concrètes de projet. Quand tous les potentiels partenaires auront pleine connaissances des autres, on pourra procéder avec la phase suivante.
2.5 Instruction
La phase d’instruction est, probablement, la phase la plus connue, parce que plus visible, de l’entier cycle de projet. Il est en ce moment-ci que les idées de projet prennent forme et se concrétisent dans la réalité.
Pendant mon stage, j’ai pu participer et contribuer très activement à la rédaction de trois propositions de projet.
17 2.5.1. Appel à proposition « 8 per mille »
L’appel à proposition « 8 per mille » est lancé chaque année par le gouvernement italien et élargit des fonds pour quatre lignes d’interventions : faim dans le monde, calamités naturelles, assistance aux réfugiés et aux mineurs non accompagnés, conservation des biens culturels.
Dans le cadre de cet appel à proposition, j’ai eu l’occasion de participer pour la première fois à toute la chaine de production de la proposition de projet. COSPE n’avait pas travaillé dans la préparation d’un projet pour cet appel, et, en plus, l’échéance était très proche à la date de sortie. Du fait d’un manque d’idée de projet, et de la détection (datant la semaine précédant la sortie de l’appel à proposition) de la bonne réussite d’un projet en cours dont les bénéficiaires étaient malgré tout encore en état de nécessité, pour cet appel à proposition COSPE a décidé de proposer une mise à l’échelle de certaines activités du « projet EMI ». Le projet EMI (Economies Migrantes) prévoyait des activités en Italie (impliquant la participation de la diaspora sénégalaise de Florence), et des activités avec des migrants de retours ou potentiels migrants dans la région de Ziguinchor et à Dakar.
Les activités se déroulant à Dakar, après une phase de formation en plusieurs domaines, avaient permis le lancement d’activités avicoles à niveau communautaire, gérées par des jeunes, et l’élargissement de crédit revolving destiné aux femmes.
La mise à l’échelle proposée dans ce cadre concerne les activités à Dakar se déroulant dans la commune de Thiaroye-sur-mer. Ce village traditionnel lebou a était choisi à la fois parce qu’il était particulièrement dans le besoin, et parce que la production avicole commencé grâce au projet EMI, en raison de ses résultats et en raison des prospections de marché, a un potentiel intéressant.
L’équipe qui a travaillé sur cet appel à proposition s’est composée de la Représentante Pays, en même temps chef de ce projet, de l’Animateur des activités à niveau de Dakar, d’un stagiaire et moi (équipe Sénégal), de la RAG pro tempore, de l’expert en procédures des bailleurs de fonds et de l’assistante du département Coopération Internationale (équipe Italie).
Le contexte dans lequel on allait intervenir était déjà très bien connu, mais pour une précise identification des activités à effectuer comme mise à l’échelle, on a commencé notre travail avec un diagnostic rapide. La phase de diagnostic a été précédée par la rédaction d’un TdR, par la successive élaboration d’un questionnaire pour les entretiens et par l’élaboration d’un guide de focus group.
Les Termes de Référence (TdR) contiennent la description du cadre dans lequel l’étude va être effectuée (contexte géographique, économique, culturel et institutionnel de la zone), la description de l’état de la situation à partir des information dont on dispose préalablement, l’objectifs de l’étude, la liste des informations indispensables à collecter, permettant d’analyser et évaluer les
18 besoins, la présentation de la démarche méthodologique qu’on utilisera pendant l’étude, le calendrier et le déroulement de la mission et, enfin, la composition de l’équipe.
La phase proprement du diagnostic a été menées à travers des recherches qualitatives : un focus group et des interviews individuelles.
Méthodologie
Pour le diagnostic sur le terrain, nous avons mené une étude qualitative se composant de: 1) Discussions (sous forme de focus group) avec partenaires et bénéficiaires du projet.
Le focus groupe est commencé avec une présentation des membres (animateurs et participants) ; en ce stade la personne qui prend des notes devrait pouvoir identifier les acteurs et commencer noter leurs interactions et positionnement ; ensuite l’animateur a expliqué l’objectif de la rencontre et le temps que l’activité allait durer (normalement on cherche à ne pas dépasser une heure). Après cette introduction on entre dans la phase plus vive du focus groupe, où les questions sont posées et le débat est incité. Les autres membres de l’équipe aident l’animateur principal afin de s’assurer qu’il n’oublie pas de poser quelques questions ou en cas de difficulté, et ce, avec beaucoup de discrétion.
A la fin du focus group, il est nécessaire de prendre un temps de débriefing et de lecture collégiale des notes. Le mieux est de faire le point après chaque action pour rectifier les erreurs survenues. C’est sur la base de ces rencontres qu’on a ensuite élaboré l’arbre à problèmes.
2) Entretiens ouvertes et détaillées (aux représentants des associations partenaires et aux membres des bénéficiaires) : bien qu’on été doté d’une liste de questions sur des sujets qu’on aurait souhaité traiter, l’interviewer a suit chaque piste même inattendue sortie du discours ; en plus, l’interviewer a approfondi chaque sujet de discussion jusqu’à quand il n’a été « épuisé », ou l’interviewé n’avait plus rien à dire ou jusqu’à quand on avait atteint un accord sur les sujets objet de débat.
Les entretiens individuels ont été soumis à six personnes. La cible initiale était de 16 jeunes hommes et filles, mais pour les raisons expliquées auparavant l’échantillon s’est réduit à 6 personnes, exclusivement hommes. Dans un premier moment, on a collecté des informations sur la condition personnelle de chacun (nom, prénom, âge, statut matrimonial, nombre de personnes vivant dans le ménage, alphabétisation, niveau d’instruction, raisons d’un éventuel abandon scolaire, volonté de reprise des études, volonté de participer à un cours d’alphabétisation et pourquoi, disponibilité de temps à y dédier, activité principales de
19 subsistance). Ensuite, la condition de l’entier ménage a été enquêtée. On a cherché à obtenir des informations sur la quantité de repas quotidiens consommés, sur leur composition et sur la division de la nourriture entre membres de la famille, sur les activités pratiquées par l’interviewée pour l’entretien de la famille, sur le sources de revenu des ménages, sur les difficultés rencontrées pour la prise en charge des ménages, sur les rôles que les jeunes jouent dans les ménage, sur le nombre moyen d’enfants par famille, sur la possibilité d’assurer aux jeunes et aux enfants d’avoir des loisirs et sur la nature et entité des revenus moyens. Troisièmement, on a voulu comprendre les priorités de la population locale, les idées de ces jeunes concernant le moyen de lutter contre la pauvreté dans la communauté, et on a voulu connaître leur opinion sur les actions à mener ensemble pour faciliter la réinsertion des jeunes filles et des jeunes garçons (migrants de retour).
Le dernier moment de l’enquête a consisté dans la soumissionne d’un questionnaire sous forme de « Score de Diversité Alimentaire des Ménages » sur la consommation alimentaire, afin d’estimer la sécurité alimentaire dans la zone. Il s’agit d’un outil d’évaluation de la sécurité alimentaire au sein d’une communauté qui mesure le régime alimentaire des ménages. Ce régime est analysé selon la diversité et la fréquence de consommation de certains produits alimentaires au cours d’une semaine. A chaque groupe d’aliments correspond un facteur de pondération qualitatif qui traduit sa valeur énergétique. Ce facteur de pondération est basé sur la densité des nutriments contenus dans les aliments consommés. Grâce à ces données on peut calculer l’indicateur (score) : si le total est supérieur à 42 alors la consommation est acceptable.
Groupes d’aliments Coefficient de pondération Aliments consommés dans les ménages
Fréquence (jours semaine passée-1à7) Score 1. Aliments de bases (Céréales, Tubercules)
2 Mil, sorgho, riz, maïs,
fonio, tubercules, etc. = fréquence X coefficient. 2. Légumineuses et oléagineux
3 Petits pois, haricot,
arachide, lentille, sésame, etc.
20 3. Protéines végétales (Légume et feuilles) 1 Feuilles et légumes
4. Fruits 1 Mangue, pastèques,
avocat, orange, ananas, etc. 5. Protéines animales
4 Viande, volaille, œuf
et
poisson/crustacés
6. Sucres 0.5 Sucre et produits
sucrés
7. Produits laitiers 4 Lait, fromage, yaourt
8. Huile et graisse 0.5 Huile de cuisson
TOTAL
Score de Diversité Alimentaire des Ménages 13
A la fin du processus, le diagnostic nous a permis de relever que la mise à l’échelle pouvait bien intéresser la mise en œuvre d’activités avicoles avec une approche de filière, donc comprenant des phases au présent absentes : la transformation, la conservation et la commercialisation des produits avicoles.
La phase suivante de l’élaboration du projet a consisté dans l’élaboration participative d’un arbre à problèmes et d’un arbre à objectifs et, ensuite, du cadre logique.
Enfin, nous avons pu compléter le formulaire en partageant entre nous les sections à remplir. Le formulaire de demande de subvention était conçu comme suit.
13
21 a) Description du lieu de déroulement de l’intervention
b) Description du contexte général
c) Description du contexte spécifique et des bénéficiaires d) Indication de la stratégie et des objectifs
e) Résultats attendus f) Cadre logique
g) Modalités d’exécution des activités h) Méthodologie de référence
i) Organisation opérationnelle avec spécification des ressources humaines et physiques employées
j) Contexte opérationnel de référence k) Suivi et évaluation
l) Description détaillée de l’intervention qui sera réalisée et de chaque phase d’actuation m) Chronogramme
n) Durabilité (économique et financière, institutionnelle, socio culturelle, environnementale) o) Budget
Le projet a enfin été envoyé au siège à Florence, où la spécialiste en cadre logiques et le spécialiste en budget, ainsi que la RAG, ont fait une révision finale avant de l’envoi au bailleur de fond. Dans son ensemble, le processus m’est semblé efficace. Même si à élaborer dans l’urgence, le processus a été participatif et a impliqués toutes les parties prenantes.
La préparation du diagnostic a impliqué toute l’équipe de projet qui était basée à Dakar ; le guide d’entretien et de focus groupe, et le choix d’insérer les score de diversité alimentaire des ménages a suit un processus de brainstorming. Les guides, avant d’aller sur le terrain, ont été testés à travers l’implication de personnes tiers n’ayant pas participa à leur élaboration. La quantité d’informations collectées a été satisfaisante et utile à la rédaction du projet. La phase de construction de l’arbre à problèmes, à objectifs et du cadre logique a été engageant et ce grâce à une grande préparation et professionnalisme de la Représentante Pays, qui s’est occupée de l’entière coordination des activités. Pour ce faire nous avons utilisé du matériel approprié : tableaux, post-it, crayons, etcetera. Seul le moment du focus group a présenté des problèmes plutôt important, et ce sera sujet de traction du chapitre troisième.
22 2.5.2 Appel à proposition « Eau et Climat »
Cet appel à proposition a été lancé par la fondation France Libertés-Fondation Danielle Mitterrand, pour laquelle COSPE n’avait jamais postulé.
En ce cas-ci, il s’agissait d’un appel à proposition qui fournissait un financement modeste, et le siège a par conséquent décidé de l’utiliser comme moyen de demande de cofinancement pour un projet déjà en cours et proche à la clôture : « Promotion du Contrôle Citoyen et du droit à l’Eau et à l’Assainissement au Sénégal ».
L’équipe de projet s’est composée par la Représentante Pays, la Chef de Projet, le partenaire sénégalais du projet – PAEDD - et moi (équipe Sénégal) et de la RAG et de l’expert en budget (équipe Italie).
Concrètement, le travail s’est divisé en 5 phases. Dans la première, je me suis occupée d’étudier cadre logique, budget et état d’avancement du projet à cofinancer, ainsi qu’à élaborer un brouillon de projet. Dans une seconde phase, j’ai pu profiter de quelques rencontres séparées avec la Représentante Pays et la Chef de projet, qui m’ont donné un avis sur le travail mené jusqu’à ce moment-là et m’ont donné des suggestions techniques. Ensuite, toute l’équipe de projet s’est réunie (RP, Chef de projet, représentants des partenaires et moi) et, avec un processus participatif, nous avons révisé chaque section du formulaire à remplir, tout en commençant par parvenir à un accord sur le cadre logique (et donc activités à mener, résultats à atteindre et objectifs auxquels aspirer). Dans une quatrième phase, avec la RP nous nous sommes occupées de la finalisation de la compilation du formulaire de soumission et, dans la dernière phase, le formulaire a été envoyé à l’équipe Italie, qui s’est occupée de la révision finale, de joindre les annexes et de l’envoyer à la fondation bailleur de fonds.
Le formulaire de demande de subvention demandait de fournir des informations sur le contexte général et spécifique dans lequel on voulait intervenir, la description de la population qui sera impliquée, le cadre logique du projet, l’individuation des méthodes de suivi et évaluation, le chronogramme, la description détaillée des activités, le risques du projet, la description de comment on l’entendait gérer et coordonner (et avec quel moyens), une présentation de l’impact visé, un budget prévisionnel et le méthodes prévus de communication sur le projet.
L’élaboration de cette demande de cofinancement a été compliquée en raison d’une difficulté de travail d’équipe, qui, par contre, été justifié du fait que le staff avait déjà organisé des activités de terrain avant le lancement de l’appel à proposition.
En ce cas-ci la coordination a été problématique pour plusieurs raisons. Premièrement, un partenariat avec la fondation était une première pour COSPE et aucun travail de préparation n’avait
23 pas été lancé, ensuite la chef de projet et les partenaires avaient déjà la semaine planifiée avec des importantes activités de terrain et la Représentante Pays venait de recevoir une mission provenant du siège. En tous cas, nous sommes avons réussis à surmonter les obstacles de coordination, et le projet a été soumis.
La seule remarque que je peux faire dans ce contexte concerne la section, basée à Florence, du « groupe fondations » qui s’occupe précisément de monitorer l’activité des fondations susceptibles de donner des financements aux ONG. Leur travail pourrait, peut-être, être un peu plus systématique afin de donner aux équipes de projet des communications plus rapides au moment où l’on prévoit qu’un appel à proposition ira sortir. En même temps, il peut quand-même toujours arriver que de manière imprévue des opportunités se présentent, comme pourrait avoir été le cas pour cet appel.
2.5.3 Appel à proposition « BANDO OSC 2018 »
Comment anticipé, le travail préparatoire pour l’élaboration de ce projet était commencé dès que j’avais débuté mon stage à Florence.
Une fois arrivée à Dakar, la phase préparatoire précédente la sortie de l’appel à proposition s’est divisée en plusieurs étapes. Après peu de jours de mon arrivé, une première rencontre institutionnelle a été organisée entre COSPE, partenaire italien (un Centre de Santé basé en Toscane) et Ministère de la Femme, de la Famille et du Genre du Sénégal, avec le but à la fois de tester une volonté de partenariat de la part de l’institution locale, à la fois de recueillir des informations concernant la situation féminine face aux droits de la santé sexuelle et reproductive. La rencontre nous a aussi donné des premières indications sur la localisation de l’intervention. Ensuite, dans une deuxième phase, une mission de prospection dans la région de Sédhiou a été organisée, afin de collecter des informations de la part des civilités locaux et des usagers des services. Pour ce faire, des entretiens individuels avec Préfecture, Gouvernorat, Centre de Santé, Région Médicale et délégation locale du Ministère de la femme ont été organisées. Les entretiens se composaient de questions ouvertes finalisées à découvrir les problématiques sanitaires majeures pour les femmes et jeunes femmes et les besoins des structures de santé. Successivement, un focus group mixte avec les usagers des services de santés s’est tenu. Le lendemain de la mission de prospection toute l’équipe ayant participé s’est réunie pour faire un débriefing et pour élaborer un premier arbre à problème. La mission de prospection a été suivie par l’élaboration d’un Needs Assessment qui a aidé à perfectionner l’arbre à problèmes e qui a été ensuite partagé avec tous les partenaires.
24 Entre-temps, l’appel à proposition est sorti, et, avec le formulaire complet, nous avons pu commencer à travailler sur la transformation de l’arbre à problèmes en arbres à objectifs, et à élaborer notre logique d’intervention. Un calendrier opérationnel a été élaboré et partagé à tout partenaire.
Tout le processus est scandé par des réunions périodiques avec les différentes personnes impliquées (Responsable Thématique genre, partenaires) ainsi que par des réunions moins fréquentes avec la direction du département DICO, qui a la tâche de nous renseigner et suivre sur la démarche technique. A court terme une rencontre avec le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale est prévue.
Jusqu’à ce moment, le procès a été plutôt complexe mais extrêmement intéressant. Tous les acteurs ont participé, avec une prévalence de COSPE en vertu de son rôle de chef de file. L’élaboration du projet bénéficie d’une expertise technique très élevée. La Représentante Pays est en fait une experte en écriture et gestion de projet de coopération internationale, le partenaire italien et le Ministère sénégalais de la Santé sont des experts en domaine de santé, la Référente Thématique est une experte en genre avec une expérience pluriannuelle sur des projets d’autonomisation des femmes. Le seul, mais important, problème que j’ai relevé concerne l’implication des femmes-mêmes, en tant que sujets, usagers des services de santé, et bénéficiaires du projet. Elles ont participé à la définition des besoins à travers un focus group mixte qui n’a pas été associé à un focus group féminin et qui, à mon avis, a été caractérisé par plusieurs dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements feront objet du dernier chapitre.
2.6 Financement
Après avoir élaboré l’idée de projet, afin que les activités puissent démarrer il faut obtenir le financement. Pour le financement d’un projet les acteurs doivent prendre en considération plusieurs facteurs qui sont liés à la spécificité des bailleurs de fonds et agences, notamment :
Les priorités institutionnelles, géographiques e sectorielles des bailleurs ;
La préférence que certains bailleurs de fond ont par rapport aux méthodologies à utiliser ; Les formats des formulaires de présentation des projets ;
Les critères d’éligibilités spécifiques de chaque appel à proposition.
A la suite du processus de sélection, les ONG ayant un projet qui a été financé devront signer un contrat avec le bailleur.
25 2.7 Mise en œuvre
Les TdR de mon stage prévoyaient ma participation à la phase de mise en œuvre du projet « Certezze Giovani », qui a malheureusement subi des retard et pour lequel le début a été décalé à la fin du mois de novembre.
Ce que j’ai pu activement faire de la mise en œuvre a été le suivi budgétaire du projet EMI et, marginalement, d’autres projets. J’ai profité d’une période de formation dans le bureau finances à Dakar, et, ensuite, j’ai continué travailler sur la tache dans le bureau COSPE de Ziguinchor.
Personnellement, je me suis occupée de la récolte des pièces concernant les activités du projet EMI se déroulant à Ziguinchor.
La soi-disant « récolte des pièces » sert à vérifier la justification et légitimité des dépenses, ainsi que leur conformité par rapport à la normative interne de COSPE et à celle du bailleur de fonds, afin de comprendre si les dépenses seront éligibles.
Les bailleurs de fonds, en fait, demandent un compte rendu qui suit certains critères afin que les dépenses soient éligibles. Alors, à chaque fois où une dépense ou un déplacement est effectuée, il faut récupérer la facture prouvant sa légalité, l’autorisation à la dépense, le bon de décaissement ainsi que toute pièce supplémentaire. Après en avoir vérifié la conformité, la dépense doit être enregistrée (tout en suivant les lignes budgétaires du projet) dans le logiciel en ligne, le journal de caisse.
2.8 Evaluation
L’évaluation est l’«appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. Le terme « évaluation » désigne également un processus aussi systématique et objectif que possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement projetée, en cours ou achevée ». 14
14
Direction Générale des Relations Extérieures Direction Générale du Développement- EuropeAid, Office de Coopération Unité Commune Évaluation, 2006, « Méthodologie D’évaluation De L’aide Extérieure De La Commission Européenne ».
26 L’évaluation a différentes finalités, notamment : d’apprentissages, normatifs et instrumentaux. La fonction d’apprentissage consiste dans la collecte, analyse et interprétation des informations : il s’agit de faire une comparaison entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. La fonction normative se traduit dans l’expression d’un jugement à travers des critères de référence. Celle instrumentale, enfin, fait référence à l’utilité de l’évaluation, à la contribution pratique à l’amélioration des projets qui devient procès d’apprentissage pour les diverses sujets impliqués sur la signification et les conséquences de leurs actions et décisions ; pour ce faire, il serait essentiel valoriser un approche participatif de l’évaluation15
, qui favoriserait la compréhension des actions à faire dans le futur16. Concernant l’étape de l’évaluation, pendant mon stage j’ai eu l’occasion d’assister à deux missions d’évaluation : l’une sur un projet financé par le Ministère de l’Interieur italien avec la Région Toscane, et l’autre financé par la Région Émilie-Romagne. Bien évidemment, mon rôle a été celui de spectatrice ; toutefois, à la fin de chaque rencontre de toute nature, la représentante pays organise systématiquement des rencontres avec l’équipe ayant participé à l’activité pour avoir des retours et des commentaires.
Les deux mécanismes d’évaluation des deux projets susmentionnés sont similaires, par conséquent je me limiterai à en exposer qu’un seul.
Le projet en évaluation était « L’altra metà del mare - Soutien aux femmes transformatrices du poisson dans la commune de Kafountine ». Il s’agit d’un projet de 18 mois démarré en 2017 qui avait pour but celui de contribuer à améliorer les conditions socio-économiques des femmes transformatrices des produits dérivant de la pêche dans la commune de Kafountine- Région de Ziguinchor (objectif spécifique). Les efforts se dirigeaient par conséquent au renforcement de l’activité économique, des capacités et du rôle des femmes dans leur communauté.
L’évaluation est un processus long qui s’adresse à la fois aux bénéficiaires du projet, aux partenaires et à l’équipe de projet.
Les questions à poser reflètent 5 grands défis, et à la fin de chaque section l’évaluateur insert ses suggestions :
- pertinence/relevance : ici le degré de prise en compte du contexte et des problèmes existant est jugé, ainsi que la cohérence du projet par rapport aux atteintes des bénéficiaires, les stratégies du bailleur de fonds, les politiques de développements ;
15
M. Rossi, 2010, « La sostenibilità come criterio di valutazione nella Cooperazione allo sviluppo della Commissione Europea », in Energia, Ambiente, Innovazione, Vol. 5 , 2010.
16World Health Organization, 1981, « Health programme evaluation : guiding principles for its application in the managerial process for national health development ».
27 - efficience : elle mesure l’optimisation dans l’utilisation des ressources (humaines,
physiques, financières et de temps) pour réaliser des résultats concrets et de qualité,
- efficace : est l’évaluation du degré d’obtention des objectifs spécifiques sur la base du cadre logique du projet ; cela signifie comprendre si les résultats ont effectivement contribué à l’objectif spécifique;
- durabilité : il s’agit de la capacité du projet de produire et reproduire des bénéfices même après la fin du projet ; d’habitude on parle de durabilité financière/économique, institutionnelle, socioculturelle, environnementale et technologique ;
- impact: est la mesure des effets, directes ou indirectes, prévus et non prévus, provoqués par le projet sur le contexte où il est intervenu. Il se mesure sur la longue période ; il s’agit ici de comprendre si le projet a contribué à atteindre l’objectif général.
L’évaluation des projets est très intéressante et potentiellement très utile.
Je pense qu’elle présente seulement un facteur de risque : les partenaires locaux, tandis que les bénéficiaires, peuvent ne pas se sentir libres de s’exprimer en raison du fait qu’ils peuvent craindre une interruption des interventions en leur faveur.
Pour surmonter ce problème, il serait convenable un approche plus participative qui compris la participation aux processus d’évaluation d’une sorte de « facilitateur » local qui puisse de manière majeure mettre à l’aise les participants.
28 III
Une mise en perspective de l’instrument des focus group
Dans cette partie finale de mon rapport de stage je partirai de l’expérience directe dont j’ai pu profiter pendant ma période à COSPE Sénégal d’assister à la récolte des données tout en me concentrant sur la méthode des focus group, pour arriver à une critique de ces derniers et à une proposition des mesures correctives.
Après une brève description des méthodes utilisées, je ferais un focus sur l’instrument des focus group, ayant pu participer à la préparation et au déroulement de deux focus group dans deux contextes diverses ; après en avoir décrit processus et développement, j’arriverai à un examen de ceux qui, à mon avis, ont été leurs dysfonctionnements principaux. Le but de cette brève dissertation est, à travers des exemples pratiques, de comprendre comment les dysfonctionnements peuvent amener à d’éventuelles distorsions cognitives qui impactent dans la prise de décision dans le cadre des projets de coopération internationale au sein d’une ONG.
Avant de commencer avec la dissertation, il faut préciser qu’une bibliographie sur cet aspect spécifique est limitée ; par conséquent tout ce que j’ai élaboré dérive de réflexions personnelles que j’ai élaborées pendant mon stage et des échanges que j’ai pu avoir avec les membres de COSPE et d’autres ONG au Sénégal.
3.1 La récolte des données
La récolte des données est une étape fondamentale dans la phase de conception de l’idée de projet. Même s’il est fréquent que ce soient les appels à propositions-mêmes à donner des indications sur les secteurs prioritaires d’interventions, ou si d’habitude les ONG interviennent en suivant les volets dont ils sont plus expertes ou, encore, en accord avec les lignes stratégiques d’action de l’organisation, il est toujours nécessaire une phase d’approfondissement du contexte dans lequel on opérera, afin de mieux comprendre causes et problèmes principaux d’une certaine zone, pour en élaborer des solutions efficaces.
Les méthodes de recherche sont multiples, en général catégorisables en deux grandes familles : les méthodes quantitatives et celles qualitatives17, les deux utilisées dans le but de connaitre pour résoudre, ou mitiger, un problème social.
17
Pour la description des deux méthodes on fera référence à : L.M. Daher, 2015, « Appunti di metodologia della ricerca sociale », Université de Catane.
